【正文】 售額比前年增加 30%，那么，是否今年就要制定增長 30%，或者 40%的目標呢？ 去年銷售增加了 30%，那么今年就要增加 40%嗎？ 目標的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因為去年如何，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應該以實際情況為依據(jù)。 目標二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種 ， 并進入國家醫(yī)藥目錄 。 而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。 在這一步驟 ,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標難以量化的問題；二是目標太多的問題。 問題二：沒有工作先例 —— 公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃 ， 那么 ， 第一次制訂該規(guī)劃 ， 它的工作標準是什么還不清楚 ， 到時候很可能與上司扯皮 。所以，在目標制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差。 ? 總辦主任 起草有關的制度 、 通知 、 文件 。 【心得體會】 第 18講 如何為下屬制定目標 【本講重點】 來自下屬的阻力 如何化解來自下屬的阻力 第一節(jié) 來自下屬的阻力 阻力一：盡量壓低工作目標 ， 討價還價 阻力二：對工作目標無所謂 阻力三：習慣于接受命令和指示 阻力四：個人目標與組織目標 、 部門目標發(fā)生沖突 盡量壓低目標，討價還價 【 案例 】 ?? 云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起 ， 介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加 25%， 利潤率達到 15%， 市場占有率提高 3個百分點 。 顯然，向下分解目標遇到了阻力 ?? 上面的案例 ， 就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標時 ， 最常見的一種現(xiàn)象 —— 下屬會盡可能多地強調(diào)自己的困難 ， 期望降低工作目標 。 習慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標時 ， 作為最終工作目標的領受者和實施者的下屬常常是以一種被動領受任務的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上司告訴我做什么 ， 怎么做 ， 在什么時間和地點做 ， 我就按要求去做 ， 保證不出偏差就算完成了任務 ， 沒有其他任何責任 。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。 有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗 ， 你就成了這方面的專家了 。 績效標準：不少于 50萬元 /年 。 向下屬說明你所能夠提供的支持 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要 。職業(yè)經(jīng)理可以對下屬進行輔導 ， 為他們提供相關的信息和可利用的資源 。 22:02:0322:02:0322:02Thursday, March 23, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 22:02:0322:02:0322:023/23/2023 10:02:03 PM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 下午 10時 2分 3秒 下午 10時 2分 22:02: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 3月 下午 10時 2分 :02March 23, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :02:0322:02:03March 23, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 下午 10時 2分 :02March 23, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 下午 10時 2分 3秒 下午 10時 2分 22:02: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 22:02:0322:02:0322:023/23/2023 10:02:03 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 在下屬的工作過程中 ， 你將會在哪些方面予以幫助 。 對于職能部門和服務部門的目標也是一樣的，只不過注意在制定了目標后一定要同時確定目標的績效標準。 【 案例 】 對于銷售員甲 、 乙 ， 可以針對他們的目標實施不同的績效考核標準和激勵政策 。 “ 小趙 ， 我知道這項任務很有難度 ， 但是 ， 客戶規(guī)定我們的時間就這么緊 ， 這純粹是商業(yè)行為 。 （ 2） 對現(xiàn)在負責的工作早已厭倦 。 對工作目標無所謂 有些員工對你為他設定的目標覺得無所謂 ， 原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗 ， 你經(jīng)常要求他改變工作目標 ， 所以他認為你根本不重視目標管理；二是公司的績效考核制度不完善 ， 即使工作再好 ， 也得不到應有的評價 。 “ 好吧 ， 我們店能增加銷售額 15%” ， 一分店店長說 。目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行檢查。 ? 生產(chǎn)廠廠長 確認生產(chǎn)廠培訓計劃以及新的考核辦法 。 由于目標是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。 問題一：時間不充分 —— 公司的發(fā)展目標 12月 31日才能基本確定 ， 顯然在 2023年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠 。 目標三：在 2023年 4月底以前制訂出公司新的考核制度 。 在理解這些問題后 ， 才能根據(jù)整體目標 ， 制定出相應的部門目標 。但是許多中層經(jīng)理在設定目標時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設定目標失敗。 