【正文】 售額比前年增加 30%，那么，是否今年就要制定增長(zhǎng) 30%，或者 40%的目標(biāo)呢？ 去年銷售增加了 30%，那么今年就要增加 40%嗎？ 目標(biāo)的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標(biāo)，以及對(duì)各種人力、資金、物力的分析得出來(lái)的，并不是因?yàn)槿ツ耆绾?，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應(yīng)該以實(shí)際情況為依據(jù)。 目標(biāo)二：開(kāi)發(fā)三個(gè)以上國(guó)家一類新藥品種 ， 并進(jìn)入國(guó)家醫(yī)藥目錄 。 而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。 在這一步驟 ,可能出現(xiàn)兩類問(wèn)題：一是目標(biāo)難以量化的問(wèn)題；二是目標(biāo)太多的問(wèn)題。 問(wèn)題二：沒(méi)有工作先例 —— 公司以前沒(méi)有制訂過(guò)人力資源規(guī)劃 ， 那么 ， 第一次制訂該規(guī)劃 ， 它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚 ， 到時(shí)候很可能與上司扯皮 。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過(guò)程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。 ? 總辦主任 起草有關(guān)的制度 、 通知 、 文件 。 【心得體會(huì)】 第 18講 如何為下屬制定目標(biāo) 【本講重點(diǎn)】 來(lái)自下屬的阻力 如何化解來(lái)自下屬的阻力 第一節(jié) 來(lái)自下屬的阻力 阻力一：盡量壓低工作目標(biāo) ， 討價(jià)還價(jià) 阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無(wú)所謂 阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示 阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo) 、 部門(mén)目標(biāo)發(fā)生沖突 盡量壓低目標(biāo)，討價(jià)還價(jià) 【 案例 】 ?? 云經(jīng)理把運(yùn)營(yíng)部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起 ， 介紹運(yùn)營(yíng)部今年的工作要求：銷售額增加 25%， 利潤(rùn)率達(dá)到 15%， 市場(chǎng)占有率提高 3個(gè)百分點(diǎn) 。 顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力 ?? 上面的案例 ， 就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時(shí) ， 最常見(jiàn)的一種現(xiàn)象 —— 下屬會(huì)盡可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難 ， 期望降低工作目標(biāo) 。 習(xí)慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標(biāo)時(shí) ， 作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種被動(dòng)領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來(lái)面對(duì)中層經(jīng)理：上司告訴我做什么 ， 怎么做 ， 在什么時(shí)間和地點(diǎn)做 ， 我就按要求去做 ， 保證不出偏差就算完成了任務(wù) ， 沒(méi)有其他任何責(zé)任 。但部門(mén)經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門(mén)目標(biāo)完成情況等原因仍然分配讓小王干原來(lái)的工作，小王工作的積極性很低。 有了這次獨(dú)立主持這么龐大工作的經(jīng)驗(yàn) ， 你就成了這方面的專家了 。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：不少于 50萬(wàn)元 /年 。 向下屬說(shuō)明你所能夠提供的支持 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對(duì)于下屬建立工作信心很重要 。職業(yè)經(jīng)理可以對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo) ， 為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源 。 22:02:0322:02:0322:02Thursday, March 23, 2023 1乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)，相悲各問(wèn)年。 22:02:0322:02:0322:023/23/2023 10:02:03 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 下午 10時(shí) 2分 3秒 下午 10時(shí) 2分 22:02: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 下午 10時(shí) 2分 :02March 23, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :02:0322:02:03March 23, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 下午 10時(shí) 2分 :02March 23, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 下午 10時(shí) 2分 3秒 下午 10時(shí) 2分 22:02: 沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 22:02:0322:02:0322:023/23/2023 10:02:03 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。 