【正文】 組織這些人？ ?賦權(quán)利什么程度？ ?需要具有什么樣特點的人員？ ?需要哪些技術(shù)人員？ ?如何招聘所需人員？ ?聘用條件是什么？ ?員工應(yīng)怎樣發(fā)展？ 設(shè)計流程對人員的要求 TQM與 BPR ? TQM全面質(zhì)量管理 （ total quality management） ? 共同點：把過程作為分析的關(guān)鍵要素，制定嚴(yán)格的績效測量指標(biāo)，要求企業(yè)工作方式做出相應(yīng)的變化，要求高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)和負責(zé)推動這些變化。 ? 1950年，戴明應(yīng)邀向日本工商人士講授統(tǒng)計質(zhì)量管理，此后連續(xù)去日本講學(xué)與咨詢，對于統(tǒng)計質(zhì)量管理在日本的普及和深化發(fā)揮了巨大的作用。二者往往由組織中的不同職能所發(fā)動， TQM通常由制造或質(zhì)量控制部門發(fā)起，因此，試圖將二者相互替代是不可能的。這兩方面說明，BPR與 ERP互為成功的前提條件 。 流程再造的操作 ? 再造隊伍的建設(shè) （ 1）領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)路人，一般是一位資深而具號召力的高級經(jīng)理自愿擔(dān)任。分為內(nèi)部人員與外部人員，比例為 1： 3或 1： 4為宜。 BPR對組織機構(gòu)的影響： ?是流程決定了組織，而不是組織決定了流程 ?組織應(yīng)明確流程責(zé)任人 流程再造的具體步驟 ? 設(shè)定基本方向 ? 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解 ? 成立再造流程的組織機構(gòu) ? 設(shè)定改造流程的出發(fā)點 ? 確定流程改造的基本方針 ? 給出流程改造的可行性分析 ? 現(xiàn)狀分析并確認改造目標(biāo) ? 企業(yè)外部環(huán)境分析 ? 顧客滿意度調(diào)查 ? 現(xiàn)行流程狀態(tài)分析 ? 改造的基本設(shè)想與目標(biāo) ? 改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)給定 ? 確定再造流程方案 ? 流程設(shè)計創(chuàng)意 ? 流程設(shè)計方案 ? 改造的基本路徑確定 ? 設(shè)定先后工作順序和重點 ? 宣傳流程再造 ? 人員配備 ? 制定解決問題計劃 ? 挑選出近期應(yīng)解決的問題 ? 制定解決此問題的計劃 ? 成立一個新小組負責(zé)設(shè)施 ? 制定詳細的再造工程計劃 ? 工作計劃目標(biāo)、時間等確認 ? 預(yù)算計劃 ? 責(zé)任、任務(wù)分解 ? 監(jiān)督與考核辦法 ? 具體的行動策略與計劃 ? 實施再造流程方案 ? 成立實施小組 ? 進行對參加改造人員的培訓(xùn) ? 發(fā)動全體員工配合 ? 新流程實驗性啟動、檢驗 ? 全面開展新流程 ? 繼續(xù)改善的行動 ? 檢測流程運作狀態(tài) ? 與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析 ? 對不妥之處進行修正改善 企業(yè)流程再造的案例 2——宏基 ? 臺灣宏基集團 1976年由施振榮等五人創(chuàng)辦，經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、快速成長和海外業(yè)務(wù)擴張期，至今已發(fā)展成為知名度頗高的跨國企業(yè)。 ? 介入國際市場營銷后的運作流程： 購買原料 購買零配件 主要部件生產(chǎn) 系統(tǒng)組裝 整機裝運 當(dāng)?shù)貛齑? 回款 銷售 可以兼得前后段的利潤，但是由于當(dāng)?shù)貛齑鏁r間需要 2個月 3個月，放賬出去最少 2個月后方能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)的實際天數(shù)最少 6個月。 ? 創(chuàng)始人的道歉： BPR引發(fā)了大量裁員，承認革命性的變革過熱。 這組統(tǒng)計數(shù)字表明 ， 企業(yè)在 IT應(yīng)用上的巨額投資并沒有達到預(yù)期目標(biāo) 。 ? 也可以考慮 BPI（ business process improvement）， 人們愿意被“優(yōu)化”，而不愿意被重組。 ? Dell對這家顯示屏供應(yīng)商說：“我們今年會購買 400萬到 500萬臺，貴公司為什么不干脆讓我們隨時需要，隨時提貨？”對此，不少供應(yīng)商一開始都以為 Dell瘋了， Dell認為，開箱驗貨和庫存零件并不必要，遂將這些步驟取消了。 02:10:1502:10:1502:10Friday, March 24, 2023 ? 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 02:10:1502:10:1502:103/24/2023 2:10:15 AM ? 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 上午 2時 10分 15秒 上午 2時 10分 02:10: ? 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 上午 2時 10分 :10March 24, 2023 ? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 02:10:1502:10:1502:10Friday, March 24, 2023 ? 1知人者智，自知者明。 2023年 3月 24日星期五 上午 2時 10分 15秒 02:10: ? 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 3月 上午 2時 10分 :10March 24, 2023 ? 