【文章內(nèi)容簡介】 成銷售和回款任務(wù) (收集哪些信息對客戶風(fēng)險管理最有價值，如何從各類信息中分析出客戶風(fēng)險走勢，采用什么清欠手段和程序最恰當(dāng)，等 ) 雖然由銷售承擔(dān)收款責(zé)任、并有獎懲考核，但銷售畢竟不具備完全的獨立性，其利益與客戶利益和公司利益均有一定的關(guān)聯(lián)，因而也需要信用管理的監(jiān)督和提示 根據(jù)信用環(huán)境、公司經(jīng)營階段、信用管理基礎(chǔ)等方面的差異，上述五項職能的開展深度是 有區(qū)別有輕重 的 A1 建立信用部門：職能定位 在賒銷的歷史問題多、欠款額大賬齡長的公司，信用管理者要在逾期賬款追收上投入很多精力：根據(jù)不同客戶的特征和欠款的風(fēng)險階段，為銷售制定有效的清欠策略，督促清欠，并聯(lián)絡(luò)公司內(nèi)外的法務(wù)機構(gòu) 企業(yè)存在賒銷的歷史問題和陳年欠款，這一職能需要較深入地開展工作 企業(yè)：開展深度？ 客戶檔案管理 服務(wù) 監(jiān)督 逾期賬款追收 市場開拓 好的信用管理者能通過客戶信息的深度分析，提供銷售有價值的客戶發(fā)展建議，并通常有一套自己的外部資訊渠道 企業(yè)面臨的是國內(nèi)的信用環(huán)境，這一職能是易想難行：信息量不充分，外部資訊渠道透明化程度很低 企業(yè)：開展深度？ 在需要重建 /新建客戶檔案的公司，客戶檔案管理是信用管理者的工作重點：除了在數(shù)據(jù)庫中動態(tài)更新信用政策外，也包括設(shè)計一整套的信用調(diào)查表，指導(dǎo)和督促銷售在數(shù)據(jù)庫中反映即時、全面、真實的客戶信息 企業(yè)的客戶檔案管理職能較弱，要建立電子化的客戶數(shù)據(jù)庫還有一個過程，這一職能的工作量不在少數(shù) 企業(yè)：開展深度？ 注：開展深度 1為最低， 5為最高 A1 建立信用部門：職能定位（續(xù)） 客戶授信 服務(wù) 監(jiān)督 應(yīng)收賬款管理 任何有賒銷的公司，從合同訂立開始，信用管理者的應(yīng)收賬款管理也開始了：雖然電話 /實地催款是銷售的行為，賬齡分析是財務(wù)報告，但過程卻是由信用管理者來掌控、跟蹤和指導(dǎo)的 企業(yè)要從賒銷開始時就防患于未然，這一職能雖然多是日常工作，但做到容易做好難，必須不斷加強 企業(yè)：開展深度？ 任何有賒銷的公司，客戶授信既是信用管理者工作的開始，也是他們運用最多專業(yè)能力、投入最大的領(lǐng)域：根據(jù)客戶總體類型和公司的資金水平，建議公司的信用總則；編制信用分析報告，并以此建議各客戶的信用政策 企業(yè)將可能出現(xiàn)一些新授信的客戶，這一職能立大于行，壓力和風(fēng)險都比較大 企業(yè)：開展深度？ 總的來說，企業(yè)的信用管理職能可能在監(jiān)督上遠(yuǎn)多于服務(wù)，特別在后三項職能上 客戶授信： “ 準(zhǔn) ” 應(yīng)收賬款管理： “ 勤 ” 客戶檔案管理： “ 到 ” A1 建立信用部門：職能定位（續(xù)） 機構(gòu)位置的設(shè)計要兼顧信用管理的實施效率和效果 同樣規(guī)模的公司，信用管理的機構(gòu)設(shè)置至少不下三種做法，這其中的選擇取決于企業(yè)的文化和傳統(tǒng) ? 做法一：直接由財務(wù)負(fù)責(zé)信用管理，在財務(wù)部內(nèi)設(shè)信用經(jīng)理 (與財務(wù)科長平級，由總會計師領(lǐng)導(dǎo) )，由最高管理層協(xié)調(diào)與銷售的沖突 ? 如果這樣做沒有傳統(tǒng)，其效率和效果都可能存在問題：銷售通常會將財務(wù)的信用管理視為干涉，導(dǎo)致最高管理層頻繁協(xié)調(diào)它們之間的沖突， “嚴(yán)管 ”反而成了 “管不到 ” ? 做法二：基本由銷售負(fù)責(zé)信用管理，在銷售機構(gòu)內(nèi)設(shè)獨立的信用經(jīng)理，由銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時最高管理層需要較多的參與和把關(guān) ? 這樣做是受制于傳統(tǒng)的無奈，在很多國企中很難接受信用管理的概念，不能接受將風(fēng)險制衡放在銷售之外的設(shè)計，但它的效果可能存在問題 ? 