【正文】 是提出了思想。 5： 500，這個(gè)比例讓福特公司經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之。 80年代初，福特像許多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開(kāi)支。哈默 中信出版社 2023年 ●《企業(yè) X再造》詹姆斯 錢(qián)辟 中信出版社 2023年 ●《公司再造》 徐淵著 上海譯文出版社 ●《再造流程》 芮明杰 錢(qián)平凡 著 浙江人民出版社 ●《現(xiàn)代企業(yè)管理 ——變革的觀點(diǎn)》 黃速建主編 經(jīng)濟(jì)管理出版社 ●《業(yè)務(wù)流程再造》 J ? 促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付帳款”工作的是日本馬自達(dá)汽車(chē)公司。 ? 流程再造的經(jīng)典案例 ? (老教材 )P319 福特汽車(chē)公司采購(gòu)付款原流程 定貨單 采購(gòu)部 供貨商 物料部 發(fā) 貨 收貨單 付帳部 核對(duì) 調(diào)查 差錯(cuò)報(bào)告 管理部門(mén) 購(gòu) 貨 單 復(fù) 印 件 發(fā) 票 付款 對(duì) 不對(duì) 采購(gòu)付款流程第一次改進(jìn) 采購(gòu)部 預(yù) 購(gòu) 單 物料部 發(fā) 貨 供貨商 訂 貨 單 收貨單 付帳部 核對(duì) 調(diào)查 差錯(cuò)報(bào)告 管理部門(mén) 付款 改進(jìn)點(diǎn) 500人減到 125人 對(duì) 不對(duì) 采購(gòu)付款流程第二次改進(jìn) 采購(gòu)部 預(yù) 購(gòu) 單 物料部 發(fā)貨 供貨商 核對(duì) 收貨單 付帳部 退 貨 訂 貨 單 付款 改進(jìn)點(diǎn) 減少到 25人 不對(duì) 對(duì) 采購(gòu)付款流程第三次改進(jìn) 不對(duì) 對(duì) 采購(gòu)部 購(gòu)貨信息 共 用 數(shù)據(jù)庫(kù) 物料部 核對(duì) 收貨信息 付帳部 發(fā)貨 供貨商 退 貨 訂 貨 單 付款 采購(gòu)付款流程的真正再造 對(duì) 不對(duì) 對(duì) 采購(gòu)部 購(gòu)貨信息 共 用 數(shù)據(jù)庫(kù) 訂貨單 物料部 核對(duì) 收貨信息 供貨商 付款 退貨 發(fā)貨 付帳部取消 BPR產(chǎn)生的大背景 ? 1970年代末客戶(hù)需求的變化產(chǎn)生拉動(dòng)性 ? 1980年代蕭條經(jīng)濟(jì)促使群體反思 ? 19701990年代陸續(xù)出現(xiàn)的新型管理手段以及管理方法為 BPR奠定了騰空而出的基礎(chǔ)條件。 ? 企業(yè)需要變革： customer, petition, change——3C。 在中國(guó)期刊網(wǎng)上可以檢索到的關(guān)于“流程再造”的第一篇論文產(chǎn)生于1995年。如海爾、上海三菱等等。 ? 流程 ， 是一個(gè)存在許久的概念 ， 并非從“ 業(yè)務(wù)流程重組 ” （ BPR） 發(fā)端 。 活動(dòng) ={輸入 ， 處理規(guī)則 ， 資源 ， 輸出 } 流程的構(gòu)造 ? 工作、邏輯關(guān)系、轉(zhuǎn)換時(shí)間 ? “流程”的六個(gè)要素： 輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價(jià)值。 支持流程 （ support process） 是保障戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程順利運(yùn)行的一系列流程。 ? 內(nèi)在性： 包含于任何事物或行為中。至少兩個(gè)活動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動(dòng)也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動(dòng)。 ? 但是，圖中沒(méi)有表示出顧客或市場(chǎng)是一個(gè)遺漏，因?yàn)槠涫枪﹥?nèi)部使用。這其中有四個(gè)關(guān)鍵詞，即 根本的 （ fundamental）、 徹底的（ radical）、 顯著的 （ dramatic） 和 流程（ processes）。 ? 