市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略培訓(xùn)教材(文件)
【正文】 賞還是爭(zhēng)議，金科用自己的銷售成績(jī)說(shuō)明了一切 2023/2/4 34 2023/2/4 35 第五節(jié) 市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略 一、實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件 [5個(gè) ] ⒈ 有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買力。 ⒌企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。 。 。 。 。如為航空公司的旅客提供食品。 2023/2/4 39 案例： 維珍：永遠(yuǎn)的“補(bǔ)缺者” 補(bǔ)缺戰(zhàn)略 ： 做一只跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗，但以鮮明的創(chuàng)新風(fēng)格、自己獨(dú)特的品牌內(nèi)涵，為特定的目標(biāo)客戶服務(wù)。當(dāng)然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。 維珍總是選擇進(jìn)入那些已經(jīng)相對(duì)成熟的行業(yè)，給消費(fèi)者提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)。這正是科特勒關(guān)于“落后進(jìn)入戰(zhàn)略”（ LaggardEntry Strategy）的核心所在。維珍提供給目標(biāo)顧客的是那些老大們沒(méi)有想到，或者是不愿意去做，而消費(fèi)者其實(shí)很歡迎、很需要、能夠從中得利的產(chǎn)品和服務(wù)。從縱向市場(chǎng)看，維珍移動(dòng)把其客戶群分成四大類：體育愛(ài)好者、文藝愛(ài)好者、旅行者、家居者。其他服務(wù)則給客戶和合作伙伴提供了開(kāi)發(fā)交叉銷售、升級(jí)銷售的機(jī)會(huì)，例如客戶可購(gòu)買手機(jī)保險(xiǎn)、汽車路上修理應(yīng)急服務(wù)、預(yù)付費(fèi)卡月度明細(xì)賬單、長(zhǎng)達(dá)三個(gè)星期的語(yǔ)音留言保存以及國(guó)際漫游等等。 2023/2/4 45 不拘一格的“品牌領(lǐng)先者” 雖然在各個(gè)行業(yè)里維珍集團(tuán)都不是行業(yè)老大，但是布蘭森卻提出了維珍要做年輕人心目中的“品牌領(lǐng)先者”（ Brand Leading）。在他們腦海中，這個(gè)品牌代表了質(zhì)量高、價(jià)格廉，而且時(shí)刻緊隨時(shí)尚的消費(fèi)趨勢(shì)，這是其他品牌無(wú)法與之比擬的。 由于不具進(jìn)攻色彩，跳出了現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)圈子，而最大程度地避免了直接競(jìng)爭(zhēng)，從而逃脫了“價(jià)格戰(zhàn)”的殺身之禍。 此后 5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款 ,運(yùn)用 “ 先發(fā)制人 ” 戰(zhàn)略 迅速降低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。本田的利潤(rùn)大增，而東發(fā)由于貸款和負(fù)債，使財(cái)務(wù)狀況惡化。 2023/2/4 50 二、雅馬哈的進(jìn)攻 趁本田分心于汽車之機(jī)，新的摩托車廠家雅馬哈開(kāi)始擴(kuò)大生產(chǎn)。 ” 這時(shí)，本田為了在汽車部門(mén)打下基礎(chǔ)，從摩托車部門(mén)抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車部門(mén)的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機(jī)。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會(huì)老是屈居第二。 1982年 6月，雅馬哈宣布 1981年的銷售額和利潤(rùn)創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國(guó)建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)，連最暢銷品種也降價(jià)三成，以迎合競(jìng)爭(zhēng)需要。 本田更新產(chǎn)品和降價(jià)攻勢(shì)，給雅馬哈以沉重的打擊。 根據(jù)當(dāng)時(shí)雅馬哈的銷售量推測(cè)，該公司的庫(kù)存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷量。 ” 對(duì)雅馬哈集團(tuán)的發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的川上會(huì)長(zhǎng)承認(rèn)自己的失策： “ 我們采取的是自取滅亡的行動(dòng)，這是我的過(guò)錯(cuò)。然而，本田絲毫也不放松追擊，他們進(jìn)一步增加品種，對(duì)雅馬哈施加壓力。同時(shí) ,本田汽車市場(chǎng)占有率達(dá) 2/3。 2023/2/4 61 ： ①日本摩托車行業(yè)處于成長(zhǎng)期 ,企業(yè)發(fā)展 空間大 。 負(fù)債經(jīng)營(yíng) → 擴(kuò)大規(guī)模 → → 降低成本 → 降低價(jià)格 → 擴(kuò)大市場(chǎng)份額 ： ①正確分析企業(yè)所處的市場(chǎng)地位； ②善于將進(jìn)攻目標(biāo)、進(jìn)攻時(shí)機(jī)、進(jìn)攻方式 和進(jìn)攻實(shí)力等方面進(jìn)行綜合考慮； ③制定切實(shí)可行的進(jìn)攻方案； ④注重將進(jìn)攻戰(zhàn)略和積極防守有機(jī)結(jié)合。 ： ①把握了反擊時(shí)機(jī) (雅馬哈耗盡巨資時(shí)候 ) 和進(jìn)攻速度； ②準(zhǔn)確地運(yùn)用了進(jìn)攻戰(zhàn)略。 [問(wèn)題 ] ? ？ ？ ？ ？ ？ 2023/2/4 60 [參考答案 ] ： ①產(chǎn)品品種的開(kāi)發(fā)能力弱； ②產(chǎn)品大類單一 (僅有摩托車 )； ③設(shè)立新工廠 (規(guī)模快速擴(kuò)張 )； ④輕敵 (過(guò)分自信 )。這樣，本田在日本市場(chǎng)發(fā)售的摩托車品種共達(dá) 110個(gè)，而在雅馬哈的 106個(gè)品種中，只有 23個(gè)新產(chǎn)品。 1983年 5月 28日的新事業(yè)計(jì)劃在兩年內(nèi)全部?jī)鼋Y(jié)。雅馬哈及其子公司的財(cái)務(wù)馬上陷入困境。零售商也積極地配合，促進(jìn)本田產(chǎn)品的銷售。 2023/2/4 55 在 1年半的時(shí)間里，本田推出的新型摩托車達(dá) 81種，而雅馬哈推出的新品種不過(guò) 34種。1982年 1月在雅馬哈股東大會(huì)上發(fā)言： “ 雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！ ” 在宣言后的一年半時(shí)間里 ,本田的市場(chǎng)份額從 40%增到 47%，而雅馬哈卻從 35%降到 27%。 ” 雅馬哈除摩托車外，沒(méi)有擅長(zhǎng)領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田。 與此相反，雅馬哈從 60年代中期不足 10%，到1981年卻增加到 35%，把本田失去的份額全部占為己有了。東發(fā)失敗的原因，在于面對(duì)迅速增長(zhǎng)的摩托車市場(chǎng)，采取了固守陣地的保守經(jīng)營(yíng)姿態(tài)。致使東發(fā)的市場(chǎng)占有率降到 4%。 維珍發(fā)現(xiàn)價(jià)值缺口的能力、價(jià)值創(chuàng)新的能力、利用品牌資產(chǎn)的能力、形成核心流程的能力成為其強(qiáng)大的利潤(rùn)推動(dòng)器，這也是其作為市場(chǎng)補(bǔ)缺者成功的關(guān)鍵所在。 2023/2/4 46 點(diǎn)評(píng)： 維珍公司將目標(biāo)顧客定位于“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”，向他們提供的是那些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)意識(shí)到或不屑于做的空白市場(chǎng)?；旧险f(shuō)，它是一個(gè)非常重要的無(wú)形資產(chǎn) – 它的品牌。如將預(yù)設(shè)的配置裝在手機(jī)里，只要打個(gè)特定的號(hào)碼，有關(guān)的商品可以送到顧客手中。標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)包括：免費(fèi)留言信箱、短消息、來(lái)電顯示、來(lái)電等候、傳真及數(shù)據(jù)、無(wú)線上網(wǎng)、ＭＰ３下載播放、電話熱線以及服務(wù)質(zhì)量保證，這些服務(wù)都是標(biāo)準(zhǔn)化的。它把握了現(xiàn)代人注重享受生活、體驗(yàn)生活、追求個(gè)性的心理，贏得了年輕客戶的認(rèn)同和信任，通過(guò)長(zhǎng)期對(duì)他們的服務(wù)和研究，掌握了關(guān)于他們職業(yè)、興趣的信息，讓
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