【文章內(nèi)容簡介】 廠中任何時刻都有85%的工人沒有做工作 : 5%的人看不出來是在工作 25%的人正在等待著什么 30%的人正在為增加庫存而工作 25%的人正在按照低效的標準或方法工作 清除非增值作業(yè) 為什么流程存在問題？ ? 市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng) ? 企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持 ? 面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下 ? 流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范 ? 手工管理手段制約了流程的效率 圖：流程再造的基礎(chǔ)理論體系 流程管理 理論 整合 理論 無邊界 組織理論 顧客導 向理論 企業(yè)信息化理論 企業(yè)信息化理論 五個理論的相互關(guān)系 ●顧客導向理論 ——流程再造的根本目標 ●組織整合理論 ——實現(xiàn)目標的有效途徑 ●無邊界組織理論 ——實施整合的基本保障 ●企業(yè)信息化理論 ——流程再造的現(xiàn)代化手段 ●流程管理理論 ——流程再造的全部工作要通 過流程管理這一新興職能 來完成 BPR的主要原則 ? 從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 ? 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 ? 組織為流程而定，而不是流程為組織而定 ? 充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用 ? 客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分 ? 信息資源的一次性獲取與共享使用 企業(yè)組織分工模式圖 上游企業(yè) 下游企業(yè) 市場交換 市場交換 市 場 企業(yè) 橫向分工 社會分工 社會分工 縱向 分工 供應(yīng)商 顧客 企業(yè)流程 設(shè)備 方法 原材料 評價指標 人力 環(huán)境 產(chǎn)出 產(chǎn)品 /服務(wù) 投入 產(chǎn)品 /服務(wù) 流程觀指導下的企業(yè)模型 上游部門 內(nèi)部顧客 工作過程 產(chǎn)出 投入 通用的流程模型 產(chǎn)品 /服務(wù) 產(chǎn)品 /服務(wù) 以流程再造為中心的組織變革的內(nèi)容 企業(yè)文化重塑 組織結(jié)構(gòu)變革 流程再造 組織運行機制設(shè)計 企業(yè)信息化建設(shè) 從功能到流程轉(zhuǎn)化的概念 功能驅(qū)動運營 第一階段 第三階段 關(guān)鍵流程驅(qū)動運營 電力工程建設(shè) 采購 設(shè)備維護 客戶 采購申請到付款 資產(chǎn)管理 電力項目管理 傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制 流程概念打破職能層級體制的界限 ,直達客戶 流程得以承認，但功能處于主導 電力工程建設(shè) 采購 設(shè)備維護 第二階段 基于流程的組織模式圖 信息化平臺 高層管理團隊 支持職能 支持職能 信息化平臺 信息化平臺 信息化平臺 顧 客 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 流程團隊 流程團隊 流程團隊 流程團隊 流程團隊 流程團隊 流程團隊 流程團隊 流程團隊 流程 流程 流程 業(yè)務(wù)流程重組的涵蓋范圍 營運流程 管理支持流程 信息技術(shù)管理 行政事務(wù)管理 財務(wù)管理 固定資產(chǎn)管理 人力資源管理 預(yù)算管理 品質(zhì)管理 研發(fā)管理 采購管理 庫存管理 專業(yè)制造 總裝管理 營銷管理 BPR 如何付諸實現(xiàn)？ 方法 技 術(shù) 工 具 醫(yī)生如何看??？ 先診斷，再開處方， 繼續(xù)觀察治療效果 針灸；食補；化療； 中草藥；聽診器 BPR 25種； 72種； 102種 ?應(yīng)該扶值什么樣的變化？ ?流程需要多少人？怎樣來組織這些人？ ?賦權(quán)利什么程度？ ?需要具有什么樣特點的人員？ ?需要哪些技術(shù)人員？ ?如何招聘所需人員？ ?聘用條件是什么？ ?員工應(yīng)怎樣發(fā)展？ 設(shè)計流程對人員的要求 TQM與 BPR ? TQM全面質(zhì)量管理 （ total quality management） ? 共同點：把過程作為分析的關(guān)鍵要素，制定嚴格的績效測量指標，要求企業(yè)工作方式做出相應(yīng)的變化，要求高層管理人員領(lǐng)導和負責推動這些變化。在獲得期待的成 果之前要花費一到兩年的時間投資。要建立新的信息系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)。 ? TQM的定義： 以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)的一種管理方式或管理理念。通過使顧客滿意來實現(xiàn)組織的長期成功并增進組織全體成員及全社會的利益，是全面質(zhì)量管理的根本目的所在。是一套以質(zhì)量為中心的，綜合的，全面的管理方式和管理理念。 ? 改革開放后，我國從日本引進全面質(zhì)量管理的理念和實踐，并在實踐中形成“三全”，即全過程、全員和全面的質(zhì)量。 日本歸納的 TQM的十個特征 ? 在最高管理層領(lǐng)導下的企業(yè)所有部門和全體成員參加的質(zhì)量管理活動 ? 在經(jīng)營管理活動中堅持徹底的質(zhì)量優(yōu)先 ? 方針展開和方針管理 ? 質(zhì)量管理診斷的活用 ? 從研究開發(fā)一直到銷售和售后服務(wù)的全過程質(zhì)量保證活動 ? 