【正文】 ? 改革開放后，我國(guó)從日本引進(jìn)全面質(zhì)量管理的理念和實(shí)踐，并在實(shí)踐中形成“三全”，即全過(guò)程、全員和全面的質(zhì)量。 ? 二者的區(qū)別 ： TQM可以被視為對(duì)過(guò)程的改善，而 BPR是過(guò)程的變革。為了保證 ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功并達(dá)到預(yù)期的應(yīng)用效果，必須首先對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。 ? 未雨綢繆型： 目前財(cái)務(wù)狀況雖然良好，但外部環(huán)境變化劇烈 ——競(jìng)爭(zhēng)者紛紛出現(xiàn)、顧客的偏好與要求轉(zhuǎn)變、政府修改經(jīng)濟(jì)政策或經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化。 （ 3）再造小組：具體投身于再造的人，負(fù)責(zé)分析、診斷現(xiàn)有的流程，制定新流程的設(shè)計(jì)方案，并監(jiān)督方案的實(shí)施。最后，將及時(shí)貼便條總結(jié)成表格并辨識(shí)出績(jī)效差距，以待采取進(jìn)一步的行動(dòng)。這種出口賣斷形式風(fēng)險(xiǎn)小，資金周轉(zhuǎn)快，但僅能賺得前半段利潤(rùn)，高附加值的后段銷售利潤(rùn)為外商所得。 流程再造的成功要旨 ? 創(chuàng)造性的思維方式 ? 自上而下 ? 溝通 ? 善待人，尊重人 ? 選對(duì)主持者 ? 明確重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo) ? 項(xiàng)目的規(guī)模和范圍與目的相適應(yīng) ? 理解被重新設(shè)計(jì)流程的環(huán)境 ? 顧客和供應(yīng)商參與流程重新設(shè)計(jì)的必要性 ? 投入資源（人、技術(shù)、資本） ? 認(rèn)清 BPR可能只是個(gè)開頭 BPR的另一面 ? 成功的例子： IBM、 ATT、 Ford、 Simens、 臺(tái)灣永大機(jī)電、宏基等等 ? 但是： 1993年，麥肯錫調(diào)查顯示， 60%的企業(yè)所取得收益小于 5%，只有 10%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了預(yù)期效果； 1996年的德勤咨詢公司調(diào)查結(jié)果與之類似；2023年，英國(guó) FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查結(jié)果表明， 78%的企業(yè)項(xiàng)目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，有 45%的項(xiàng)目使企業(yè)取得負(fù)面效果，只有 22%的企業(yè)取得了成功，尤其是 1995年以后的失敗率攀升至 70%。 在 1975至 1985這十年期間 ，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了 6%， 實(shí)際產(chǎn)出增長(zhǎng)了 15%， 表面上看勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了 21%。 ? 不能因?yàn)?70%的失敗就否定 BPR， 更不能因?yàn)?30%的成功就把 BPR奉為萬(wàn)能良藥。 ? Dell有一家供應(yīng)廠商的電腦顯示屏做的非常好， Dell完全放心的讓他們的產(chǎn)品直接打上 Dell公司的商標(biāo)。 23:53:3523:53:3523:532/3/2023 11:53:35 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 , February 3, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒(méi)有。 下午 11時(shí) 53分 35秒 下午 11時(shí) 53分 23:53: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 2月 下午 11時(shí) 53分 :53February 3, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 23:53:3523:53:3523:53Friday, February 3, 2023 1知人者智，自知者明。 :53:3523:53:35February 3, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 3日星期五 下午 11時(shí) 53分 35秒 23:53: 1比不了得就不比，得不到的就不要。這樣，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫(kù)存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。 ? 流程管理，也應(yīng)該是包括了對(duì)流程的認(rèn)識(shí)、辨別流程、流程與其他管理視角的融合、流程的規(guī)范運(yùn)作、流程的改進(jìn)或者重組、對(duì)流程的新一輪認(rèn)識(shí)等諸多環(huán)節(jié)，拿趕路的比喻來(lái)說(shuō)，走的其實(shí)是條有上坡、有坦途、有下坡、有急轉(zhuǎn)的長(zhǎng)路，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止“重組急轉(zhuǎn)彎”那么短短的一截。 應(yīng)用ERP也出現(xiàn)了類似的現(xiàn)象 。 ? 哈默在 《 華爾街日?qǐng)?bào) 》 的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤 ， 錢皮在 Across the Board雜志的一篇文章中道了歉 ， 另一位參與創(chuàng)建 “重組 ”的達(dá)文波特則為 Fast Company雜志創(chuàng)刊號(hào)撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章 。減少庫(kù)存時(shí)間成為宏基流程改造的主要目標(biāo)。 ? 取得如此成就，與其 1992起推行的 BPR密不可分。傾聽并解決爭(zhēng)論與分歧，以幫助一個(gè)涉及廣泛的再造項(xiàng)目的成功。 （ 2）流程負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)一個(gè)特定的流程，并專注于再造的有威信的經(jīng)理人員。 ? 因此，在企業(yè)實(shí)施 BPR的同時(shí)應(yīng)用 ERP系統(tǒng)，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理而言是一種最完美的結(jié)合。在 ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。 ? 戴明的一生中曾獲得了多種榮譽(yù)，其中包括美國(guó)總統(tǒng)頒發(fā)的“國(guó)家技術(shù)獎(jiǎng)”，和日本裕仁天皇頒發(fā)的“勛二等瑞寶章”勛章。