【文章內容簡介】 占 36%，獎金占 15%，股票期權占 38%，其他收入占 11%。 ? 雀巢公司是最早引進股票期權獎勵方式的企業(yè)之一。該公司在 20世紀 90年代初開始實行這一制度。公司發(fā)給高層管理人員的獎金大體上分為兩個部分，一半為固定獎金，另一半又分為兩份，一份是根據公司盈利情況而發(fā)的獎金，一份是股票期權。 ? 1999年 8月，位于廈門的 DELL公司中國分公司的每一位員工大約得到了 200股美國公司的股票期權， 3個月后，該公司股票價格上漲了 50美元，從而使每一位員工獲得了大約 1萬美元的賬面收益。 ? 據估計，微軟職工中有約三分之一的人是潛在的百萬富翁。 激 勵 國外公司經理人員薪酬一般包括三個部分： ? 基本工資： 由薪酬委員會根據各個管理崗位的范圍、職責、重要性等制訂 ? 年度津貼或獎金： 根據公司年度業(yè)績狀況和其他相關經營指標完成情況確定 ? 經理人員持股，其中最重要的部分是經理人股票期權 (ESO) 激 勵 首席執(zhí)行官的收入變化 收入 /年份 1965 1999 工資 64% 12% 獎金 16% 18% 股票期權收入 20% 70% 資料來源：《時代周刊》 迪斯尼公司總裁艾納斯年薪加獎金為 576萬美元 ,但其股票期權帶來的 財富則有近 。 激 勵 股票期權的操作 ? 執(zhí)行價的確定： 執(zhí)行價一般按照股票期權授予日的市場最高價與最低價的平均值計算，也有的如香港《創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則》規(guī)定，執(zhí)行價不得低于期權授予日的收盤價和授予日的收盤價和授予日前 5個營業(yè)日的平均收盤價兩者中的較高者。我國某網絡公司采用員工進入公司當天的股價為執(zhí)行價。 ? 行使期限： 股票行使的時間界限，以香港創(chuàng)業(yè)板為例，必須在授予日的 3年以后才能行使，而且最多不得超過 10年，即有效期為 10年。同時，期權的行使是分批進行的，如滿 3年后的第一年行使 10%，以后每年行使一定的百分比，到第 10年行使完畢。 激 勵 股票期權的操作 ? 股票的來源 ? 虛擬期權：在企業(yè)獎勵基金中單列出期權專用基金，通過內部結算的辦法，以期權授予時和行使時股價的差價乘以持有的股數，計算應得的收益 ? 公司的留存股票 ? 增發(fā)新股 ? 從市場回購部分股票 激 勵 股票期權的操作 ? 發(fā)放股票期權數量考慮的因素 ? 法律規(guī)定：美國稅法規(guī)定，個人持有的激勵型股票期權最多為 10萬股，公司激勵型期權的一半要授予普通員工。非法定股票期權（無納稅優(yōu)惠）無數量限制，主要授予高層管理人員。 ? 員工職位：惠普公司董事會主席持有公司 10萬股，首席執(zhí)行官 ，普通工程師 1萬股左右，工人 2023股左右。 ? 員工業(yè)績表現及工作的重要性 ? 員工在公司工作的年限 ? 公司可能掌握的期權數量 ? 公司福利待遇的競爭力 激 勵 股票期權實施的若干制約條件 ? 需要一個較為完善的股票市場 ? 對股價上升空間較大的上市公司或股票將要上市的企業(yè)效果較好 ? 在行權期后期，容易導致高級管理人員片面追求股價上升而產生新的“短期行為” ? 股價上升、期權可以行使后可能面臨人才的流失 ? 高級管理人員會片面追求公司業(yè)績而損失一些社會公平 ? 拉大了高級管理人員與普通員工的收入差距 激 勵 我國實施股票期權面臨的若干問題 ? 有關法規(guī)需要調整， 如《公司法》（規(guī)定實收資本與實際股東資本要對應吻合，不可以有注冊資本的預留等）、《證券法》（上市公司不能購買自己公司的股票）、《稅法》等 ? 觀念問題：如何面對巨大的收入差距 ? 人事管理體制。股票期權實質是通過市場來為經理人員定價并由市場付酬，通過這樣的市場機制促進經理人員的流動并實現資源的合理配置。需要職業(yè)企業(yè)家市場 ? 現有證券市場弱有效 組織行為分析 —— 領導藝術 上海國家會計學院 李扣慶 . 領導 領 導 關于領導，我們思考什么？ ? 怎樣在實踐中正確理解領導？ ? 在企業(yè)發(fā)展過程中，領導者的關鍵任務是什么？ ? 怎樣調動員工的積極性，增強組織的凝聚力？ ? 如何引導產生更理想的決策？ ? 如何增強領導者的權威？怎樣看待權力？ ? 如何積極推進企業(yè)變革？ ? 知識型企業(yè)的領導？ 領 導 什么是領導？ ? 影響一個群體實現目標的能力 ? 影響人們?yōu)樽詣訉崿F團體目標而努力的一種行為 ? 促使部屬充滿信心，滿懷熱情來完成任務的藝術 ? 影響和支持員工富有激情地實現工作目標的過程 ? 影響群體的活動，使之實現目標的過程 ? 行使權威與決定 ? 指管理人員個人積極地與部屬共同進行工作 ? 通過意見交流的過程所實現出來的一種達成某種目標的影響力 ? 將潛在轉化為現實的催化劑 領 導 領導的任務 ? 在所有情況下，領導的根本任務是發(fā)現、發(fā)展、發(fā)揮和豐富組織和組織成員中業(yè)已存在的潛力。 領導的有效性 ? L=f(l,f,s) l: 領導者； f: 追隨者； s: 情境 領 導 領導者的三種主要技能 ? 技術技能：一個人對某種事物過程或技術所掌握的知識和能力 ? 人際技能：有效地與他人共事和建立團隊合作的能力 ? 概念技能：按照模型、框架和廣泛關系進行思考的能力，如制定長期計劃 ? 概念技能處理的是觀點、思想，人際技能關心的是人，技術技能涉及的則是事 ? 在不同層次崗位上，領導技能運用的比例不同 在不同組織層次上，領導技能使用的變化 概念技能 人際技能 技術技能 在工作中的比例 一線主管 中層管理者 高層管理者 領 導 領導者素質 ? 美國心理學家吉色利：領導者個性因素影響領導效率。領導素質包括： 指揮能力、職業(yè)成就與自我實現的需要、才能、自信心、決斷能力、 不重視工作的穩(wěn)定 性和金錢獎勵、同下級親近、創(chuàng)造與開拓、老練成熟 ? 法國經濟學家克雷芝：影響領導有效行為的四個條件 ? 有干事業(yè)的愿望、決心、志氣和權欲 ? 善于進行管理，首先是敢于決斷的行動型人才，其次才是思考型人才 ? 有切實可行的綱領 ? 能詳細分析擬采用的各種手段 領 導 領導者的素質 ? 日本企業(yè)界代表性 10項品德和 10項能力 ? 10項品德：使命感、責任感、信賴感、積極性、忠誠老實、進取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣 ? 10項能力：思維決策能力、規(guī)劃能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、洞察能力、勸說能力、對人理解能力、解決問題能力、培養(yǎng)下級能力、調動積極性能力 領 導 領導行為與管理行為 [約翰 .科特 (John Kotter)] ? 要實現組織的理想目標，管理行為和領導行為具有同等的重要性，二者缺一不可 ? 管理行為主要處理復雜的執(zhí)行問題，優(yōu)秀的管理通過制定正式計劃、設計規(guī)范的組織結構及監(jiān)督計劃實施的結果而使組織實現目標的過程有序又有效，涉及到人、財、物、信息、時間等各種要素的計劃、組織、指揮、監(jiān)督和調節(jié)等各項活動 ? 領導行為主要處理變化問題，領導行為在側重于管理活動中的用人、激勵等工作的同時，特別注重對企業(yè)發(fā)展未來愿景(Vision)的規(guī)劃，以及圍繞愿景的實現所 進行的教育、引導和資源配置 ? 出色的領導者可能是糟糕的管理者，差勁的領導者也可能是有效的管理者 ? 管理不足還是管理過度？領導不夠還是領導過度？領導與管理在個體身上的結合 ? 領 導 領導行為與管理行為 ? 成功的領導者至少有一個共同的特征，這就是對長遠的總體目標的高度關注。他們知道自己走向何方，也知道為何要走。如果你對自己公司的目標尚不能肯定，你就無法告訴員工組織的優(yōu)勢何在。 ? 目標尚不明確時，回答下列問題，將有助于明確目標：我有何獨特之處？明年真正值得去優(yōu)先實施的是什么任務？是什么促使我心甘情愿地在今后 5至10年內為此目標而奮斗？我們的公司究竟能夠和應該為社會提供些什么必需之物？我想讓我們的公司完成什么目標，以使自己愿意投身其間，與組織同心協力，并為此感到自豪？ 領 導 追隨：組織中的領導者同時也是追隨者，領導者必須能夠有效地處理對上和對下兩種關系。 追隨行為 ? 在眾人矚目時，不與領導者競爭 ? 作為忠誠的和支持性的團隊成員 ? 不做“好好先生” ? 建設性地對抗領導者的思想、價值觀和行為 ? 預測潛在問題并加以有效的預防 領 導 領導的類型 ? 正面領導（強調積極鼓勵）與負面領導（強調懲罰） ? 獨裁型領導（集權力于一身、完全按自己意愿行事）、參與型領導（向追隨者咨詢，要求追隨者參與）、無控制型領導（回避權力和責任，主要依靠群體建立自己的目標和