【正文】 的影響業(yè)務(wù)流程重組的進(jìn)展，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備 鼓勵員工廣泛參與 要點(diǎn) 15： 員工是業(yè)務(wù)流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)。沒過多久，它就失去了一些最有利可圖的大客戶 業(yè)務(wù)流程重組前的狀況： 電信行業(yè)的 BPR案例：美國 RBOC （ 2/3） 由專案小組為顧客服務(wù) 專案專員代替專案小組 實(shí)現(xiàn)客戶自我服務(wù) ?總經(jīng)理帶隊(duì)，上門拜訪 ATT、SPRINT和 MCI三家主要的長途電話公司，了解他們近期和長遠(yuǎn)的要求 ?成立二個不同類型的再造小組，一個提出新的想法，另一個通過實(shí)踐來檢驗(yàn)這些想法并進(jìn)行修正 ?將舊流程中地點(diǎn)分散、管理獨(dú)立、分屬于各個部門的多種功能統(tǒng)一于共同的監(jiān)督之下。 做好做壞、做多做少差別不大。我們認(rèn)為，通過財務(wù)管理、預(yù)算程序、設(shè)備購臵、出單流程、網(wǎng)絡(luò)資源分配和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的集中化，以及執(zhí)行業(yè)務(wù)流程再造 (BPR)， 該公司已經(jīng)走上了實(shí)現(xiàn)這些效率的正途。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù) /經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。其次是 BPR工作已超載了原有的內(nèi)涵， 我認(rèn)為 BPR是中國電信管理上的一個綜合，一個集成，甚至是一次革命 。 客戶細(xì)分，有針對性營銷 響應(yīng)時間加快 組織架構(gòu)扁平化，流程順暢 責(zé)、權(quán)、利明確 KPI細(xì)化 分解到崗位并與薪酬掛鉤 形成向效益傾斜的有效激勵機(jī)制 準(zhǔn)利潤中心定位，明確本地網(wǎng) 在收入、成本、投資、服務(wù)等各 方面的責(zé)任和權(quán)限 提出 IT整合的要求， IT系統(tǒng)的逐 步優(yōu)化成為流程運(yùn)行的保障 收入穩(wěn)步上升，成本有效控制 投資收入比下降，回報率提高 ?變職能管理 為流程管理 ?變開口型運(yùn)作 為閉合型運(yùn)作 ?變直線型運(yùn)營 為環(huán)路增強(qiáng)型 運(yùn)營 … 達(dá)到了項(xiàng)目的評估標(biāo)準(zhǔn) (昆明 ) 本地網(wǎng)調(diào)度開通時間加快 34天 DDN業(yè)務(wù)最長開通時間 DDN業(yè)務(wù)平均開通時間 本地網(wǎng) DDN業(yè)務(wù)開通時間 9 裝移機(jī)平均歷時下降 裝移機(jī)平均開通時間 裝移機(jī)開通時間 8 平均障礙歷時下降 DDN專線故障平均歷時時間 DDN故障歷時 6 126分鐘 百門電話障礙歷時保持穩(wěn)定 130分鐘 百門電話故障平均歷時時間 電話故障歷時 資源調(diào)配 5 % 大客戶收入比例提高，收入達(dá)到半年目標(biāo) 13% 202 2023年度同期的大客戶收入占業(yè)務(wù)總收入的比例 (不含互聯(lián)互通 ) 大客戶電信消費(fèi)結(jié)構(gòu) 大客戶流程 4 60:40 52:48 50:50 薪酬分配在部門間和部門內(nèi)呈正態(tài)分布 20:80 27:73 22:78 前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資浮動和固定部分的比例 獎懲機(jī)制 3 43:: 前端薪酬比例超過人員比例 26:52:22 前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例 薪酬結(jié)構(gòu) 業(yè)績考核和薪酬激勵機(jī)制 2 人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，人員比例逐步達(dá) 4： 4： 2 期望值 基準(zhǔn)值 ::12 T1實(shí)測值 （ ） 25:53:22 T0 T1 前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例 評估內(nèi)容 人員結(jié)構(gòu) 指標(biāo)項(xiàng)目 組織架構(gòu) 相關(guān)流程 1 序號 。 