要建立新的信息系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)。 柯達(dá) 一次性照相機(jī)從產(chǎn)品概念到生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一下子縮減了50%，從 38周降低到 19周。 ?流程圖的繪制： 系統(tǒng)流程圖（關(guān)系圖） 業(yè)務(wù)流程圖（程序圖） 流程設(shè)計(jì)的作用：促進(jìn)各方面工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、正常化；簡(jiǎn)化培訓(xùn)，使新手更快的適應(yīng)工作，并促進(jìn)分權(quán)管理；提供企業(yè)改進(jìn)績(jī)效的有效分析手段 詢問(wèn)一個(gè)流程活動(dòng)的問(wèn)題包括： ? 流程范圍 ? 控制目標(biāo) ? 主要控制點(diǎn) ? 涉及部門及表格 ? 流程流轉(zhuǎn)時(shí)間 ? 特定政策 ? 流程 /任務(wù)生成什么 ？ ? 職員怎樣執(zhí)行它？ ? 為什么要這樣做？ ? 何時(shí)、由誰(shuí)對(duì)它進(jìn)行復(fù)核？ ? 流程活動(dòng)需要多少時(shí)間？ ? 流程活動(dòng)何時(shí)需要？ ? 錯(cuò)誤 /問(wèn)題的種類、頻率和發(fā)生原因是什么？ ? 怎樣處理錯(cuò)誤 /問(wèn)題 /例外？ ? 輸出什么？輸出多少？ ? 輸出至哪里？ 流程圖繪制的技巧 建議步驟 : ?從一個(gè)高層次的流程開始 ,如有必要 ,到下一層次的流程 ?確定每個(gè)子流程的開始和結(jié)束 (保持重點(diǎn) ) ?確定關(guān)鍵輸入和輸出 ?按步驟進(jìn)行每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)子流程 ?節(jié)約時(shí)間 : 如果陷入困境 ,休息一下或跳到另一方面 ?采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào) ?在流程繪制過(guò)程中或在每一子流程的結(jié)束確認(rèn)流程和技術(shù)改進(jìn)機(jī)會(huì) ?核查流程的準(zhǔn)確性 流程繪制應(yīng)注意的要點(diǎn)總結(jié) ? 需要 按實(shí)際情況繪制流程 ? 需要 在整個(gè)組織內(nèi)思考流程 ? 需要 與流程牽涉的人員交流 ? 需要 在開始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束 ? 需要 高層次的流程圖 ? 不能 按照自己的想象繪制流程 ? 不能 把流程圖局限在自己的部門 ? 不能 閉門造車， 在真空中工作 ? 不能 在確認(rèn)流程范圍前繪制流程 ? 不能 陷入太多的細(xì)節(jié) 業(yè)務(wù)流程圖交付要求 流程圖的格式 ? 宋體 ? 標(biāo)題采用 14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊 ? 部門采用 10號(hào)字體、加粗、下劃線、中間對(duì)齊 ? 框內(nèi)采用 6－ 8號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊 ? 連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊 ? 盡量避免相交線 業(yè)務(wù)流程圖交付要求 ? 起始點(diǎn)、終止點(diǎn)和流程對(duì)象必須清晰 ? 輸入和輸出應(yīng)當(dāng)明確 ? 應(yīng)當(dāng)在合適的地方標(biāo)出估計(jì)時(shí)間（該項(xiàng)流程作業(yè)所需的時(shí)間） ? 為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù) /負(fù)責(zé)的范圍 ? 做到對(duì)流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖 ? 詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識(shí)別無(wú)效率的活動(dòng) ? 量化目前的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo) 流程再造的內(nèi)涵 ? Hammer： 根本的重新思考、徹底的翻新作業(yè)流程，以便在流程產(chǎn)出表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得顯著化的改善。 ? 層次性： 組成流程的活動(dòng)本身也可以是一個(gè)流程。這個(gè)目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)；可以是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達(dá)，等等。 活動(dòng)： 是一種變換或操作 ， 它往往接受某種輸入 ， 在某種規(guī)則控制作用下 ， 利用某種資源 ， 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出 。有些企業(yè)的流程再造實(shí)踐，還獲得了全國(guó)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)。 ? Michael HammerJames Champy在 1993年出版了《再造企業(yè)》（ Reengineering the corporation）一書，成為當(dāng)今與未來(lái)企業(yè)里變革與創(chuàng)新的主要方面之一 ? 這兩個(gè)人與 Thomas Davenport一起，并稱為 BPR的奠基人，但是只是提出了思想。 80年代初，福特像許多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開支。 錢辟 中信出版社 2023年 ●《公司再造》 徐淵著 上海譯文出版社 ●《再造流程》 芮明杰 錢平凡 著 浙江人民出版社 ●《現(xiàn)代企業(yè)管理 ——變革的觀點(diǎn)》 黃速建主編 經(jīng)濟(jì)管理出版社 ●《業(yè)務(wù)流程再造》 J ? 流程再造的經(jīng)典案例 ? (老教材 )P319 福特汽車公司采購(gòu)付款原流程 定貨單 采購(gòu)部 供貨商 物料部 發(fā) 貨 收貨單 付帳部 核對(duì) 調(diào)查 差錯(cuò)報(bào)告 管理部門 購(gòu) 貨 單 復(fù) 印 件 發(fā) 票 付款 對(duì) 不對(duì) 采購(gòu)付款流程第一次改進(jìn) 采購(gòu)部 預(yù) 購(gòu) 單 物料部 發(fā) 貨 供貨商 訂 貨 單 收貨單 付帳部 核對(duì) 調(diào)查 差錯(cuò)報(bào)告 管理部門 付款 改進(jìn)點(diǎn) 500人減到 125人 對(duì) 不對(duì) 采購(gòu)付款流程第二次改進(jìn) 采購(gòu)部 預(yù) 購(gòu) 單 物料部 發(fā)貨 供貨商