【正文】 這個標準同時也是事后評估的標準 。 情形三：以為下屬理所當然地向自己的目標看齊，圍繞自己的目標工作。 ? 上下目標的一致不是一件自然而然的事 。 與高層一致 ? 下一級的目標必須與上一級的目標一致 ， 而且必須是根據(jù)上一級的目標分解而來 。 情形二： “ 上報式 ” 。 明確的考核依據(jù) 目標管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預計未來，即可以預期做到什么程度可以得到什么樣的評價，什么樣的結(jié)果是好的評價，什么樣的結(jié)果是不好的評價，從而實現(xiàn)事先引導人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認”的被動考核。目標管理強調(diào)一個階段的工作只設(shè)定有限的 1— 3個目標，這 1— 3個目標對于企業(yè)來說，貢獻會最大，抓住這幾個目標， 80%的企業(yè)目標就可以達成。 在第一種情況下 ， 下屬處于從上司那里領(lǐng)任務 、 接受工作的被動地位 。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。工作中 40%的內(nèi)部問題和大家對于目標有不同的理解有關(guān)。 由于公司的總目標必須分解為不同部門 、 不同職務 、 不同人員的目標 ， 而在不同部門擔任著不同職務的不同人員 ， 由于角色 、 職能 、 責任 、 利益 、 能力 、 性格 、 偏好 、 經(jīng)驗 、 信息 、 地位 、風格等等的不同 ， 隨時可能使公司的總目標扭曲和偏離 ， 或者說 ， 經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)總目標無關(guān)或無助的現(xiàn)象 。 目標管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離 。對于中國企業(yè)來說，相當一部分“內(nèi)耗”是因為相互抱有不同的目標，或者說是由目標的沖突引起的。有了目標管理，上司以目標為核心，對下屬實施管理，下屬以目標為核心，自主地開展工作。 雖然這是下屬的 “ 本分 ” ， 但是 ， 誰愿意整天象機器人一樣領(lǐng)到工作 ， 唯唯諾諾地接受 ， 又全心全意 、 不折不扣地執(zhí)行呢 ？ 第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯或“看不過眼”，去指點、指責或“親自操刀”而造成的。 【 事例 】 人力資源部面臨著大量的工作要做： —— 人力規(guī)劃； —— HRMSC（ 人力資源信息系統(tǒng) ） 建立； —— 企業(yè)文化； —— 組織設(shè)計； —— 工作分析與評價； —— 薪酬改革； —— 建立公司培訓與發(fā)展系統(tǒng)； —— 改善績效考核體系； —— 福利制度建設(shè)； —— 實施員工持股計劃； —— 完善合同條例； —— 招聘制度修訂 。 第二節(jié) 管理的特征 提示 特征一：共同參與制定 特征二：與高層一致 特征三：可衡量 特征四：關(guān)注結(jié)果 特征五：及時的反饋與輔導 特征六：以事先設(shè)定的目標評估績效 共同參與制定 目標是在上司和下屬的共同參與下制定出來的 。 下屬將下一階段工作計劃報上來 ， 上司審核批準 。 所有的下級目標合并起來應等于或大于上一級的目標 。 然而 ， 許多經(jīng)理人想當然地認為 “ 目標已經(jīng)定了 ” 、 “ 大家都沒有意見 ” ， 職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性 。實際上，下屬們都有自己的利益和想法。 ? 凡是不可衡量的目標都是沒有意義的 ， 不可取的 。 ? 目標的優(yōu)先順序是根據(jù)目標結(jié)果的重要性決定的 。 覺得下屬這也不行 ， 那也不行 ， 老怕下屬出錯 、 出事 。 情形三： 關(guān)注下屬的工作態(tài)度。 這里 ， 反饋是幫助下屬糾偏 ， 而糾偏最終是由下屬自發(fā)地 、 主動地 、 自主地實行 。 情形一： 批評 、 干涉 。 與績效考核相關(guān)聯(lián) 事先設(shè)定的目標是什么 ， 績效標準是什么 ， 權(quán)重是多少 ， 事后應當和必須以此為考核和評價標準 。 情形三： 沒有與激勵機制準確掛鉤 ， 或者到時候不兌現(xiàn) 。 ” 商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標，明天就又必須適應新的情況。他們一參與 ， 肯定就是向我強調(diào)這樣或那樣的困難 、 問題 ， 討價還價 ， 拖來拖去 ， 最后誰來完成工作 ？ 再者說 ， 他們知道什么 ， 剛剛在這個行業(yè)中混兩年 ， 論經(jīng)驗沒經(jīng)驗 ，論能力 ， 他們有誰比我的能力高 ， 跟他們談 ， 只會分散我的精力 ?？墒菦]想到下屬們聽了之后 ， 就表示了不滿： “ 今年咱們部門走了好幾位 ， 工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了 ， 這個目標太高了 ， 我們完不成 。 行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標時 ， 可以不提或少提完成工作的數(shù)量 ， 但必須提出定性的工作目標和工作標準 ， 明確的 、 可衡量的 、 定性化的工作目標同樣能夠起到指導下屬工作方向 、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的 。 下屬不主動 有些下屬的工作目標就是“賺錢就行”，他們的思想是“領(lǐng)導叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動。 【 本講總結(jié) 】 本講主要介紹目標管理的好處及特征 。 【心得體會】 第 16講 好目標的特征 【本講重點】 為什么沒有好目標 好目標的特征 第一節(jié) 為什么沒有好目標 沒有制定好目標，一般有以下幾個原因： ■ 目的和目標混淆 ■ 定量目標和定性目標的問題 ■ 多重目標的問題 ■ 目標的沖突問題 ■ 不了解好目標的特征 目的和目標的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結(jié)果 。