做法三：設(shè)獨立的信用經(jīng)理，在銷售部門辦工但不歸屬于銷售，同時設(shè)信用監(jiān)控委員會 (由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)，銷售經(jīng)理和總會計師組成 )，信用經(jīng)理直接由委員會負(fù)責(zé)人 (最高管理層 )領(lǐng)導(dǎo)和考核 ? 這樣做是以最高管理層的事前審核部分代替了事后協(xié)調(diào)，在銷售部門辦公是出于效率的考慮 (銷售和信用管理的工作聯(lián)絡(luò)，遠(yuǎn)大于財務(wù)和信用管理的工作聯(lián)絡(luò) )，但它對信用管理者能力的要求是最高的 A2 建立信用部門：機構(gòu)位置 因為新，才需要信用管理手冊去延續(xù) ? 因為有沖突和協(xié)調(diào)，更需要信用管理手冊去規(guī)范 : ? 信用管理小組的使命 ? 信用管理小組的任務(wù)和目標(biāo) ? 信用管理小組的組織結(jié)構(gòu)和編制 ? 信用管理小組的崗位職責(zé)描述 ? 信用管理的工作流程 ? 信用監(jiān)控委員會對信用管理小組的正式授權(quán) ? 對信用管理小組的考核和監(jiān)督 ? 客戶授信政策 ? 信用政策的掌握尺度 ? 賒銷合同的條款定義 ? 擔(dān)保和抵押的操作和要求 ? 收款政策 ? 標(biāo)準(zhǔn)表格匯編 A3 建立信用部門：信用規(guī)范的框架 突出信用委員會的權(quán)威性、銷售和財務(wù)部門的參與性、信用管理小組的專業(yè)性 信用委員會 信用管理小組 財務(wù)部 銷售部門 大區(qū) 規(guī)定 使命 /目標(biāo) 規(guī)定 考核監(jiān)督 規(guī)定 組織編制 意見反饋 建議 工作流程 討論核準(zhǔn) 意見反饋 建議 授信政策 建議 收款政策 建議 標(biāo)準(zhǔn)表格 討論核準(zhǔn) 意見反饋 接受培訓(xùn) 接受培訓(xùn) 注：紅色上起的箭頭表示從內(nèi) /外渠道獲得的資料； 紅色下起的箭頭表示編制的單據(jù)；紅框是開始框；藍(lán)底框表示銜接框 (下同 ) 接受培訓(xùn) A4 建立信用部門：信用規(guī)范制定流程 信用總則的制定要利用信用委員會的協(xié)調(diào)力和權(quán)威性 信用總則包括：客戶的信用標(biāo)準(zhǔn)、所有賒銷的信用總額度、現(xiàn)金折扣的基本政策、信用額度和交易額的關(guān)系、信用期限和交易額的關(guān)系等 ?信用管理者論證：在專業(yè)觀點，我們可以承受多大的信用風(fēng)險 ?決策者判斷：在戰(zhàn)略觀點，我們需要承受、又愿意承受多大的信用風(fēng)險 信用總則的制定，應(yīng)當(dāng)反映出雙向的推導(dǎo)和平衡 信用總則的制定，應(yīng)當(dāng)是決策層在前、信用管理者在后的論證、說服和協(xié)調(diào)過程 ?信用管理者與銷售、財務(wù)的關(guān)系是服務(wù)也是監(jiān)督，有依靠也有協(xié)調(diào)；他的決策總有主觀因素，因而也不可避免爭議；他職務(wù)不高，卻經(jīng)常需要介入創(chuàng)收部門和資金部門的業(yè)務(wù)活動 ?他之所以能在大多數(shù)情況下處理好上述矛盾，而不是推向決策層，靠的是信用總則這把尚方劍 B 制定信用總則 信用委員會 信用管理小組 財務(wù)部 營銷中心各部門 提供同業(yè)信用制度作為參考 根據(jù)公司資金總預(yù)算的情況提供松緊尺度 分析客戶類型 計算和建議信用總則 由信用委員會組織四方討論，確定信用總則 各銷售大區(qū)、或者營銷中心在執(zhí)行中，可以根據(jù)銷售情況，建議調(diào)整信用總則 財務(wù)總監(jiān)可以根據(jù)資金風(fēng)險，建議調(diào)整信用總則 信用委員會負(fù)責(zé)人可以組織臨時行業(yè)，要求調(diào)整信用總則 信用經(jīng)理可以根據(jù)新的行業(yè)信用動態(tài)和客戶動態(tài)，建議調(diào)整信用總則 B 制定信用總則（續(xù)） 新客戶授信是信用風(fēng)險管理的根源 重點說明 /分解流程 C1 接受初始交易 流程 C2 全面調(diào)查跟蹤 流程 C3 信用分析評定和授信傳達 流程 C4 信用調(diào)查的內(nèi)容 接受初始交易 全面調(diào)查跟蹤 信用分析評定 授信傳達 C 新客戶授信：總述 初始交易前，至少對客戶的誠信和基本實力有六、七成的了解 /把握 大區(qū)代表 銷