【正文】 500余人，冗員嚴重，效率低下。3采購部 供應商應付帳款部門驗收部采購訂單副本采購訂單貨物驗收報告發(fā)票付款福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程4案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫 。 福特的舊原則：當收到發(fā)票時，我們付款。 BPR的定義13 戲劇性改善表明業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。Contact ），如一個顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財務部門聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關銷售方面的信息。通過業(yè)務流程重組確定每個流程應該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應用，實現(xiàn)信息在整個流程上的共享使用。 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的 流程流程 ；；241。 那么，在一個典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？提示：它不是 1。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。 管理活動 :包括計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。工發(fā) MBL（全美第十八大人壽保險公司）：原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門， 19位員工，最快 24小時完成申請過程，而正常需要 5到 25天。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程結果：發(fā)貨及時率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟　　 ，從哪里來？　　誰都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。216。 企業(yè)作為商品 ―― 包括產(chǎn)品和服務 ―― 供給者，必然要通過企業(yè)管理來尋求，并實現(xiàn)自身的最大利益。 權力是誘導改變被管理者意志行為的唯一力量，是權力讓被管理者不得不服從。 沒有明確的職責界定，下屬員工的職責由老板上司隨意決定、隨意改變。 影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟利益上的剝奪，不再允許有身體上的責罰。 權力意識開始淡化。 承認職責分工管理的局限性。 強調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務于客戶價值。216。 這里不再有龐大的中間管理階層。 對信息（信息流）系統(tǒng)，實施以自我價值實現(xiàn)為拉動力的自主參與管理； 252。74757677787980818283 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務流程與工作流程的關系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實施程序84業(yè)務流程的兩個 特征 216。 界定不同流程之間的關系。 216。流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務流程歸納清理流程知識和操作技能培訓五步程序94流程知識和操作技能培訓階段的工作 252。 一般企業(yè)業(yè)務流程都可以分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。 對哪些流程進行改造？252。 要有業(yè)務流程的具體文字描繪，這就是相對較細的流程說明文件，并由它明確界定每一個流程之中的每一項活動的具體內(nèi)容、標準、投入和最低要求的產(chǎn)出。福特（ HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（ MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實?！耙徽變蓚€多世紀之前擬訂的原則在 19世紀和 20世紀的歲月里對美國企業(yè)結構、管理和實績起了塑造定型的作用。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家 營銷組合 “4Ps”也開始讓位于 “4Cs”。T(時間 )國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。這些公司的領導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。111 經(jīng)濟全球化背景下企業(yè)競爭的特點經(jīng)濟全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的 3C因素 :一、 customer（顧客）：市場主導權在顧客，市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何爭取顧客。 [*]120 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征 2）的弊端：2）無人負責整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識。125 信息技術 “黑洞 ”信息 “黑洞 ”—— 人們對信息技術的預期遠遠超出了信息技術本身帶給我們的實際效用。1988年，美國里海大學和通用汽車公司提出了敏捷制造的概念。6）實現(xiàn)敏捷制造的一種手段和工具是虛擬制造，虛擬制造指在計算機上完成該產(chǎn)品從概念設計到最終實現(xiàn)的整個過程。BPR與 BPI173信息技術流程 管理變革目標管理變革目標業(yè)務流程改進業(yè)務流程改進自動化自動化傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的IT 方法方法傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的顧問方法顧問方法基于優(yōu)化目標流程的實施持續(xù)的改進以管理以管理為導向的方法為導向的方法BPR/ERP的結合的結合 :三種實施方案的對比三種實施方案的對比174BPR/ERP的結合FBPR顧問需了解 ERP設計思想和流程；F業(yè)務流程要兼顧管理模式的改進和 IT支撐的有效；FERP中實現(xiàn)的是目標流程，而不是現(xiàn)狀流程；BRP/ERP的有效結合是保證項目實施效果的關鍵。我們看見了包裝盒上的完整我們看見了包裝盒上的完整圖畫（也就是將來拼成的樣子）圖畫（也就是將來拼成的樣子），我們在考慮如何才能把這些拼，我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來。調(diào)度 刪除無附加價值的步驟。 表 格 168。 數(shù) 據(jù) 傳 輸 168。企業(yè)文化采購 高 層 管 理 的 決 心 及 親 自 推 動 167。在部門中完成，責任人－部門經(jīng)理貫穿多個部門，責任人－主要環(huán)節(jié)主管副總貫穿多于一個部門，責任人－主要環(huán)節(jié)部門經(jīng)理貫穿多于一個部門，責任人－主管副總216協(xié)調(diào)集權與分權，控制與效率的矛盾ERP解決手段缺陷 分銷 創(chuàng)新 部 門 168。 等 待 時 間 168。配送 質(zhì)檢 /n 要關注 計劃管理 、 質(zhì)量管理 、 風險管理 、 團隊管理 、 費用管理 等。 