主要變化 ： 總經(jīng)理 寬帶接入網(wǎng)發(fā)展部 集團(tuán)客戶部 多媒體通信局 客戶營業(yè)科 號簿廣告公話公司 號線管理室 聲訊服務(wù)中心 1000號電話服務(wù)中心 計(jì)費(fèi)中心 裝機(jī)公司 電力空調(diào)中心 網(wǎng)管中心 長線維護(hù)分局 交換傳輸維護(hù)中心 微波站 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支援中心 計(jì)算機(jī)管理中心 設(shè)備維護(hù)公司 設(shè)計(jì)所 工程管理科 綜合辦公室 財務(wù)部 監(jiān)察審計(jì)室 法律事務(wù)部 人力資源部 安全保衛(wèi)部 黨群辦公室 調(diào)整前架構(gòu) 市場經(jīng)營部 運(yùn)行維護(hù)部 計(jì)劃建設(shè)部 營銷中心 網(wǎng)絡(luò)中心 網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部 資源調(diào)配建設(shè)部 維護(hù)安裝部 客戶響應(yīng)中心 調(diào)整后架構(gòu) 集團(tuán)客戶部 市場拓展部 商業(yè)客戶部 公眾客戶部 公用電話部 增值業(yè)務(wù)部 黃頁號簿公司 1000號 電話服務(wù)中心 計(jì)費(fèi)中心 綜合管理部 總經(jīng)理 … … … … 縣局 營銷分部 維護(hù)安裝分部 綜合辦公室 精簡縣局機(jī)構(gòu)，集 中營銷和維護(hù)安裝 縣局 綜合辦公室 人力資源部 計(jì)劃財務(wù)部 市場經(jīng)營部 設(shè)備維護(hù)部 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1’’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 將本地網(wǎng)分公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到關(guān)鍵崗位 分公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理 單位單元負(fù)責(zé)人 一般管理人員 分公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2=xx . . . . . . . . . . . . . 客戶服務(wù)－明確用戶界面及不同的營銷服務(wù)方式 住宅用戶 低于 5000元的商業(yè)客戶 月電信支出5000元以上的商業(yè)客戶為大客戶 客戶界面劃分標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù) 專業(yè)化服務(wù) 個性化服務(wù)、一攬子解決方案等 服務(wù)方式 包括所有住宅用戶 包括所有中小企業(yè)、個體、私營企業(yè) 包括所有大型企業(yè)、政府部門 主要客戶 公眾客戶部 商業(yè)客戶部 大客戶部 客戶部門 客戶服務(wù) 大客戶管理流程（六步分析法） 深入了解電信行業(yè)總體發(fā)展趨勢 明確各行業(yè)需求變化和技術(shù)發(fā)展對中國電信發(fā)展的啟示 循環(huán)往復(fù) 針對各行業(yè)的關(guān)鍵購買因素確定相應(yīng)的策略 分析競爭對手在網(wǎng)絡(luò)和營銷方面的競爭優(yōu)劣勢 了解中國電信的市場份額變化，分析競爭對手的動向 分析客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，挖掘其潛在需求和關(guān)鍵購買因素 了解客戶基于不同業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵決策流程和決策人 集思廣益，連同技術(shù)方案小組提出滿足客戶不同業(yè)務(wù)需求的定制化方案 評估方案的財務(wù)效益和可行性 制訂方案實(shí)施的長短期方案 制定詳細(xì)的營銷方案實(shí)施計(jì)劃 設(shè)計(jì)有吸引力的營銷信息和相應(yīng)的溝通方案 跟蹤并按時評估方案 實(shí)施效果，以備進(jìn)一步修訂 分析后端的大客戶服務(wù)支持能力，按客戶重要性和提供的產(chǎn)品的差異性提供有競爭力的服務(wù)和支持 基于不同的方案確定對內(nèi)部資源的需求 行業(yè)分析 個性化需求分析 定制化方案分析 服務(wù)支持能力 分析 客戶規(guī)劃分析 競爭分析 將客戶群按電信消費(fèi)分 ABCD四類，重點(diǎn)關(guān)注高價值用戶，培育商業(yè)客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榇罂蛻? 設(shè)臵商業(yè)客戶代表實(shí)行電話推銷 分區(qū)域配備社區(qū)經(jīng)理 營業(yè)廳差異性服務(wù) 一、建立多渠道的組合銷售模式 三、對新用戶以及不熟悉電信新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的用戶上門宣傳、引導(dǎo)消費(fèi) 二、對商業(yè)客戶進(jìn)行分類管理，提供差別服務(wù) 提高商業(yè)客戶業(yè)績的主要舉措 16月商業(yè)客戶收入完成情況 客戶服務(wù) 對中小企業(yè)提供有針對性的服務(wù)，不斷探索新的營銷模式 1,1,1,1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份萬元23% 31% 至 2023年 6月，蘇州市區(qū)乙類電話達(dá)到 ，占電話總數(shù) 23% 36月發(fā)展商業(yè)客戶電話 8822部，占同期發(fā)展電話總數(shù) 31% 蘇州市區(qū) 16月收入完成 ,完成年度計(jì)劃的 % 受理業(yè)務(wù)咨詢 受理用戶投訴 各類業(yè)務(wù)受理 主動呼出（電信業(yè)務(wù)宣傳、承攬客戶業(yè)務(wù)宣傳） 114查號服務(wù)（號碼首查等增值業(yè)務(wù)） 外包服務(wù) 人工電話信息服務(wù) 受理業(yè)務(wù)咨詢 受理用戶投訴 蘇州 1000號電話服務(wù)中心目前提供的服務(wù) 傳統(tǒng)呼叫中心提供的服務(wù) 客戶服務(wù) 1000號服務(wù)中心從成本單元向新的收入增長點(diǎn)轉(zhuǎn)變 業(yè)務(wù) 受理 受理 咨詢 呼出量 查號 呼入量 必成 力爭 單位：萬元 電話銷售49% 其他增值服務(wù) (包括號碼首查、客戶業(yè)務(wù)宣傳承攬等 ) 3% 1,757 916 6萬 13萬 58萬 137萬 160萬 174萬 214萬 264萬 收入指 16月完成 16月收入完成情況 114117收入48% 16月電話服務(wù)中心收入完成了必成指標(biāo)的58% 522 900 522 900 400 2023.。 