顯著的： 不是取得較小的改善，而是要取得業(yè)績(jī)上的突飛猛進(jìn)，如大幅度的降低成本、減少時(shí)間、提高質(zhì)量等。 ? 流程 ：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人通常只注意到局部的業(yè)務(wù)，而對(duì)流程的整體視而不見(jiàn)。 ? 目標(biāo)是績(jī)效的巨大飛躍 流程再造就是以首尾相接的，完整連貫的整合性流程來(lái)取代以往的被各部門(mén)割裂的，不易看見(jiàn)也難于管理的破碎性流程。 ? TQM的定義： 以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)的一種管理方式或管理理念。 日本歸納的 TQM的十個(gè)特征 ? 在最高管理層領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)所有部門(mén)和全體成員參加的質(zhì)量管理活動(dòng) ? 在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中堅(jiān)持徹底的質(zhì)量?jī)?yōu)先 ? 方針展開(kāi)和方針管理 ? 質(zhì)量管理診斷的活用 ? 從研究開(kāi)發(fā)一直到銷(xiāo)售和售后服務(wù)的全過(guò)程質(zhì)量保證活動(dòng) ? 質(zhì)量管理小組活動(dòng) ? 質(zhì)量管理的教育和培訓(xùn) ? 質(zhì)量管理方法的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用 ? 由制造業(yè)向其他領(lǐng)域的擴(kuò)展 ? 全國(guó)性的質(zhì)量管理推進(jìn)活動(dòng) ? 戴明（ 19001993年） ： ? 美國(guó)質(zhì)量管理學(xué)家，統(tǒng)計(jì)學(xué)家，管理顧問(wèn)，從1946年開(kāi)始，擔(dān)任紐約大學(xué)管理學(xué)院教授長(zhǎng)達(dá)46年之久。 ? 1980年，為了促進(jìn)國(guó)人對(duì)于質(zhì)量的重視，美國(guó)全國(guó)廣播公司推出了一個(gè)名為：“ 日本人能夠做得到，我們?yōu)槭裁床恍??”的專(zhuān)題節(jié)目。 TQM中，獲得 10%的改善便是成功，從當(dāng)前 狀態(tài)開(kāi)始不斷完善，強(qiáng)調(diào)上下結(jié)合，強(qiáng)調(diào)通過(guò)統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制使過(guò)程中不可解釋的偏差最小化。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來(lái)制定計(jì)劃。另一方面， BPR的實(shí)施成功并達(dá)到企業(yè)管理業(yè)績(jī)的顯著性改善，必須借助ERP系統(tǒng)作為技術(shù)手段和管理工具。 BPR 診斷 優(yōu)化設(shè)計(jì) 切換 ERP 解決方案設(shè)計(jì) ERP標(biāo)準(zhǔn)功能 可以實(shí)現(xiàn)的流程 通過(guò)改進(jìn) ERP 可以實(shí)現(xiàn)的流程 ERP不可能 實(shí)現(xiàn)的流程 ERP標(biāo)準(zhǔn)功能 通過(guò)二次開(kāi)發(fā) 實(shí)現(xiàn) 手工處理 BPR流程處理 實(shí)施 BPR/ERP的結(jié)合 ? 全球 ERP / MRP II市場(chǎng)上年收入排名從第一到第五位的德國(guó) SAP公司、美國(guó) Oracle公司、荷蘭 BAAN公司、美國(guó) J. D. Edward公司、美國(guó)SSA公司紛紛進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng) ? 1998年 6月 26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盤(pán)、恒遠(yuǎn)、達(dá)易國(guó)內(nèi) 8家著名財(cái)務(wù)軟件廠商聯(lián)合宣布進(jìn)軍 ERP領(lǐng)域 ? 企業(yè)卻反映不一，總體上反應(yīng)遠(yuǎn)沒(méi)有供方熱烈。 ? 