組織應明確流程責任人177BPR：在業(yè)務流程重新設計的基礎上建立面向 “流程 ”管理的 “扁平化 ”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層制到扁平化178BPR對 IT應用的影響：167。Processes運作流程Operational132 敏捷制造2）敏捷制造思想的出發(fā)點是基于對未來產(chǎn)品和市場發(fā)展的分析，認為未來產(chǎn)品市場總的發(fā)展趨勢是多元化和個人化，因此對制造技術的要求應盡可能做到產(chǎn)品成本及產(chǎn)品類型與產(chǎn)品數(shù)量無關。 127 BPR浪潮BPR得到迅速推廣應用的主要原因：2）信息技術 “黑洞 ”為 BPR的產(chǎn)生提供了契機成功的信息系統(tǒng)必須分析企業(yè)的業(yè)務流程，剔除無效環(huán)節(jié)，對其進行徹底的重新設計，即重新構造管理和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)，而計算機只是新的業(yè)務流程的使能器。122 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征 2）的弊端：4）員工技能單一，適應性差。117 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端2）強調(diào)由特定的管理層來監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效的完成既定任務，進而形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織結構。 第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。 S(服務 )缺點：關注的中心 “老板 “而不是 ”客戶 ” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權嚴格分離 “橫向 ”流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負責處理銷售問題， 顧客關于發(fā)票的問題就必須去找財務部門。101BPR是怎樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（ Customer）、競爭（ Competition）和變化（ Change） ,簡稱為 “3C”。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。 98制度文件建設階段的工作 252。流程分析方法選擇階段的工作 97分析設計改造、再造階段的工作 252。 流程分析方法必須與流程分析的目標高度吻合。252。 二是企業(yè)的中下層管理人員培訓。216。216。 強調(diào)把企業(yè)運行與客戶價值連接起來，讓企業(yè)的運行都只是服務于客戶需求的滿足，并最終通過為客戶價值提供滿足來實現(xiàn)企業(yè)價值的增殖。 71有機 式整合 　　所謂有機整合也就是讓企業(yè)像一個有機體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學成份的變化、以及這種變化的意義作出對應的調(diào)整。管理形式的發(fā)展是隨著人類社會的發(fā)展而發(fā)展的。216。 強調(diào)打破塊塊、條條，按照團隊形式組織企業(yè)運行。 員工彼此之間與權力相聯(lián)系的職責界限開始打破。 強調(diào)對員工個人價值的尊重。216。216。216。 252。 改變了市場活動主體 ―― 供給者和需求者相互關系的性質(zhì)，由賣方主導市場轉(zhuǎn)向了買方主導市場。秦池首席顧問的觀點55　　就是他們的經(jīng)營沒有把客戶的價值放在心上，沒有以企業(yè)的價值為核心來組織企業(yè)的經(jīng)營。 企業(yè)的迅速增長可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。5354秦池人英雄悲劇的原因分析 216。6666萬奪得當屆標王1995年1996年 秦池酒廠 奇跡般的利潤?51人類理性的倒退程度，讓人一再 估價不足 q失率降低 75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。Manager） —— 從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也具有全部權力。流程的特點：目標性 —— 有明確的輸出（目標或任務） 相關性 —— 流程的活動是互相關聯(lián)的 動態(tài)性 —— 流程中的活動具有時序關系 層次性 —— 活動中又有子流程 機構性 —— 有串聯(lián)，并鏈，反饋等結構 輸入資源 輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值41什么是流程管理（ BPM）呢？ 認識流程 建立流程 運作流程 優(yōu)化流程再認識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關注流程是否增值的一套管理體系42怎么理解 “ 增值 ” ？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導向，對關鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標。購 儲 其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。 訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础?41。 在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢?？梢哉f在知識經(jīng)濟時代，個人已轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 社會人” ，個人的成功與自我實現(xiàn)，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。 BPR的主要思想與原則20 組織為流程而定，而不是流程為組織而定 BPR的主要思想與原則19 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 BPR的主要思想與原則17 顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點方式（Single “ 業(yè)務流程 ” 是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。其他的成功案例10 “ 業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程 （ Process)進行根本性 （Fundamental)再思考和徹底性 （Radical） 再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性 （Dramatic） 改善 ” 。 由于訂單和驗收單的自然吻合，使得 付款 也必然 及時而準確 ，從而 簡化了物料管理工作 ，并使得 財務信息更加準確 。2案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款的傳統(tǒng)流程：采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門 。 供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門 (驗收部門自己無權處理驗收信息 )。Ford公司流程重建的成果7 面向 流程 而不是單一部門。BPR的定義什么是管理理念？11 根本性再思考表明業(yè)務流程重組所關注的是