【正文】 是提出了思想。 5： 500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之。 80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，正在想方設法削減管理費和各種行政開支。哈默 中信出版社 2023年 ●《企業(yè) X再造》詹姆斯 錢辟 中信出版社 2023年 ●《公司再造》 徐淵著 上海譯文出版社 ●《再造流程》 芮明杰 錢平凡 著 浙江人民出版社 ●《現(xiàn)代企業(yè)管理 ——變革的觀點》 黃速建主編 經(jīng)濟管理出版社 ●《業(yè)務流程再造》 J ? 促使福特公司認真考慮“應付帳款”工作的是日本馬自達汽車公司。 ? 流程再造的經(jīng)典案例 ? (老教材 )P319 福特汽車公司采購付款原流程 定貨單 采購部 供貨商 物料部 發(fā) 貨 收貨單 付帳部 核對 調(diào)查 差錯報告 管理部門 購 貨 單 復 印 件 發(fā) 票 付款 對 不對 采購付款流程第一次改進 采購部 預 購 單 物料部 發(fā) 貨 供貨商 訂 貨 單 收貨單 付帳部 核對 調(diào)查 差錯報告 管理部門 付款 改進點 500人減到 125人 對 不對 采購付款流程第二次改進 采購部 預 購 單 物料部 發(fā)貨 供貨商 核對 收貨單 付帳部 退 貨 訂 貨 單 付款 改進點 減少到 25人 不對 對 采購付款流程第三次改進 不對 對 采購部 購貨信息 共 用 數(shù)據(jù)庫 物料部 核對 收貨信息 付帳部 發(fā)貨 供貨商 退 貨 訂 貨 單 付款 采購付款流程的真正再造 對 不對 對 采購部 購貨信息 共 用 數(shù)據(jù)庫 訂貨單 物料部 核對 收貨信息 供貨商 付款 退貨 發(fā)貨 付帳部取消 BPR產(chǎn)生的大背景 ? 1970年代末客戶需求的變化產(chǎn)生拉動性 ? 1980年代蕭條經(jīng)濟促使群體反思 ? 19701990年代陸續(xù)出現(xiàn)的新型管理手段以及管理方法為 BPR奠定了騰空而出的基礎條件。 ? 企業(yè)需要變革： customer, petition, change——3C。 在中國期刊網(wǎng)上可以檢索到的關(guān)于“流程再造”的第一篇論文產(chǎn)生于1995年。如海爾、上海三菱等等。 ? 流程 ， 是一個存在許久的概念 ， 并非從“ 業(yè)務流程重組 ” （ BPR） 發(fā)端 。 活動 ={輸入 ， 處理規(guī)則 ， 資源 ， 輸出 } 流程的構(gòu)造 ? 工作、邏輯關(guān)系、轉(zhuǎn)換時間 ? “流程”的六個要素： 輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價值。 支持流程 （ support process） 是保障戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程順利運行的一系列流程。 ? 內(nèi)在性： 包含于任何事物或行為中。至少兩個活動，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進行流轉(zhuǎn)。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動。 ? 但是，圖中沒有表示出顧客或市場是一個遺漏，因為其是供內(nèi)部使用。這其中有四個關(guān)鍵詞，即 根本的 （ fundamental）、 徹底的（ radical）、 顯著的 （ dramatic） 和 流程（ processes）。 ? 顯著的： 不是取得較小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進，如大幅度的降低成本、減少時間、提高質(zhì)量等。 ? 流程 ：大多數(shù)領(lǐng)導人通常只注意到局部的業(yè)務，而對流程的整體視而不見。 ? 目標是績效的巨大飛躍 流程再造就是以首尾相接的，完整連貫的整合性流程來取代以往的被各部門割裂的，不易看見也難于管理的破碎性流程。 ? TQM的定義： 以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎的一種管理方式或管理理念。 日本歸納的 TQM的十個特征 ? 在最高管理層領(lǐng)導下的企業(yè)所有部門和全體成員參加的質(zhì)量管理活動 ? 在經(jīng)營管理活動中堅持徹底的質(zhì)量優(yōu)先 ? 方針展開和方針管理 ? 質(zhì)量管理診斷的活用 ? 從研究開發(fā)一直到銷售和售后服務的全過程質(zhì)量保證活動 ? 質(zhì)量管理小組活動 ? 質(zhì)量管理的教育和培訓 ? 質(zhì)量管理方法的開發(fā)和運用 ? 由制造業(yè)向其他領(lǐng)域的擴展 ? 全國性的質(zhì)量管理推進活動 ? 戴明（ 19001993年） ： ? 美國質(zhì)量管理學家，統(tǒng)計學家，管理顧問，從1946年開始，擔任紐約大學管理學院教授長達46年之久。 ? 1980年，為了促進國人對于質(zhì)量的重視，美國全國廣播公司推出了一個名為：“ 日本人能夠做得到，我們?yōu)槭裁床恍??”的專題節(jié)目。 TQM中，獲得 10%的改善便是成功，從當前 狀態(tài)開始不斷完善，強調(diào)上下結(jié)合，強調(diào)通過統(tǒng)計過程控制使過程中不可解釋的偏差最小化。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。另一方面， BPR的實施成功并達到企業(yè)管理業(yè)績的顯著性改善，必須借助ERP系統(tǒng)作為技術(shù)手段和管理工具。 BPR 診斷 優(yōu)化設計 切換 ERP 解決方案設計 ERP標準功能 可以實現(xiàn)的流程 通過改進 ERP 可以實現(xiàn)的流程 ERP不可能 實現(xiàn)的流程 ERP標準功能 通過二次開發(fā) 實現(xiàn) 手工處理 BPR流程處理 實施 BPR/ERP的結(jié)合 ? 全球 ERP / MRP II市場上年收入排名從第一到第五位的德國 SAP公司、美國 Oracle公司、荷蘭 BAAN公司、美國 J. D. Edward公司、美國SSA公司紛紛進駐中國市場 ? 1998年 6月 26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盤、恒遠、達易國內(nèi) 8家著名財務軟件廠商聯(lián)合宣布進軍 ERP領(lǐng)域 ? 企業(yè)卻反映不一，總體上反應遠沒有供方熱烈。 ? 高瞻遠矚型： 目前處于成長高峰的企業(yè)，企業(yè)改造受管理高層追求創(chuàng)新、追求卓越的驅(qū)動，他們在市場上不斷提高新的競爭標準，因此，這些企業(yè)在市場上通常能贏得較為主動的地位。一個正在實施再造的流程，往往關(guān)系著該人的名譽、收益及事業(yè)。 5人 10人為宜。 公司管理人員在流程建設中的角色定位 (例 ) 任職資格評價要素權(quán)重 關(guān)鍵活動中高層管理人員組織與流程建設、周邊協(xié)調(diào)2 5 ％1 、 組 織 流 程 建 設 ：組織和參與流程制訂，固化有效運作的流程；處理例外事件，并不斷規(guī)范化；通過審計、發(fā)現(xiàn)瓶頸、及時優(yōu)化；2 、 周 邊 協(xié) 調(diào) ：制訂目標，以全流程績效牽引本部門工作；打破部門壁壘，組織和保障對公司主流程的支持；中基層管理人員流程執(zhí)行 2 0 ％1 、 流 程 執(zhí) 行 ：組織學習有關(guān)流程，確保正確理解；給使用者提供流程培訓和指導；僅靠流程運作，確保貫徹實施；2 、 內(nèi) 部 優(yōu) 化 ：收集信息，評估流程的合理性、可行性和有效性；對流程未覆蓋的部分制訂相應的補充規(guī)定與實施細則；通報流程中存在的問題，并提出修改和完善建議； ? 流程的識別與分析： 績效低下性原則 位勢重要性原則 落實再造的可能性原則：流程的范圍因素、再造的成本因素、再造者自身因素 流程的創(chuàng)新設計方法 測定基準法 零基思考 價值鏈分析法 ? 這個步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎 ？ ? 這個步驟非得要執(zhí)行嗎 ？ ? 這個步驟非得要由當前的角色來執(zhí)行嗎 ？ ? 這個步驟非得要的按當前的順序進行嗎 ？ ? 這個步驟非得要按當前的方式進行嗎 ？ ? 這個步驟非得要在當前的地點來進行嗎 ？ “牛皮紙”練習 ——評估流程 ? 來自組織不同部門的人員合作繪制過程圖并辨識所存在問題的一種活動。 流程改進所引發(fā)的一系列變革 流程改進的表現(xiàn)形式： 活動內(nèi)容，活動之間的關(guān)系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件 崗位職責和績效體系的調(diào)整 由崗位相關(guān)性進行組織職能調(diào)整 IT支撐與制度保障 流程再造所創(chuàng)造的全新世界 ? 工作本質(zhì)由簡單轉(zhuǎn)為多層面，從而使員工技能多樣化，成就感更高 ? 員工角色由遵命者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者，從而形成更大程度的分權(quán) ? 員工招聘與培養(yǎng)從訓練轉(zhuǎn)向教育 ? 績效考核與獎酬依據(jù)從活動轉(zhuǎn)向成果 ? 員工晉升標準由工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)為工作能力 ? 管理者角色由考評者、監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導者和教練 ? 企業(yè)文化價值觀從自我保護轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)效力。這里著重介紹其銷售流程的再造。1988年后停止了出口賣斷，而介入了