市場競爭戰(zhàn)略培訓(xùn)教材-文庫吧在線文庫
【正文】 卻并不意味著美的。 ? 消費者是否應(yīng)該更新?lián)Q代豆?jié){機另當(dāng)別論，美的此次展開的豆?jié){機市場競爭十分明顯，即利用產(chǎn)品升級換代之機，把最大競爭品牌九陽拉下馬。 2023/2/4 5 ? 看看微軟在電腦操作系統(tǒng)創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所帶來的滾滾財源，你就知道企業(yè)制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是多么有利的事情了。 ▲ 2023/2/4 7 第一節(jié) 競爭者分析 一、識別競爭者 [3點 ] ⑴ 提供相似產(chǎn)品或勞務(wù)； ⑵具有相同目標(biāo)顧客； ⑶產(chǎn)品具有相近價格。 ⒋先虧后盈，將競爭性企業(yè)或產(chǎn)品擠出市場。 ⒌以誠取勝戰(zhàn)略。 ? 案例：沃爾瑪?shù)奈锩纼r廉戰(zhàn)略 ? 1962年，山姆 .沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪（ WAL—MART）商店。 2023/2/4 12 ? 沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘 ? 沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，是在壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結(jié)果?？偛繉ふ业截浽矗闩呻x商場最近的配貨中心負責(zé)運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊?！眴T工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。②輕視。 2023/2/4 19 五、應(yīng)對競爭者對策的影響因素 [4點 ] ⒈ 競爭者的實力。 [男士香水 ] ③ 地理擴展戰(zhàn)略。 [美國莫里艾公司 (香煙 )發(fā)展啤酒、紅酒、飲料等 ] ：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場或陣地。 2023/2/4 26 一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象 ⒈ 戰(zhàn)略目標(biāo) [3類 ] ① 產(chǎn)品創(chuàng)新。[可口可樂與百事可樂 ] ⒉ 側(cè)翼進攻。 小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對手。 2023/2/4 30 2023/2/4 31 一、緊密跟隨者 在目標(biāo)市場和市場營銷組合等方面， 盡可能仿效領(lǐng)先者。這只是開始，實際上金科的另類創(chuàng)意營銷在今年上半年層出不窮。但我們不得不承認，“金科房”賣得更好了，整個 2023年一季度，金科本土產(chǎn)品共完成銷售額接近 10億元，市場占有率達到了 13%。 針對某類用戶 (銀行、醫(yī)院、超市 )服務(wù)。 專為某一地區(qū)、地點服務(wù)。 專門生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。布蘭森曾經(jīng)說過，如果有誰愿意的話，他可以這樣度過一生：喝著維珍可樂長大，到維珍唱片大賣場買維珍電臺上放過的唱片，去維珍院線看電影，通過 ，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無微不至的服務(wù)，然后由維珍新娘安排一場盛大的婚禮，幸福地消費大量virgin避孕套，直到最后拿著維珍養(yǎng)老保險進墳?zāi)埂＞S珍集團在這個時候進入市場先天就已經(jīng)落后了，如果不想撿別人剩下的東西吃，只能找到“利基市場”，只能創(chuàng)新。 如維珍移動采用橫向、縱向市場并重的策略，在對市場、客戶進行細分之后，將單一的移動通信產(chǎn)品或服務(wù)有機地捆綁打包，形成具有維珍品牌特色的增值服務(wù)產(chǎn)品，再通過在線和離線兩個渠道進行銷售。維珍移動還與其集團旗下深受年輕人歡迎的航空公司、旅游業(yè)務(wù)公司、音樂公司等相互合作，捆綁銷售，為年輕的電信用戶提供不同的優(yōu)惠與配套服務(wù)。維珍創(chuàng)出了足夠多的新產(chǎn)品準(zhǔn)確地填補這些價值缺口，既與已有市場上競爭激烈的產(chǎn)品不同，又與目標(biāo)顧客的需求非常吻合，如維珍航空，維珍移動通信，維珍可樂等。 相反，本田則以 44%的市場占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。 2023/2/4 51 雅馬哈的首腦宣稱： “ 超過本田的時刻已經(jīng)來到，決不能讓到手的機會喪失。由于雅馬哈靠自有資金無法實現(xiàn)龐大的投資計劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。本田給消費者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。 2023/2/4 57 1983年 1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認輸了， “ 本田的攻勢，我們實在無法招架 … ，希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭能夠結(jié)束 … ，守住雅馬哈應(yīng)有的地位 (僅次于本田居第二位 )。尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品 50CC級上，本田已有 18個品種更新?lián)Q代，而雅馬哈竭盡全力只搞了 6種。 2023/2/4 62 ： 正面進攻戰(zhàn)略。 ： 本田屬于強勁 (兇猛 )型競爭者。 2023/2/4 58 雅馬哈的大型重建計劃，也未能阻止其衰落。 2023/2/4 56 四、雅馬哈敗北 本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了 50%以上，蒙受了巨大的損失。 2023/2/4 54 本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價、加強廣告宣傳和庫存商品銷售，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù) 擴充產(chǎn)品品種。 ” 2023/2/4 52 1982年小池經(jīng)理表示： “ 要加大供給能力。 本田包攬了世界主要國家的摩托車市場，并且在摩托車的需求量接近飽和時，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實行多樣化經(jīng)營。 2023/2/4 47 [案例 ] 本田公司的競爭戰(zhàn)略 一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略 20世紀(jì) 50年代初，日本摩托車企業(yè)有 50多家，市場占有率最高的是東發(fā)公司，為 22%；第二位是本田公司，為 20%，僅次于東發(fā)。從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運輸業(yè)到飲料業(yè)，維珍時刻時消費者心中公認的品牌。特別服務(wù)則是定制化的服務(wù)，包括通過短消息給興趣群體傳送即時新聞、體育比賽、文娛項目的售票信息、無線電廣播、基于地理位置的信息、交通信息、手機購物等。這正是維珍的機會。這正是維珍的老板布蘭森本人所期望的。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。 專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品。 專門為某一 (小 )規(guī)模的客戶服務(wù)。 ⒋企業(yè)具有補缺的條件和能力。 2023/2/4 32 ? 從 《 3月，“金科房”無廣告 》 ，到 《 %的重慶人，想買“金科房” 》 以及 《 在重慶，買“金科房” 》 ，金科地產(chǎn)以另類的宣傳手法將“金科房”的概念灌輸?shù)搅嗣總€人的心中，“金科房”是什
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