1行動出成果，工作出財富。 變革管理 領(lǐng)導(dǎo)支持 員工參與 意愿 技能 成功變革的前提 ? 具備變革的 意愿 1. 營造并且傳遞變革的緊迫感 2. 領(lǐng)導(dǎo)的支持和表率 3. 考核、獎懲、必要的人事安排 ? 掌握新環(huán)境所需的 技能 1. 持續(xù)的溝通和教育 2. 員工的積極參與、體會、了解 3. 專題培訓(xùn)、強化培訓(xùn) 成功變革的三個階段 1認知 2掌握 3強化 認知 掌握 強化 ?營造緊迫感 ?持續(xù)溝通 ?領(lǐng)導(dǎo)支持 ?員工參與 ?考核激勵 ?培訓(xùn) ? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個層次 流程改進方法 ——ECRSAI法 ? E： 取消， Dell公司取消電腦顯示屏的檢驗和庫存 ? C： 合并，計劃草案及正式計劃的編制過程 ? R： 調(diào)序，時裝制作中的染色工序 ? S： 簡化，小額發(fā)票的報銷核查 ? A： 自動化，整體訂貨登記系統(tǒng) ? I： 一體化，流程整合設(shè)計或業(yè)務(wù)流程重組 E: eliminate ? 取消業(yè)務(wù)流程中不必要的步驟，以 Dell和供應(yīng)商的關(guān)系為例： ? 通常情況下，供應(yīng)商需要將供應(yīng)的零部件運送到產(chǎn)品制造商，然后開箱、觸摸、檢驗、重新包裝。 像我和哈默這樣把一些東西朝一面墻摔過去，有些粘住了，有些則沒有。 “ IT黑洞” ? 在整個八十年代 ， 美國企業(yè)在 IT應(yīng)用上投資了10,000億美元 。庫存時間從 100天降到 50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高一倍，新產(chǎn)品上市提前一個月。 ? 施振榮對再造的理解：企業(yè)再造可以分為幾個層次，層次最低的是從原流程中擠壓效率，其次是再造流程，第三是改變組織架構(gòu)，層次最高的是建立新的經(jīng)營哲學(xué)。通常是在一張大牛皮紙上勾畫出一個過程的輪廓，然后沿著相關(guān)部門傳遞。由領(lǐng)導(dǎo)者任命。綜合起來，按企業(yè)對 ERP系統(tǒng)認識的不同，可劃分出三類典型企業(yè)： ? 以進為 “ 上 ” 型： 一汽 1996年 1月開始使用 SAP的 R/3系統(tǒng) ? 盲目樂觀型： 混淆了 “ ERP軟件 ” 與 “ ERP系統(tǒng) ” 的概念 ? 懷疑觀望型 ： 持這種想法的企業(yè)占到多數(shù) 理念培訓(xùn) *項目啟動前后 *中高層、項目組 *思想與認識的問題 *生動、透徹 模塊培訓(xùn) *ERP實施解決方案前 *項目小組、業(yè)務(wù)骨干 *ERP的知識轉(zhuǎn)移 *投入、主動 操作培訓(xùn) *ERP實施解決方案后 *操作者 *界面和功能 *傳幫帶、人才梯隊 企業(yè) BPR與 ERP實施中的三次培訓(xùn) ? 三類特別需要著手加以改造的企業(yè)： ? 破釜沉舟型： 除了改造別無選擇的企業(yè) ——制造成本過高，無法與競爭對手競爭，或入不敷出，持續(xù)虧損。 ? 以業(yè)務(wù)流程重組 BPR（ Business Process Reengineering） 為主要內(nèi)容的 管理模式革命 和以 ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的 管理手段革命 ， 我 們稱之為面向二十一世紀(jì)的“ 數(shù)字化管理 ” 革命 ， 二者往往是相互伴隨的 。節(jié)目對于戴明在日本所發(fā)揮的傳奇般的作用作了披露。通過使顧客滿意來實現(xiàn)組織的長期成功并增進組織全體成員及全社會的利益，是全面質(zhì)量管理的根本目的所在。對流程的忽視也就是對分工本身以及分工后的協(xié)調(diào)的忽視。 炸掉職能碉堡！ ? 根本的 ：就公司自身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題。 ? 結(jié)構(gòu)性： 流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。所有事物與行為，我們都可以用這樣的語式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價值。 ? 基本構(gòu)造： 縱向（管理） ： 生產(chǎn)指揮流程、人事管理流程、資金核算流程、計劃決策流程 橫向（業(yè)務(wù)） ：生產(chǎn)作業(yè)流程、營銷流程、信息收集流程、資金籌措流程 形成縱橫交錯的流程網(wǎng)，相互影響與制約 流程的分類 ?按業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)分類 ?按流程的范圍分類 ?按流程所包含的要素分類 ?按流程的重要性進行分類 ?按照流程實施再造的必要性進行分類 ?按照流程的層次進行分類 流程分類是企業(yè)流程體系設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。 國內(nèi) 許多管理咨詢公司也紛紛增加了流程再造的咨詢服務(wù)項目。 ? 如何變革？流程再造為我們提供了一種有益的思路。馬自達公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。B P R Business Process Reengineering 業(yè)務(wù)流程重組 參考書目 ●《企業(yè)行動綱領(lǐng)》邁可爾 馬自達公司負責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有 5個職員。 流程再造的理論和實踐正在蓬勃發(fā)展之中 表：實施流程再造的企業(yè)的國別（地區(qū)）分布 國別或地區(qū) 樣本比重（ %） 遠東（日本、新加坡、韓國） 歐洲（不含英國） 8 英國 22 美國 59 其他地區(qū)（加拿大、澳大利亞、中東）