【文章內(nèi)容簡介】 ， 通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題 ， 而忽視掉對(duì)于未來更為重要的問題 。 例：對(duì)于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對(duì)優(yōu)秀銷售代表的獎(jiǎng)勵(lì)、提高他們的工資和獎(jiǎng)金，可以激勵(lì)優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費(fèi)用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。 因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突： 提示 ? 評(píng)估沖突的重要性 。 ? 分析如果不犧牲任何目標(biāo) ， 沖突是否可以得到解決 。 ? 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一 ， 應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo) 。 ? 如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí) ， 應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因 ， 如何解決以及這樣做的目的 ， 有時(shí)還需要得到上司的幫助 。 此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個(gè)好的目標(biāo)引起的。 第二節(jié) 好目標(biāo)的特征 特征一 與高層一致 例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是： 在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。 根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會(huì)形成一個(gè)目標(biāo)系列： 在實(shí)際工作中 ， 各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)位 、 脫節(jié) ， 造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解 ， 到銷售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形 。 為了使每一個(gè)層級(jí)的目標(biāo)有意義，各層級(jí)的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯(cuò)位的問題。 例： 由于過去幾年利潤的下降 ， 總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤 ， 所以 ， 只接受利潤高的項(xiàng)目 。 公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。 例：雖然營銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品Ａ ， 但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度 ，相比產(chǎn)品 B既容易操作 ， 又保證了利潤 。 銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目 B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品 B的銷售。 例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為 ， 產(chǎn)品 C容易回款 ， 獎(jiǎng)金好拿 ， 容易調(diào)動(dòng)銷售代表積極性 。 區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品 C。 最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。 部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致，部門目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長期目標(biāo)。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機(jī)組成部分，必須同組織整體的運(yùn)作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標(biāo)時(shí)也只能服從于組織的總目的。如果沒有這樣的制約，就會(huì)出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。這是因?yàn)椋? （ 1） 部門所制定的目標(biāo)是盲目的 ， 部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展 ， 為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo) ， 這實(shí)際上是在浪費(fèi)部門經(jīng)理和員工的時(shí)間和精力 。 （ 2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 在實(shí)際工作中，一個(gè)公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費(fèi)用，互相爭客戶、互相拆臺(tái)，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益 ―― 可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標(biāo)也是對(duì)組織資源的浪費(fèi)，部門都是各自為政，花費(fèi)了人力、物力，最后還是得不到預(yù)期的目的。整個(gè)公司沒有好的盈利，作為組織機(jī)體中的一個(gè)部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？ 因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì) —— 團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 特征二 符合 SMART原則 符合 SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 制定目標(biāo)應(yīng)該符合 SMART原則。 SMART是五個(gè)英文單詞的首寫字母構(gòu)成： S—— 明確具體的 (Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。 M—— 可衡量的 (Measurable) 如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭執(zhí)。 A—— 可接受的 (Acceptable) 目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！? R—— 現(xiàn)實(shí)可行的 (Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 T—— 有時(shí)間限制的 (Timetable) 如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。 SMART原則制定的目標(biāo)形式 根據(jù) SMART原則制定的目標(biāo)符合下面的形式： 制定符合 SMART原則的目標(biāo) 要干什么 結(jié)果是什么 條件是什么 什么時(shí)間 縮 短 生產(chǎn)周期 18% 本年年底 開 發(fā) 一種功能軟件包 達(dá)到 2023年 1月 9日正式推出 在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是： 開 發(fā) 設(shè) 計(jì) 發(fā) 送 修 正 完 成 訓(xùn) 練 制作出 生產(chǎn)出 銷 售 編寫出 檢驗(yàn)出 執(zhí) 行 解 決 提 高 研 究 達(dá) 到 降 低 維 持 運(yùn) 輸 修 建 而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是： 明 白 知 道 有效地 成 為 認(rèn)識(shí)到 實(shí) 現(xiàn) 合理的 精確地 SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià) 所制定的目標(biāo) 對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià) 今年將行政費(fèi)用降低 20% 。 目標(biāo)具體明確 、 可進(jìn)行衡量 、 有時(shí)間限制 ，至于可達(dá)成與否 ， 視具體情況而定 。 但很多情況下 ， 訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考 ， 只是心血來潮 。 今天是 5月 30日 ， 6月 3日是市場策劃書交與客戶的最后時(shí)間 ， 策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告 。 這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制 ， 比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確 ， 這里只不過是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場策劃書 。 這是通知不是目標(biāo) 。 小王 ， 你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好 。 這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確 、 不具體 ， 更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn) ， 究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù) ？ 質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況 。 工作要求不具體 ， 什么是定期 ， 定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時(shí)間限制 ， 工作完成以后 ， 沒有衡量的具體指標(biāo) 。 為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是： 6月 10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。 目標(biāo)清晰具體 ， 有明確的時(shí)間限制和工作要求 ， 從所述及的內(nèi)容來看 ， 應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo) 。 行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化 ， 但是 ， 工作不容易量化不等于工作不能衡量 。 在具體應(yīng)用 SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明確， SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。 特征三 具有挑戰(zhàn)性 如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見的問題 。 給下屬制定目標(biāo)時(shí) ， 一般都會(huì)根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn) ， 確定一定的增長率 。 問題是這個(gè)增長率應(yīng)該是多少才合適 ？ 用形象的話來說 ， 具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬 “ 跳一跳腳才能夠得上 ” 的目標(biāo) 。 也就是目標(biāo)要具有一定的難度 ，但如果難度太大 ， 下屬 “ 跳起來也夠不著 ” ， 也不能算好目標(biāo) 。 制定的目標(biāo)相對(duì)于下屬自身的工作能力，應(yīng)當(dāng)略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識(shí)、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過去的勞動(dòng)。 （ 1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。 否則，不但不會(huì)起到激勵(lì)員工更加努力工作的作用，還會(huì)適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 （ 2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 過高的工作目標(biāo)有時(shí)會(huì)成為一紙空文，下屬會(huì)對(duì)過高的工作目標(biāo)不屑一顧，認(rèn)為遲早會(huì)降低工作目標(biāo)，所以，工作起來又何談動(dòng)力？ （ 3） 目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性 。 這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬 ， 根據(jù)其自身的能力 、興趣和性格特征進(jìn)行掌握 ， 一定要適當(dāng)掌握分寸 ， 區(qū)別對(duì)待 。 在現(xiàn)實(shí)中 ， 存在兩類情形： 一是對(duì)新產(chǎn)品制定目標(biāo)；二是對(duì)老產(chǎn)品制定目標(biāo) 。 對(duì)于第一種情形 ， 制定目標(biāo)時(shí)就無經(jīng)驗(yàn)可尋 ， 而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源 、 大量的市場調(diào)查 ， 以及市場試銷的結(jié)果等 。 對(duì)于第二種情形，假設(shè)去年的銷售額比前年增加 30%，那么，是否今年就要制定增