【正文】 。 ? 未雨綢繆型： 目前財(cái)務(wù)狀況雖然良好，但外部環(huán)境變化劇烈 ——競(jìng)爭(zhēng)者紛紛出現(xiàn)、顧客的偏好與要求轉(zhuǎn)變、政府修改經(jīng)濟(jì)政策或經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化。 流程再造的操作 ? 再造隊(duì)伍的建設(shè) （ 1）領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)路人，一般是一位資深而具號(hào)召力的高級(jí)經(jīng)理自愿擔(dān)任。 （ 2）流程負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)一個(gè)特定的流程，并專(zhuān)注于再造的有威信的經(jīng)理人員。由領(lǐng)導(dǎo)者任命。 （ 3）再造小組：具體投身于再造的人，負(fù)責(zé)分析、診斷現(xiàn)有的流程，制定新流程的設(shè)計(jì)方案，并監(jiān)督方案的實(shí)施。分為內(nèi)部人員與外部人員，比例為 1： 3或 1： 4為宜。傾聽(tīng)并解決爭(zhēng)論與分歧，以幫助一個(gè)涉及廣泛的再造項(xiàng)目的成功。通常是在一張大牛皮紙上勾畫(huà)出一個(gè)過(guò)程的輪廓，然后沿著相關(guān)部門(mén)傳遞。最后，將及時(shí)貼便條總結(jié)成表格并辨識(shí)出績(jī)效差距，以待采取進(jìn)一步的行動(dòng)。 BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響： ?是流程決定了組織，而不是組織決定了流程 ?組織應(yīng)明確流程責(zé)任人 流程再造的具體步驟 ? 設(shè)定基本方向 ? 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解 ? 成立再造流程的組織機(jī)構(gòu) ? 設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn) ? 確定流程改造的基本方針 ? 給出流程改造的可行性分析 ? 現(xiàn)狀分析并確認(rèn)改造目標(biāo) ? 企業(yè)外部環(huán)境分析 ? 顧客滿意度調(diào)查 ? 現(xiàn)行流程狀態(tài)分析 ? 改造的基本設(shè)想與目標(biāo) ? 改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)給定 ? 確定再造流程方案 ? 流程設(shè)計(jì)創(chuàng)意 ? 流程設(shè)計(jì)方案 ? 改造的基本路徑確定 ? 設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn) ? 宣傳流程再造 ? 人員配備 ? 制定解決問(wèn)題計(jì)劃 ? 挑選出近期應(yīng)解決的問(wèn)題 ? 制定解決此問(wèn)題的計(jì)劃 ? 成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)設(shè)施 ? 制定詳細(xì)的再造工程計(jì)劃 ? 工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn) ? 預(yù)算計(jì)劃 ? 責(zé)任、任務(wù)分解 ? 監(jiān)督與考核辦法 ? 具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃 ? 實(shí)施再造流程方案 ? 成立實(shí)施小組 ? 進(jìn)行對(duì)參加改造人員的培訓(xùn) ? 發(fā)動(dòng)全體員工配合 ? 新流程實(shí)驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn) ? 全面開(kāi)展新流程 ? 繼續(xù)改善的行動(dòng) ? 檢測(cè)流程運(yùn)作狀態(tài) ? 與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析 ? 對(duì)不妥之處進(jìn)行修正改善 企業(yè)流程再造的案例 2——宏基 ? 臺(tái)灣宏基集團(tuán) 1976年由施振榮等五人創(chuàng)辦，經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、快速成長(zhǎng)和海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張期，至今已發(fā)展成為知名度頗高的跨國(guó)企業(yè)。 ? 取得如此成就，與其 1992起推行的 BPR密不可分。 ? 施振榮對(duì)再造的理解：企業(yè)再造可以分為幾個(gè)層次，層次最低的是從原流程中擠壓效率，其次是再造流程，第三是改變組織架構(gòu)，層次最高的是建立新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。這種出口賣(mài)斷形式風(fēng)險(xiǎn)小，資金周轉(zhuǎn)快，但僅能賺得前半段利潤(rùn)，高附加值的后段銷(xiāo)售利潤(rùn)為外商所得。 ? 