在現(xiàn)實中 ， 存在兩類情形： 一是對新產(chǎn)品制定目標；二是對老產(chǎn)品制定目標 。 制定的目標相對于下屬自身的工作能力，應當略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。 行政性部門的工作目標一般不容易量化 ， 但是 ， 工作不容易量化不等于工作不能衡量 。 今天是 5月 30日 ， 6月 3日是市場策劃書交與客戶的最后時間 ， 策劃部人員必須到時提交報告 。” R—— 現(xiàn)實可行的 (Realistic) 目標在現(xiàn)實條件下不可行。 SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成： S—— 明確具體的 (Specific) 目標必須是明確的、具體的。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。 例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品Ａ ， 但銷售總監(jiān)卻認為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度 ，相比產(chǎn)品 B既容易操作 ， 又保證了利潤 。 ? 如果目標發(fā)生沖突時 ， 應該向下屬解釋沖突的原因 ， 如何解決以及這樣做的目的 ， 有時還需要得到上司的幫助 。 例：對于問題二 ， 我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預計的銷售情況 ， 重新劃分銷售區(qū)域 ， 讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品 ， 而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品 。 目標不要過多，一般一到三個主目標即可。 第五 ， 復印 。 在公司中 ， 有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的 。 那么如何進行衡量呢 ？之所以我們平時認為定性目標無法衡量 ， 就是因為事先沒有確定衡量目標的標準 。 例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出標準。 為了達到 “ 增收節(jié)支 ” 的目的 ， 需要明確規(guī)定行政部門工作的目標 。 【心得體會】 第 16講 好目標的特征 【本講重點】 為什么沒有好目標 好目標的特征 第一節(jié) 為什么沒有好目標 沒有制定好目標，一般有以下幾個原因： ■ 目的和目標混淆 ■ 定量目標和定性目標的問題 ■ 多重目標的問題 ■ 目標的沖突問題 ■ 不了解好目標的特征 目的和目標的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結(jié)果 。 下屬不主動 有些下屬的工作目標就是“賺錢就行”，他們的思想是“領導叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動?？墒菦]想到下屬們聽了之后 ， 就表示了不滿： “ 今年咱們部門走了好幾位 ， 工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了 ， 這個目標太高了 ， 我們完不成 。 ” 商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標，明天就又必須適應新的情況。 與績效考核相關聯(lián) 事先設定的目標是什么 ， 績效標準是什么 ， 權(quán)重是多少 ， 事后應當和必須以此為考核和評價標準 。 這里 ， 反饋是幫助下屬糾偏 ， 而糾偏最終是由下屬自發(fā)地 、 主動地 、 自主地實行 。 覺得下屬這也不行 ， 那也不行 ， 老怕下屬出錯 、 出事 。 ? 凡是不可衡量的目標都是沒有意義的 ， 不可取的 。 然而 ， 許多經(jīng)理人想當然地認為 “ 目標已經(jīng)定了 ” 、 “ 大家都沒有意見 ” ， 職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性 。 下屬將下一階段工作計劃報上來 ， 上司審核批準 。 【 事例 】 人力資源部面臨著大量的工作要做： —— 人力規(guī)劃； —— HRMSC（ 人力資源信息系統(tǒng) ） 建立； —— 企業(yè)文化； —— 組織設計； —— 工作分析與評價； —— 薪酬改革； —— 建立公司培訓與發(fā)展系統(tǒng)； —— 改善績效考核體系； —— 福利制度建設； —— 實施員工持股計劃； —— 完善合同條例； —— 招聘制度修訂 。有了目標管理，上司以目標為核心，對下屬實施管理，下屬以目標為核心，自主地開展工作。 目標管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離 。工作中 40%的內(nèi)部問題和大家對于目標有不同的理解有關。 在第一種情況下 ， 下屬處于從上司那里領任務 、 接受工作的被動地位 。 明確的考核依據(jù) 目標管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預計未來，即可以預期做到什么程度可以得到什么樣的評價，什么樣的結(jié)果是好的評價，什么樣的結(jié)果是不好的評價，從而實現(xiàn)事先引導人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認”的被動考核。 與高層一致 ? 下一級的目標必須與上一級的目標一致 ， 而且必須是根據(jù)上一級的目標分解而來 。 情形三：以為下屬理所當然地向自己的目標看齊，圍繞自己的目標工作。 關注結(jié)果 不論對于職業(yè)經(jīng)理自身 ， 還是對于下屬 ， 目標管理關注的都是結(jié)果 ， 即目的達成了沒有 ， 而不是 “ 工作 ” 或 “ 活動 ” 的本身或過程 。 下屬的工作過程一 “ 不對 ” ， 就批評或給予下屬負面的 、 較低的評價 。 不再下命令 ， 做指示 ， 而是反饋和輔導 、 勸告 、 建議 。 事先又要看工作態(tài)度怎樣 ，又要看工作方法 ， 又要看事先根本就沒有約定的種種標準和要素 。 討價還價 例： “ 實行目標管理 ， 就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當中 。 目標難以量化 例： “ 他們銷售 、 生產(chǎn)等業(yè)務部門的業(yè)績好衡量 ， 有具體的數(shù)字 ， 比較一下就行了 ， 而我們行政等非業(yè)務部門 ， 我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢 ？ ” 一方面 ， 從工作性質(zhì)的角度來看 ， 行政部門的工作確實難以像銷售部門那樣進行量化 ， 但是 ，