【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 于管理的破碎性流程。 豐田公司估計(jì) ,許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都有85%的工人沒有做工作 : 5%的人看不出來是在工作 25%的人正在等待著什么 30%的人正在為增加庫(kù)存而工作 25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 清除非增值作業(yè) 為什么流程存在問題？ ? 市場(chǎng)環(huán)境變化，流程不能適應(yīng) ? 企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持 ? 面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下 ? 流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范 ? 手工管理手段制約了流程的效率 圖：流程再造的基礎(chǔ)理論體系 流程管理 理論 整合 理論 無邊界 組織理論 顧客導(dǎo) 向理論 企業(yè)信息化理論 企業(yè)信息化理論 五個(gè)理論的相互關(guān)系 ●顧客導(dǎo)向理論 ——流程再造的根本目標(biāo) ●組織整合理論 ——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效途徑 ●無邊界組織理論 ——實(shí)施整合的基本保障 ●企業(yè)信息化理論 ——流程再造的現(xiàn)代化手段 ●流程管理理論 ——流程再造的全部工作要通 過流程管理這一新興職能 來完成 BPR的主要原則 ? 從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 ? 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 ? 組織為流程而定，而不是流程為組織而定 ? 充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用 ? 客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分 ? 信息資源的一次性獲取與共享使用 企業(yè)組織分工模式圖 上游企業(yè) 下游企業(yè) 市場(chǎng)交換 市場(chǎng)交換 市 場(chǎng) 企業(yè) 橫向分工 社會(huì)分工 社會(huì)分工 縱向 分工 供應(yīng)商 顧客 企業(yè)流程 設(shè)備 方法 原材料 評(píng)價(jià)指標(biāo) 人力 環(huán)境 產(chǎn)出 產(chǎn)品 /服務(wù) 投入 產(chǎn)品 /服務(wù) 流程觀指導(dǎo)下的企業(yè)模型 上游部門 內(nèi)部顧客 工作過程 產(chǎn)出 投入 通用的流程模型 產(chǎn)品 /服務(wù) 產(chǎn)品 /服務(wù) 以流程再造為中心的組織變革的內(nèi)容 企業(yè)文化重塑 組織結(jié)構(gòu)變革 流程再造 組織運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì) 企業(yè)信息化建設(shè) 從功能到流程轉(zhuǎn)化的概念 功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng) 第一階段 第三階段 關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng) 電力工程建設(shè) 采購(gòu) 設(shè)備維護(hù) 客戶 采購(gòu)申請(qǐng)到付款 資產(chǎn)管理 電力項(xiàng)目管理 傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制 流程概念打破職能層級(jí)體制的界限 ,直達(dá)客戶 流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo) 電力工程建設(shè) 采購(gòu) 設(shè)備維護(hù) 第二階段 基于流程的組織模式圖 信息化平臺(tái) 高層管理團(tuán)隊(duì) 支持職能 支持職能 信息化平臺(tái) 信息化平臺(tái) 信息化平臺(tái) 顧 客 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程 流程 流程 業(yè)務(wù)流程重組的涵蓋范圍 營(yíng)運(yùn)流程 管理支持流程 信息技術(shù)管理 行政事務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理 固定資產(chǎn)管理 人力資源管理 預(yù)算管理 品質(zhì)管理 研發(fā)管理 采購(gòu)管理 庫(kù)存管理 專業(yè)制造 總裝管理 營(yíng)銷管理 BPR 如何付諸實(shí)現(xiàn)？ 方法 技 術(shù) 工 具 醫(yī)生如何看??？ 先診斷，再開處方， 繼續(xù)觀察治療效果 針灸；食補(bǔ)；化療； 中草藥；聽診器 BPR 25種； 72種； 102種 ?應(yīng)該扶值什么樣的變化？ ?流程需要多少人？怎樣來組織這些人？ ?賦權(quán)利什么程度？ ?需要具有什么樣特點(diǎn)的人員？ ?需要哪些技術(shù)人員？ ?如何招聘所需人員？ ?聘用條件是什么？ ?員工應(yīng)怎樣發(fā)展？ 設(shè)計(jì)流程對(duì)人員的要求 TQM與 BPR ? TQM全面質(zhì)量管理 （ total quality management） ? 共同點(diǎn)：把過程作為分析的關(guān)鍵要素，制定嚴(yán)格的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)，要求企業(yè)工作方式做出相應(yīng)的變化，要求高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)推動(dòng)這些變化。在獲得期待的成 果之前要花費(fèi)一到兩年的時(shí)間投資。要建立新的信息系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)。 ? TQM的定義： 以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)的一種管理方式或管理理念。通過使顧客滿意來實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期成功并增進(jìn)組織全體成員及全社會(huì)的利益，是全面質(zhì)量管理的根本目的所在。是一套以質(zhì)量為中心的，綜合的，全面的管理方式和管理理念。 ? 改革開放后，我國(guó)從日本引進(jìn)全面質(zhì)量管理的理念和實(shí)踐，并在實(shí)踐中形成“三全”，即全過程、全員和全面的質(zhì)量。 日本歸納的 TQM的十個(gè)特征 ? 在最高管理層領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)所有部門和全體成員參加的質(zhì)量管理活動(dòng) ? 