介入國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)后的運(yùn)作流程： 購(gòu)買(mǎi)原料 購(gòu)買(mǎi)零配件 主要部件生產(chǎn) 系統(tǒng)組裝 整機(jī)裝運(yùn) 當(dāng)?shù)貛?kù)存 回款 銷(xiāo)售 可以兼得前后段的利潤(rùn)，但是由于當(dāng)?shù)貛?kù)存時(shí)間需要 2個(gè)月 3個(gè)月，放賬出去最少 2個(gè)月后方能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)的實(shí)際天數(shù)最少 6個(gè)月。減少庫(kù)存時(shí)間成為宏基流程改造的主要目標(biāo)。庫(kù)存時(shí)間從 100天降到 50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高一倍，新產(chǎn)品上市提前一個(gè)月。 流程再造的成功要旨 ? 創(chuàng)造性的思維方式 ? 自上而下 ? 溝通 ? 善待人，尊重人 ? 選對(duì)主持者 ? 明確重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo) ? 項(xiàng)目的規(guī)模和范圍與目的相適應(yīng) ? 理解被重新設(shè)計(jì)流程的環(huán)境 ? 顧客和供應(yīng)商參與流程重新設(shè)計(jì)的必要性 ? 投入資源（人、技術(shù)、資本） ? 認(rèn)清 BPR可能只是個(gè)開(kāi)頭 BPR的另一面 ? 成功的例子： IBM、 ATT、 Ford、 Simens、 臺(tái)灣永大機(jī)電、宏基等等 ? 但是： 1993年，麥肯錫調(diào)查顯示， 60%的企業(yè)所取得收益小于 5%，只有 10%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了預(yù)期效果； 1996年的德勤咨詢公司調(diào)查結(jié)果與之類(lèi)似；2023年，英國(guó) FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查結(jié)果表明， 78%的企業(yè)項(xiàng)目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，有 45%的項(xiàng)目使企業(yè)取得負(fù)面效果，只有 22%的企業(yè)取得了成功，尤其是 1995年以后的失敗率攀升至 70%。 ? 創(chuàng)始人的道歉： BPR引發(fā)了大量裁員，承認(rèn)革命性的變革過(guò)熱。 ? 哈默在 《 華爾街日?qǐng)?bào) 》 的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤 ， 錢(qián)皮在 Across the Board雜志的一篇文章中道了歉 ， 另一位參與創(chuàng)建 “重組 ”的達(dá)文波特則為 Fast Company雜志創(chuàng)刊號(hào)撰寫(xiě)了一篇帶有懺悔意味的封面文章 。 “IT黑洞 ” ? 在整個(gè)八十年代 ， 美國(guó)企業(yè)在 IT應(yīng)用上投資了10,000億美元 。 在 1975至 1985這十年期間 ，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了 6%， 實(shí)際產(chǎn)出增長(zhǎng)了 15%， 表面上看勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了 21%。 這組統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明 ， 企業(yè)在 IT應(yīng)用上的巨額投資并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo) 。 應(yīng)用ERP也出現(xiàn)了類(lèi)似的現(xiàn)象 。 像我和哈默這樣把一些東西朝一面墻摔過(guò)去，有些粘住了，有些則沒(méi)有。 ? 不能因?yàn)?70%的失敗就否定 BPR， 更不能因?yàn)?30%的成功就把 BPR奉為萬(wàn)能良藥。 ? 也可以考慮 BPI（ business process improvement）， 人們?cè)敢獗弧皟?yōu)化”，而不愿意被重組。 ? 流程管理，也應(yīng)該是包括了對(duì)流程的認(rèn)識(shí)、辨別流程、流程與其他管理視角的融合、流程的規(guī)范運(yùn)作、流程的改進(jìn)或者重組、對(duì)流程的新一輪認(rèn)識(shí)等諸多環(huán)節(jié)，拿趕路的比喻來(lái)說(shuō)，走的其實(shí)是條有上坡、有坦途、有下坡、有急轉(zhuǎn)的長(zhǎng)路，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止“重組急轉(zhuǎn)彎”那么短短的一截。 