與利益相關(guān)者持續(xù)溝通 要點(diǎn) 19： 變革意味著不確定、風(fēng)險、不安和恐懼。抓住重點(diǎn)，解決突出問題為切入口，不要面面俱到，分散精力 有效的項(xiàng)目組織及管理 實(shí)施配套的組織變革 要點(diǎn) 11： 變革管理是業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目管理的核心要素。蘇州成功的最大經(jīng)驗(yàn)?zāi)^于此。本地網(wǎng)與生產(chǎn)實(shí)際聯(lián)系越緊密的，BPR越成功。這樣可以保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播變革的思想 所有相關(guān)部門參與 要點(diǎn) 4： 縝密的實(shí)施策略 考慮使用?試點(diǎn)－改進(jìn)－推廣?方法 要點(diǎn) 5： 業(yè)務(wù)流程重組不可能一步到位，要通過?試點(diǎn)－改進(jìn)－推廣?的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn) 仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門 /領(lǐng)域 要點(diǎn) 6： 應(yīng)該選擇能夠從業(yè)務(wù)流程重組中獲益最大的部門 /領(lǐng)域作為第一波的實(shí)施部門 避免采用過分理想化的方案 要點(diǎn) 7： 過分理想化方案其實(shí)施難度往往超過一般的想象。實(shí)踐表明， 1/3以上員工不同程度的參與才有可能達(dá)到最佳效果 主動的變革管理 尋找合適的高層支持者 要點(diǎn) 16： 項(xiàng)目最高負(fù)責(zé)人可以扮演?項(xiàng)目大使?的角色，這有助于項(xiàng)目獲取資源、減少阻力、并保證在外部機(jī)構(gòu)離開后項(xiàng)目仍能推進(jìn)。流程設(shè)計(jì)小組專心于如何減少周期、降低費(fèi)用的同時，提高服務(wù)質(zhì)量 ?幾個月后，將服務(wù)周期降為幾天，甚至幾小時，僅一個地方就為公司節(jié)省 100萬美元 ?用新技術(shù)武裝起來的專案專員來代替專案小組，即由一個人完成現(xiàn)在不同專業(yè)的一組人所做的事情 ?信息技術(shù)使專案人員一接到顧客電話就利用計(jì)算機(jī)終端進(jìn)行所需的一切聯(lián)系，從而為顧客提供服務(wù) ?使公司對顧客服務(wù)的要求作出反應(yīng)的方式有實(shí)質(zhì)性的變化，也就是說公司可以先為顧客服務(wù)，然后再去做開帳單之類的事情 ?認(rèn)為最后一輪公司的再造應(yīng)該是顧客的自我服務(wù)，即顧客直接進(jìn)入公司的系統(tǒng)，獲得所需的服務(wù) ?對客戶而言，接入服務(wù)與平時打電話差不多 ?而公司將不再需要手工操作，并達(dá)到零周期的目標(biāo)。 本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確。 ” —— Soloman Smith Barney 中國電信集團(tuán)公司上市后的股票分析報告 中國電信本地網(wǎng)流程重組的整體進(jìn)程 （第一批） （第二批） ?十個本地網(wǎng)的擴(kuò)大試點(diǎn)及江蘇、云南的省內(nèi)推廣 ?內(nèi)容的不斷創(chuàng)新及與實(shí)際工作的結(jié)合 ?BPR主流文化的提出 總經(jīng)理 營銷中心 網(wǎng)絡(luò)中心 大客戶部 市場拓展部 商業(yè)客戶部 公眾客戶部 綜合管理部 人力資源部 計(jì)劃財務(wù)部 發(fā)展規(guī)劃部 …… 客戶響應(yīng)中心 …… 競爭壓力的分解 績效溝通 管控 目標(biāo)的分解 － － － － 循環(huán)往復(fù) 行業(yè)分析 個性化需求分析 定制化方案分析 服務(wù)支持能力 分析 客戶規(guī)劃分析 競爭分析 公客 商客 大客 帳務(wù) 系統(tǒng) 劃分 扁平的前后端型組織架構(gòu)，前端按客戶群設(shè)立，后端成立客響中心 成立大客戶部，行業(yè)細(xì)分，六步分析法 計(jì)費(fèi)支撐客戶細(xì)分、經(jīng)營分析、個性化方案等 簽訂業(yè)績合同，指標(biāo)層層分解、落實(shí)到人 簽署了 SLA協(xié)議，市場預(yù)測機(jī)制初步建立 服務(wù)水平協(xié)議（ SLA） 總 則 第一部份 一般條款 …… 第二部份 附件 …… 第三部份 補(bǔ)充協(xié)議 …… 第二批本地網(wǎng) BPR自畫像 —— 繼承篇 B C .. . . . . . . . . A . . . . . . 投資回報率 收入增長