在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中堅(jiān)持徹底的質(zhì)量?jī)?yōu)先 ? 方針展開和方針管理 ? 質(zhì)量管理診斷的活用 ? 從研究開發(fā)一直到銷售和售后服務(wù)的全過程質(zhì)量保證活動(dòng) ? 質(zhì)量管理小組活動(dòng) ? 質(zhì)量管理的教育和培訓(xùn) ? 質(zhì)量管理方法的開發(fā)和運(yùn)用 ? 由制造業(yè)向其他領(lǐng)域的擴(kuò)展 ? 全國(guó)性的質(zhì)量管理推進(jìn)活動(dòng) ? 戴明（ 19001993年） ： ? 美國(guó)質(zhì)量管理學(xué)家，統(tǒng)計(jì)學(xué)家，管理顧問，從1946年開始，擔(dān)任紐約大學(xué)管理學(xué)院教授長(zhǎng)達(dá)46年之久。 ? 1950年，戴明應(yīng)邀向日本工商人士講授統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理，此后連續(xù)去日本講學(xué)與咨詢，對(duì)于統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理在日本的普及和深化發(fā)揮了巨大的作用。 ? 1951年，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟設(shè)立了以戴明的名字命名的著名獎(jiǎng)項(xiàng) 戴明獎(jiǎng)。 ? 戴明的一生中曾獲得了多種榮譽(yù)，其中包括美國(guó)總統(tǒng)頒發(fā)的“國(guó)家技術(shù)獎(jiǎng)”，和日本裕仁天皇頒發(fā)的“勛二等瑞寶章”勛章。 ? 1980年，為了促進(jìn)國(guó)人對(duì)于質(zhì)量的重視，美國(guó)全國(guó)廣播公司推出了一個(gè)名為：“ 日本人能夠做得到，我們?yōu)槭裁床恍??”的專題節(jié)目。節(jié)目對(duì)于戴明在日本所發(fā)揮的傳奇般的作用作了披露。此后，戴明的理論在美國(guó)受到了廣泛的關(guān)注和認(rèn)可，他本人也被聘為多家大公司的顧問。 ? 二者的區(qū)別 ： TQM可以被視為對(duì)過程的改善，而 BPR是過程的變革。 TQM中，獲得 10%的改善便是成功，從當(dāng)前 狀態(tài)開始不斷完善，強(qiáng)調(diào)上下結(jié)合，強(qiáng)調(diào)通過統(tǒng)計(jì)過程控制使過程中不可解釋的偏差最小化。二者往往由組織中的不同職能所發(fā)動(dòng)， TQM通常由制造或質(zhì)量控制部門發(fā)起，因此，試圖將二者相互替代是不可能的。 ERP與 BPR ? ERP（ Enterprise Resource Planning）， 由 MRPII系統(tǒng)發(fā)展而來， 擴(kuò)展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)。在 ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來制定計(jì)劃。 ? 以業(yè)務(wù)流程重組 BPR（ Business Process Reengineering） 為主要內(nèi)容的 管理模式革命 和以 ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的 管理手段革命 ， 我 們稱之為面向二十一世紀(jì)的“ 數(shù)字化管理 ” 革命 ， 二者往往是相互伴隨的 。 ? ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的兩個(gè)前提： 前提之一 ：企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程重組 前提之二 ：管理咨詢公司組織 ERP實(shí)施 ? ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，其應(yīng)用與企業(yè)業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)。為了保證 ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功并達(dá)到預(yù)期的應(yīng)用效果，必須首先對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。另一方面， BPR的實(shí)施成功并達(dá)到企業(yè)管理業(yè)績(jī)的顯著性改善，必須借助ERP系統(tǒng)作為技術(shù)手段和管理工具。這兩方面說明，BPR與 ERP互為成功的前提條件 。 ? 此外， ERP系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)全部資源的一體化管理，而這點(diǎn)正是 BPR所不能解決的，因而 ERP系統(tǒng)又是企業(yè)實(shí)施 BPR的重要補(bǔ)充，更有助于 BPR的實(shí)施達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。 ? 因此，在企業(yè)實(shí)施 BPR的同時(shí)應(yīng)用 ERP系統(tǒng)，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理而言是一種最完美的結(jié)合。 BPR 診斷 優(yōu)化設(shè)計(jì) 切換 ERP 解決方案設(shè)計(jì) ERP標(biāo)準(zhǔn)功能 可以實(shí)現(xiàn)的流程 通過改進(jìn) ERP 可以實(shí)現(xiàn)的流程 ERP不可能 實(shí)現(xiàn)的流程 ERP標(biāo)準(zhǔn)功能 通過二次開發(fā) 實(shí)現(xiàn) 手工處理 BPR流程處理 實(shí)施 BPR/ERP的結(jié)合 ? 全球 ERP / MRP II市場(chǎng)上年收入排名從第一到第五位的德國(guó) SAP公司、美國(guó) Oracle公司、荷蘭 BAAN公司、美國(guó) J. D. Edward公司、美國(guó)SSA公司紛紛進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng) ? 1998年 6月 26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盤、恒遠(yuǎn)、達(dá)易國(guó)內(nèi) 8家著名財(cái)務(wù)軟件廠商聯(lián)合宣布進(jìn)軍 ERP領(lǐng)域 ? 企業(yè)卻反映不一，總體上反應(yīng)遠(yuǎn)沒有供方熱烈。綜合起來，按企業(yè)對(duì) ERP系統(tǒng)認(rèn)識(shí)的不同，可劃分出三類典型企業(yè)： ? 以進(jìn)為“上”型： 一汽 1996年 1月開始使用 SAP的 R/3系統(tǒng) ? 盲目樂觀型： 混淆了“ ERP軟件”與“ ERP