【正文】 熱烈。 ? 此外， ERP系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)全部資源的一體化管理，而這點(diǎn)正是 BPR所不能解決的，因而 ERP系統(tǒng)又是企業(yè)實(shí)施 BPR的重要補(bǔ)充，更有助于 BPR的實(shí)施達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。另一方面， BPR的實(shí)施成功并達(dá)到企業(yè)管理業(yè)績(jī)的顯著性改善，必須借助ERP系統(tǒng)作為技術(shù)手段和管理工具。 ? ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的兩個(gè)前提： 前提之一 ：企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程重組 前提之二 ：管理咨詢公司組織 ERP實(shí)施 ? ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，其應(yīng)用與企業(yè)業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來制定計(jì)劃。 ERP與 BPR ? ERP（ Enterprise Resource Planning）， 由 MRPII系統(tǒng)發(fā)展而來， 擴(kuò)展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)。 TQM中，獲得 10%的改善便是成功，從當(dāng)前 狀態(tài)開始不斷完善，強(qiáng)調(diào)上下結(jié)合，強(qiáng)調(diào)通過統(tǒng)計(jì)過程控制使過程中不可解釋的偏差最小化。此后，戴明的理論在美國(guó)受到了廣泛的關(guān)注和認(rèn)可，他本人也被聘為多家大公司的顧問。 ? 1980年，為了促進(jìn)國(guó)人對(duì)于質(zhì)量的重視，美國(guó)全國(guó)廣播公司推出了一個(gè)名為：“ 日本人能夠做得到，我們?yōu)槭裁床恍??”的專題節(jié)目。 ? 1951年，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟設(shè)立了以戴明的名字命名的著名獎(jiǎng)項(xiàng) 戴明獎(jiǎng)。 日本歸納的 TQM的十個(gè)特征 ? 在最高管理層領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)所有部門和全體成員參加的質(zhì)量管理活動(dòng) ? 在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中堅(jiān)持徹底的質(zhì)量?jī)?yōu)先 ? 方針展開和方針管理 ? 質(zhì)量管理診斷的活用 ? 從研究開發(fā)一直到銷售和售后服務(wù)的全過程質(zhì)量保證活動(dòng) ? 質(zhì)量管理小組活動(dòng) ? 質(zhì)量管理的教育和培訓(xùn) ? 質(zhì)量管理方法的開發(fā)和運(yùn)用 ? 由制造業(yè)向其他領(lǐng)域的擴(kuò)展 ? 全國(guó)性的質(zhì)量管理推進(jìn)活動(dòng) ? 戴明（ 19001993年） ： ? 美國(guó)質(zhì)量管理學(xué)家，統(tǒng)計(jì)學(xué)家，管理顧問，從1946年開始，擔(dān)任紐約大學(xué)管理學(xué)院教授長(zhǎng)達(dá)46年之久。是一套以質(zhì)量為中心的，綜合的，全面的管理方式和管理理念。 ? TQM的定義： 以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)的一種管理方式或管理理念。在獲得期待的成 果之前要花費(fèi)一到兩年的時(shí)間投資。 ? 目標(biāo)是績(jī)效的巨大飛躍 流程再造就是以首尾相接的，完整連貫的整合性流程來取代以往的被各部門割裂的，不易看見也難于管理的破碎性流程。 流程導(dǎo)向就是要以顧客需求為中心來組織工作，恰當(dāng)?shù)慕M織分工，使分工后的每一環(huán)節(jié)對(duì)最終產(chǎn)品都產(chǎn)生顧客所需要的價(jià)值。 ? 流程 ：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人通常只注意到局部的業(yè)務(wù)，而對(duì)流程的整體視而不見。 IBM信貸公司 把融資服務(wù)的周期減少 90%（ 7天變?yōu)?4小時(shí)）， 福特公司 把負(fù)責(zé)貨款支付的人員由 500人減少到 25人，耗費(fèi)在貨款支付上的營(yíng)業(yè)費(fèi)用減少了 95%。 ? 顯著的： 不是取得較小的改善，而是要取得業(yè)績(jī)上的突飛猛進(jìn)，如大幅度的降低成本、減少時(shí)間、提高質(zhì)量等。 我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事情？ 我們?yōu)槭裁匆@么做？ 我們?nèi)绻贿@么做會(huì)如何？ 一般來說，他們通常會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己所遵循的規(guī)則不但過時(shí)，甚至可能是錯(cuò)誤的，因而是不適用的。這其中有四個(gè)關(guān)鍵詞，即 根本的 （ fundamental）、 徹底的（ radical）、 顯著的 （ dramatic） 和 流程（ processes）。這就在一定程度上造成了人們已經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到的過程的割裂，從而導(dǎo)致在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和為顧客創(chuàng)造價(jià)值的及時(shí)性方面產(chǎn)生問題。 ? 但是，圖中沒有表示出顧客或市場(chǎng)是一個(gè)遺漏，因?yàn)槠涫枪﹥?nèi)部使用。往往，這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動(dòng)也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動(dòng)。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。至少兩個(gè)活動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。” ? 整體性： 至少兩個(gè)活動(dòng)組成。 ? 內(nèi)在性： 包含于任何事物或行為中。 