質(zhì)量管理小組活動 ? 質(zhì)量管理的教育和培訓 ? 質(zhì)量管理方法的開發(fā)和運用 ? 由制造業(yè)向其他領(lǐng)域的擴展 ? 全國性的質(zhì)量管理推進活動 ? 戴明（ 19001993年） ： ? 美國質(zhì)量管理學家，統(tǒng)計學家，管理顧問，從1946年開始，擔任紐約大學管理學院教授長達46年之久。 ? 1950年，戴明應(yīng)邀向日本工商人士講授統(tǒng)計質(zhì)量管理，此后連續(xù)去日本講學與咨詢，對于統(tǒng)計質(zhì)量管理在日本的普及和深化發(fā)揮了巨大的作用。 ? 1951年，日本科學技術(shù)聯(lián)盟設(shè)立了以戴明的名字命名的著名獎項 戴明獎。 ? 戴明的一生中曾獲得了多種榮譽，其中包括美國總統(tǒng)頒發(fā)的“國家技術(shù)獎”，和日本裕仁天皇頒發(fā)的“勛二等瑞寶章”勛章。 ? 1980年，為了促進國人對于質(zhì)量的重視，美國全國廣播公司推出了一個名為：“ 日本人能夠做得到，我們?yōu)槭裁床恍??”的專題節(jié)目。節(jié)目對于戴明在日本所發(fā)揮的傳奇般的作用作了披露。此后，戴明的理論在美國受到了廣泛的關(guān)注和認可，他本人也被聘為多家大公司的顧問。 ? 二者的區(qū)別 ： TQM可以被視為對過程的改善，而 BPR是過程的變革。 TQM中，獲得 10%的改善便是成功，從當前 狀態(tài)開始不斷完善，強調(diào)上下結(jié)合，強調(diào)通過統(tǒng)計過程控制使過程中不可解釋的偏差最小化。二者往往由組織中的不同職能所發(fā)動， TQM通常由制造或質(zhì)量控制部門發(fā)起，因此，試圖將二者相互替代是不可能的。 ERP與 BPR ? ERP（ Enterprise Resource Planning）， 由 MRPII系統(tǒng)發(fā)展而來， 擴展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)。在 ERP系統(tǒng)設(shè)計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化不僅組織 “ 大批量生產(chǎn) ” ，還要組織 “ 多品種小批量生產(chǎn) ” 。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。 ? 以業(yè)務(wù)流程重組 BPR（ Business Process Reengineering） 為主要內(nèi)容的 管理模式革命 和以 ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的 管理手段革命 ， 我 們稱之為面向二十一世紀的“ 數(shù)字化管理 ” 革命 ， 二者往往是相互伴隨的 。 ? ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的兩個前提： 前提之一 ：企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程重組 前提之二 ：管理咨詢公司組織 ERP實施 ? ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對企業(yè)整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管理，其應(yīng)用與企業(yè)業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)。為了保證 ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功并達到預(yù)期的應(yīng)用效果，必須首先對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計。另一方面， BPR的實施成功并達到企業(yè)管理業(yè)績的顯著性改善，必須借助ERP系統(tǒng)作為技術(shù)手段和管理工具。這兩方面說明，BPR與 ERP互為成功的前提條件 。 ? 此外， ERP系統(tǒng)還實現(xiàn)了對企業(yè)全部資源的一體化管理，而這點正是 BPR所不能解決的，因而 ERP系統(tǒng)又是企業(yè)實施 BPR的重要補充，更有助于 BPR的實施達到預(yù)期目標。 ? 因此，在企業(yè)實施 BPR的同時應(yīng)用 ERP系統(tǒng)，對于現(xiàn)代企業(yè)管理而言是一種最完美的結(jié)合。 BPR 診斷 優(yōu)化設(shè)計 切換 ERP 解決方案設(shè)計 ERP標準功能 可以實現(xiàn)的流程 通過改進 ERP 可以實現(xiàn)的流程 ERP不可能 實現(xiàn)的流程 ERP標準功能 通過二次開發(fā) 實現(xiàn) 手工處理 BPR流程處理 實施 BPR/ERP的結(jié)合 ? 全球 ERP / MRP II市場上年收入排名從第一到第五位的德國 SAP公司、美國 Oracle公司、荷蘭 BAAN公司、美國 J. D. Edward公司、美國SSA公司紛紛進駐中國市場 ? 1998年 6月 26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盤、恒遠、達易國內(nèi) 8家著名財務(wù)軟件廠商聯(lián)合宣布進軍 ERP領(lǐng)域 ? 企業(yè)卻反映不一，總體上反應(yīng)遠沒有供方熱烈。綜合起來，按企業(yè)對 ERP系統(tǒng)認識的不同，可劃分出三類典型企業(yè)： ? 以進為 “ 上 ” 型： 一汽 1996年 1月開始使用 SAP的 R/3系統(tǒng) ? 盲目樂觀型： 混淆了 “ ERP軟件 ” 與 “ ERP系統(tǒng) ” 的概念 ? 懷疑觀望型 ： 持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)