業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個(gè)層次 流程改進(jìn)方法 ——ECRSAI法 ? E： 取消， Dell公司取消電腦顯示屏的檢驗(yàn)和庫(kù)存 ? C： 合并，計(jì)劃草案及正式計(jì)劃的編制過(guò)程 ? R： 調(diào)序，時(shí)裝制作中的染色工序 ? S： 簡(jiǎn)化，小額發(fā)票的報(bào)銷(xiāo)核查 ? A： 自動(dòng)化，整體訂貨登記系統(tǒng) ? I： 一體化，流程整合設(shè)計(jì)或業(yè)務(wù)流程重組 E: eliminate ? 取消業(yè)務(wù)流程中不必要的步驟，以 Dell和供應(yīng)商的關(guān)系為例： ? 通常情況下，供應(yīng)商需要將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到產(chǎn)品制造商，然后開(kāi)箱、觸摸、檢驗(yàn)、重新包裝。 ? Dell有一家供應(yīng)廠商的電腦顯示屏做的非常好， Dell完全放心的讓他們的產(chǎn)品直接打上 Dell公司的商標(biāo)。 ? Dell對(duì)這家顯示屏供應(yīng)商說(shuō)：“我們今年會(huì)購(gòu)買(mǎi) 400萬(wàn)到 500萬(wàn)臺(tái)，貴公司為什么不干脆讓我們隨時(shí)需要，隨時(shí)提貨？”對(duì)此，不少供應(yīng)商一開(kāi)始都以為 Dell瘋了， Dell認(rèn)為，開(kāi)箱驗(yàn)貨和庫(kù)存零件并不必要，遂將這些步驟取消了。這樣，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫(kù)存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。 變革管理 領(lǐng)導(dǎo)支持 員工參與 意愿 技能 成功變革的前提 ? 具備變革的 意愿 1. 營(yíng)造并且傳遞變革的緊迫感 2. 領(lǐng)導(dǎo)的支持和表率 3. 考核、獎(jiǎng)懲、必要的人事安排 ? 掌握新環(huán)境所需的 技能 1. 持續(xù)的溝通和教育 2. 員工的積極參與、體會(huì)、了解 3. 專(zhuān)題培訓(xùn)、強(qiáng)化培訓(xùn) 成功變革的三個(gè)階段 1認(rèn)知 2掌握 3強(qiáng)化 認(rèn)知 掌握 強(qiáng)化 ?營(yíng)造緊迫感 ?持續(xù)溝通 ?領(lǐng)導(dǎo)支持 ?員工參與 ?考核激勵(lì) ?培訓(xùn) 靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。 23:53:3523:53:3523:532/3/2023 11:53:35 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。 23:53:3523:53:3523:53Friday, February 3, 2023 1乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)，相悲各問(wèn)年。 2023年 2月 3日星期五 下午 11時(shí) 53分 35秒 23:53: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 2023年 2月 3日星期五 11時(shí) 53分 35秒 23:53:353 February 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 , February 3, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒(méi)有。 :53:3523:53Feb233Feb23 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無(wú)限完美。 :53:3523:53:35February 3, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 下午 11時(shí) 53分 :53February 3, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 下午 11時(shí) 53分 35秒 下午 11時(shí) 53分 23:53: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 23:53:3523:53:3523:532/3/2023 11:53:35 PM 1越是沒(méi)有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 23:53:3523:53:3523:53Friday, February 3, 2023 1知人者智，自知者明。 :53:3523:53:35February 3, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 下午 11時(shí) 53分 :53February 3, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 下午 11時(shí) 53分 35秒 下午 11時(shí) 53分 23:53: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. 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