在下屬的工作過(guò)程中 ， 你將會(huì)在哪些方面予以幫助 。 對(duì)于職能部門(mén)和服務(wù)部門(mén)的目標(biāo)也是一樣的，只不過(guò)注意在制定了目標(biāo)后一定要同時(shí)確定目標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 【 案例 】 對(duì)于銷售員甲 、 乙 ， 可以針對(duì)他們的目標(biāo)實(shí)施不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)政策 。 “ 小趙 ， 我知道這項(xiàng)任務(wù)很有難度 ， 但是 ， 客戶規(guī)定我們的時(shí)間就這么緊 ， 這純粹是商業(yè)行為 。 （ 2） 對(duì)現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦 。 對(duì)工作目標(biāo)無(wú)所謂 有些員工對(duì)你為他設(shè)定的目標(biāo)覺(jué)得無(wú)所謂 ， 原因可能有兩種：一是根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn) ， 你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo) ， 所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理；二是公司的績(jī)效考核制度不完善 ， 即使工作再好 ， 也得不到應(yīng)有的評(píng)價(jià) 。 “ 好吧 ， 我們店能增加銷售額 15%” ， 一分店店長(zhǎng)說(shuō) 。目標(biāo)書(shū)面化，一定要落實(shí)到專人專項(xiàng)，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書(shū)面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門(mén)經(jīng)理處，以此對(duì)員工的工作進(jìn)行檢查。 ? 生產(chǎn)廠廠長(zhǎng) 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法 。 由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價(jià)還價(jià)的余地。 問(wèn)題一：時(shí)間不充分 —— 公司的發(fā)展目標(biāo) 12月 31日才能基本確定 ， 顯然在 2023年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠 。 目標(biāo)三：在 2023年 4月底以前制訂出公司新的考核制度 。 在理解這些問(wèn)題后 ， 才能根據(jù)整體目標(biāo) ， 制定出相應(yīng)的部門(mén)目標(biāo) 。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。 在現(xiàn)實(shí)中 ， 存在兩類情形： 一是對(duì)新產(chǎn)品制定目標(biāo)；二是對(duì)老產(chǎn)品制定目標(biāo) 。 制定的目標(biāo)相對(duì)于下屬自身的工作能力，應(yīng)當(dāng)略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。 行政性部門(mén)的工作目標(biāo)一般不容易量化 ， 但是 ， 工作不容易量化不等于工作不能衡量 。 今天是 5月 30日 ， 6月 3日是市場(chǎng)策劃書(shū)交與客戶的最后時(shí)間 ， 策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告 ?！? R—— 現(xiàn)實(shí)可行的 (Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。 SMART是五個(gè)英文單詞的首寫(xiě)字母構(gòu)成： S—— 明確具體的 (Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。如果沒(méi)有這樣的制約，就會(huì)出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。 例：雖然營(yíng)銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品Ａ ， 但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度 ，相比產(chǎn)品 B既容易操作 ， 又保證了利潤(rùn) 。 ? 如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí) ， 應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因 ， 如何解決以及這樣做的目的 ， 有時(shí)還需要得到上司的幫助 。 例：對(duì)于問(wèn)題二 ， 我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計(jì)的銷售情況 ， 重新劃分銷售區(qū)域 ， 讓業(yè)績(jī)較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品 ， 而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品 。 目標(biāo)不要過(guò)多，一般一到三個(gè)主目標(biāo)即可。 第五 ， 復(fù)印 。 在公司中 ， 有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的 。 那么如何進(jìn)行衡量呢 ？之所以我們平時(shí)認(rèn)為定性目標(biāo)無(wú)法衡量 ， 就是因?yàn)槭孪葲](méi)有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) 。 例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問(wèn)題；年內(nèi)制定出公司各部門(mén)行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。 為了達(dá)到 “ 增收節(jié)支 ” 的目的 ， 需要明確規(guī)定行政部門(mén)工作的目標(biāo) 。 