管理流程 經(jīng)營(yíng)流程：業(yè)務(wù)流水線 企 業(yè) 信 息 管 理 人 力 資 源 管 理 財(cái) 務(wù) 會(huì) 計(jì) 管 理 行 政 后 勤 管 理 戰(zhàn)略 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化 采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ) 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù) 戰(zhàn)略流程 流程分類與特性 人力資源開發(fā)與管理 信息資源與技術(shù)管理 財(cái)務(wù)管理 環(huán)境、健康與安全管理計(jì)劃的執(zhí)行 外部關(guān)系管理 管理改進(jìn)與變革 研發(fā) 生產(chǎn) 營(yíng)銷 戰(zhàn)略決策 發(fā)展規(guī)劃與投資 綜合計(jì)劃與預(yù)算 效益 效率 顧 客 戰(zhàn)略 管理 系統(tǒng) 核心 經(jīng)營(yíng) 系統(tǒng) 支持 管理 系統(tǒng) 一般流程框架圖（以制造業(yè)企業(yè)為例） ? 邏輯性 ? 變動(dòng)性 ? 可分解性 亞當(dāng) .斯密在《國(guó)富論》中舉的大頭針制造流程例子： 流程的特性 拉出鐵絲 拉直鐵絲 切斷鐵絲 削尖 磨光 檢查 裝盒 出售 ? 目標(biāo)性： 有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。 支持流程 （ support process） 是保障戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程順利運(yùn)行的一系列流程。 按業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)分類 ?二分法：經(jīng)營(yíng)流程和支持流程 ?三分法： 戰(zhàn)略流程 （ strategic process） 是指企業(yè)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的一系列流程。 活動(dòng) ={輸入 ， 處理規(guī)則 ， 資源 ， 輸出 } 流程的構(gòu)造 ? 工作、邏輯關(guān)系、轉(zhuǎn)換時(shí)間 ? “流程”的六個(gè)要素： 輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價(jià)值。例如，訂單至生產(chǎn)發(fā)貨的流程： 訂單 接單 審核信用 工廠生產(chǎn) 發(fā)貨 職能業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu) 總 經(jīng) 理銷 售 部 財(cái) 務(wù) 部制 造 部用 戶需 求訂 單落 實(shí)..............圖 1219 傳統(tǒng)企業(yè)“金字塔”型物流組織結(jié)構(gòu) 任務(wù) 任務(wù) 任務(wù)輸入 輸出 活動(dòng)與活動(dòng)之間相互作用和相互聯(lián)系構(gòu)成了業(yè)務(wù)流程 。 ? 流程 ， 是一個(gè)存在許久的概念 ， 并非從“ 業(yè)務(wù)流程重組 ” （ BPR） 發(fā)端 。 有關(guān)國(guó)內(nèi)企業(yè)流程再造文獻(xiàn)所涉及的行業(yè) 產(chǎn) 業(yè) 具體行業(yè) /部門 第一產(chǎn)業(yè)：農(nóng)業(yè) 林業(yè) 第二產(chǎn)業(yè)：工業(yè) 煤炭、紡織服裝、房地產(chǎn)、航空、軍工、汽車、激光、煙草、制藥、機(jī)械、鐵路、家電、電腦、電梯、柴油機(jī)、電信設(shè)備 第三 流通部門 產(chǎn)業(yè) 服務(wù)部門 外貿(mào)企業(yè)、百貨公司、物流、電力、物資 電信、商業(yè)銀行、證券、信托投資、旅行社 國(guó)內(nèi)部分企業(yè)的流程再造實(shí)踐 產(chǎn) 業(yè) 企 業(yè) 名 稱 流 程 再 造 的 項(xiàng) 目 名 稱 第二產(chǎn)業(yè)：工業(yè) 海爾集團(tuán)公司 以 “市場(chǎng)鏈 ”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造 上海三菱電梯有限公司 主要管理業(yè)務(wù)流程的重組 山東濰坊電業(yè)局 以預(yù)算控制為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造 中石化股份有限公司江蘇石油分公司 地縣石油公司區(qū)域整合與流程再造 柳州五菱汽車有限公司 集成與優(yōu)化價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)五菱再造 一汽集團(tuán) 流程再造 徐工集團(tuán) 營(yíng)銷流程再造 東方通信 網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)創(chuàng)新 安徽省煙草公司 基于信息化的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理 東臺(tái)紡織服裝有限責(zé)任公司 信息流程管理 大連柴油機(jī)廠 以信息化為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程再造 第 流通部門 三 產(chǎn) 服務(wù)部門 業(yè) 金華電力物資公司 流程再造 國(guó)泰君安證券公司 業(yè)務(wù)流程重組 民生銀行 銀行再造工程 上海愛建信托投資有限責(zé)任公司 金融企業(yè)管理流程再造 珠海電信分公司 市場(chǎng)導(dǎo)向的電信企業(yè)流程再造 ? “我們現(xiàn)在還沒有建立流程呢，何談重組呢？” ? 對(duì)于許多的企業(yè)來說，一提“流程”就意味著開了一劑猛藥，思量再三，流程的事情還是暫時(shí)擱下。如海爾、上海三菱等等。 ? 企業(yè)實(shí)踐 隨著流程再造引入國(guó)內(nèi)，大量的企業(yè)開始實(shí)踐這種變革模式，不少企業(yè)取得了成功，涌現(xiàn)出大量的 成功案例 。 在中國(guó)期刊網(wǎng)上可以檢索到的關(guān)于“流程再造”的第一篇論文產(chǎn)生于1995年。 流程再造的理論和實(shí)踐正在蓬勃發(fā)展之中 表：實(shí)施流程再造的企業(yè)的國(guó)別（地區(qū)）分布 國(guó)別或地區(qū) 樣本比重（ %） 遠(yuǎn)東（日本、新加坡、韓國(guó)） 歐洲（不含英國(guó)） 8 英國(guó) 22 美國(guó) 59 其他地區(qū)（加拿大、澳大利亞、中東） 資料來源： Jarrar, Yasar F. Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, . 表：國(guó)外成功實(shí)施流程再造的企業(yè)的行業(yè)分布 部門 組織類型 樣本比重（ %） 制造（ %）