高瞻遠(yuǎn)矚型： 目前處于成長(zhǎng)高峰的企業(yè)，企業(yè)改造受管理高層追求創(chuàng)新、追求卓越的驅(qū)動(dòng)，他們?cè)谑袌?chǎng)上不斷提高新的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)，因此，這些企業(yè)在市場(chǎng)上通常能贏得較為主動(dòng)的地位。一個(gè)正在實(shí)施再造的流程，往往關(guān)系著該人的名譽(yù)、收益及事業(yè)。 5人 10人為宜。 公司管理人員在流程建設(shè)中的角色定位 (例 ) 任職資格評(píng)價(jià)要素權(quán)重 關(guān)鍵活動(dòng)中高層管理人員組織與流程建設(shè)、周邊協(xié)調(diào)2 5 ％1 、 組 織 流 程 建 設(shè) ：組織和參與流程制訂，固化有效運(yùn)作的流程；處理例外事件，并不斷規(guī)范化；通過(guò)審計(jì)、發(fā)現(xiàn)瓶頸、及時(shí)優(yōu)化；2 、 周 邊 協(xié) 調(diào) ：制訂目標(biāo)，以全流程績(jī)效牽引本部門(mén)工作；打破部門(mén)壁壘，組織和保障對(duì)公司主流程的支持；中基層管理人員流程執(zhí)行 2 0 ％1 、 流 程 執(zhí) 行 ：組織學(xué)習(xí)有關(guān)流程，確保正確理解；給使用者提供流程培訓(xùn)和指導(dǎo)；僅靠流程運(yùn)作，確保貫徹實(shí)施；2 、 內(nèi) 部 優(yōu) 化 ：收集信息，評(píng)估流程的合理性、可行性和有效性；對(duì)流程未覆蓋的部分制訂相應(yīng)的補(bǔ)充規(guī)定與實(shí)施細(xì)則；通報(bào)流程中存在的問(wèn)題，并提出修改和完善建議； ? 流程的識(shí)別與分析： 績(jī)效低下性原則 位勢(shì)重要性原則 落實(shí)再造的可能性原則：流程的范圍因素、再造的成本因素、再造者自身因素 流程的創(chuàng)新設(shè)計(jì)方法 測(cè)定基準(zhǔn)法 零基思考 價(jià)值鏈分析法 ? 這個(gè)步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎 ？ ? 這個(gè)步驟非得要執(zhí)行嗎 ？ ? 這個(gè)步驟非得要由當(dāng)前的角色來(lái)執(zhí)行嗎 ？ ? 這個(gè)步驟非得要的按當(dāng)前的順序進(jìn)行嗎 ？ ? 這個(gè)步驟非得要按當(dāng)前的方式進(jìn)行嗎 ？ ? 這個(gè)步驟非得要在當(dāng)前的地點(diǎn)來(lái)進(jìn)行嗎 ？ “牛皮紙”練習(xí) ——評(píng)估流程 ? 來(lái)自組織不同部門(mén)的人員合作繪制過(guò)程圖并辨識(shí)所存在問(wèn)題的一種活動(dòng)。 流程改進(jìn)所引發(fā)的一系列變革 流程改進(jìn)的表現(xiàn)形式： 活動(dòng)內(nèi)容，活動(dòng)之間的關(guān)系，活動(dòng)的執(zhí)行人，活動(dòng)的觸發(fā)條件 崗位職責(zé)和績(jī)效體系的調(diào)整 由崗位相關(guān)性進(jìn)行組織職能調(diào)整 IT支撐與制度保障 流程再造所創(chuàng)造的全新世界 ? 工作本質(zhì)由簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)為多層面，從而使員工技能多樣化，成就感更高 ? 員工角色由遵命者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者，從而形成更大程度的分權(quán) ? 員工招聘與培養(yǎng)從訓(xùn)練轉(zhuǎn)向教育 ? 績(jī)效考核與獎(jiǎng)酬依據(jù)從活動(dòng)轉(zhuǎn)向成果 ? 員工晉升標(biāo)準(zhǔn)由工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)為工作能力 ? 管理者角色由考評(píng)者、監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者和教練 ? 企業(yè)文化價(jià)值觀從自我保護(hù)轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)效力。這里著重介紹其銷(xiāo)售流程的再造。1988年后停止了出口賣(mài)斷，而介入了