【心得體會(huì)】 第 16講 好目標(biāo)的特征 【本講重點(diǎn)】 為什么沒(méi)有好目標(biāo) 好目標(biāo)的特征 第一節(jié) 為什么沒(méi)有好目標(biāo) 沒(méi)有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個(gè)原因： ■ 目的和目標(biāo)混淆 ■ 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問(wèn)題 ■ 多重目標(biāo)的問(wèn)題 ■ 目標(biāo)的沖突問(wèn)題 ■ 不了解好目標(biāo)的特征 目的和目標(biāo)的混淆 所謂目的是組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果 。 下屬不主動(dòng) 有些下屬的工作目標(biāo)就是“賺錢(qián)就行”，他們的思想是“領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動(dòng)?？墒菦](méi)想到下屬們聽(tīng)了之后 ， 就表示了不滿： “ 今年咱們部門(mén)走了好幾位 ， 工作全都?jí)涸谖覀兩砩希辉僬f(shuō)客戶的口味越來(lái)越高了 ， 這個(gè)目標(biāo)太高了 ， 我們完不成 。 ” 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個(gè)目標(biāo)，明天就又必須適應(yīng)新的情況。 與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián) 事先設(shè)定的目標(biāo)是什么 ， 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么 ， 權(quán)重是多少 ， 事后應(yīng)當(dāng)和必須以此為考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 。 這里 ， 反饋是幫助下屬糾偏 ， 而糾偏最終是由下屬自發(fā)地 、 主動(dòng)地 、 自主地實(shí)行 。 覺(jué)得下屬這也不行 ， 那也不行 ， 老怕下屬出錯(cuò) 、 出事 。 ? 凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒(méi)有意義的 ， 不可取的 。 然而 ， 許多經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)為 “ 目標(biāo)已經(jīng)定了 ” 、 “ 大家都沒(méi)有意見(jiàn) ” ， 職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性 。 下屬將下一階段工作計(jì)劃報(bào)上來(lái) ， 上司審核批準(zhǔn) 。 【 事例 】 人力資源部面臨著大量的工作要做： —— 人力規(guī)劃； —— HRMSC（ 人力資源信息系統(tǒng) ） 建立； —— 企業(yè)文化； —— 組織設(shè)計(jì)； —— 工作分析與評(píng)價(jià)； —— 薪酬改革； —— 建立公司培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)； —— 改善績(jī)效考核體系； —— 福利制度建設(shè)； —— 實(shí)施員工持股計(jì)劃； —— 完善合同條例； —— 招聘制度修訂 。有了目標(biāo)管理，上司以目標(biāo)為核心，對(duì)下屬實(shí)施管理，下屬以目標(biāo)為核心，自主地開(kāi)展工作。 目標(biāo)管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離 。工作中 40%的內(nèi)部問(wèn)題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。 在第一種情況下 ， 下屬處于從上司那里領(lǐng)任務(wù) 、 接受工作的被動(dòng)地位 。 明確的考核依據(jù) 目標(biāo)管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預(yù)計(jì)未來(lái)，即可以預(yù)期做到什么程度可以得到什么樣的評(píng)價(jià)，什么樣的結(jié)果是好的評(píng)價(jià)，什么樣的結(jié)果是不好的評(píng)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)事先引導(dǎo)人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認(rèn)”的被動(dòng)考核。 與高層一致 ? 下一級(jí)的目標(biāo)必須與上一級(jí)的目標(biāo)一致 ， 而且必須是根據(jù)上一級(jí)的目標(biāo)分解而來(lái) 。 情形三：以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。 關(guān)注結(jié)果 不論對(duì)于職業(yè)經(jīng)理自身 ， 還是對(duì)于下屬 ， 目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果 ， 即目的達(dá)成了沒(méi)有 ， 而不是 “ 工作 ” 或 “ 活動(dòng) ” 的本身或過(guò)程 。 下屬的工作過(guò)程一 “ 不對(duì) ” ， 就批評(píng)或給予下屬負(fù)面的 、 較低的評(píng)價(jià) 。 不再下命令 ， 做指示 ， 而是反饋和輔導(dǎo) 、 勸告 、 建議 。 事先又要看工作態(tài)度怎樣 ，又要看工作方法 ， 又要看事先根本就沒(méi)有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素 。 討價(jià)還價(jià) 例： “ 實(shí)行目標(biāo)管理 ， 就要下屬們參與到過(guò)去由我一個(gè)人分派工作的程序當(dāng)中 。 目標(biāo)難以量化 例： “ 他們銷售 、 生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)好衡量 ， 有具體的數(shù)字 ， 比較一下就行了 ， 而我們行政等非業(yè)務(wù)部門(mén) ， 我們做的工作怎么用數(shù)字來(lái)精確地衡量呢 ？ ” 一方面 ， 從工作性質(zhì)的角度來(lái)看 ， 行政部門(mén)的工作確實(shí)難以像銷售部門(mén)那樣進(jìn)行量化 ， 但是 ，