目標常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。 為了達到 “ 增收節(jié)支 ” 的目的 ， 需要明確規(guī)定行政部門工作的目標 。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。 例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出標準。特別是工作的標準以及如何考核的問題。 那么如何進行衡量呢 ？之所以我們平時認為定性目標無法衡量 ， 就是因為事先沒有確定衡量目標的標準 。 改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象 ， 公司不再制定統(tǒng)一的考核項目 、 考核要素和權(quán)重 ， 由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標準 。 在公司中 ， 有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的 。 【 事例 】 公司前臺接待員的工作職責是： 第一 ， 接轉(zhuǎn)電話 。 第五 ， 復印 。 第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復）。 目標不要過多，一般一到三個主目標即可。 不可否認實際工作中 ， 不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在 。 例：對于問題二 ， 我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預計的銷售情況 ， 重新劃分銷售區(qū)域 ， 讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品 ， 而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品 。這種情況的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。 ? 如果目標發(fā)生沖突時 ， 應該向下屬解釋沖突的原因 ， 如何解決以及這樣做的目的 ， 有時還需要得到上司的幫助 。 根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會形成一個目標系列： 在實際工作中 ， 各層的目標往往發(fā)生錯位 、 脫節(jié) ， 造成的后果是公司的總體目標向下得不到準確的分解 ， 到銷售代表這一級已經(jīng)嚴重扭曲變形 。 例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品Ａ ， 但銷售總監(jiān)卻認為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度 ，相比產(chǎn)品 B既容易操作 ， 又保證了利潤 。 區(qū)域經(jīng)理的目標是主推產(chǎn)品 C。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。此外，不一致的目標也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政，花費了人力、物力，最后還是得不到預期的目的。 SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成： S—— 明確具體的 (Specific) 目標必須是明確的、具體的。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務，無法進行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)?！? R—— 現(xiàn)實可行的 (Realistic) 目標在現(xiàn)實條件下不可行。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。 今天是 5月 30日 ， 6月 3日是市場策劃書交與客戶的最后時間 ， 策劃部人員必須到時提交報告 。 這個工作目標非常不明確 、 不具體 ， 更缺乏明確的衡量標準 ， 究竟小王把工作做到什么程度算完成任務 ？ 質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況 。 行政性部門的工作目標一般不容易量化 ， 但是 ， 工作不容易量化不等于工作不能衡量 。 特征三 具有挑戰(zhàn)性 如何制定具有適當挑戰(zhàn)性的目標是企業(yè)中常見的問題 。 制定的目標相對于下屬自身的工作能力，應當略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 在現(xiàn)實中 ， 存在兩類情形： 一是對新產(chǎn)品制定目標；二是對老產(chǎn)品制定目標 。 第 17講 設(shè)定目標的七個步驟 【本講重點】 正確理解公司的整體目標并向下屬傳達 制定符合 SMART原則的目標 檢查目標是否與上司的目標一致 【 本講總結(jié) 】 很多目標從開始時就注定了不能實現(xiàn)。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標失敗。 目標四：公司的營業(yè)收入增長 60%， 達到 5億元 。 在理解這些問題后 ， 才能根據(jù)整體目標 ， 制定出相應的部門目標 。員工不了解公司的目標，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標及制定個人目標時可能出現(xiàn)偏差。 目標三：在 2023年 4月底以前制訂出公司新的考核制度 。對于第二個問題：符合 SMART原則的目標有太多太多，可以借鑒“ 20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標，作為最重要的目標。 問題一：時間不充分 —— 公司的發(fā)展目標 12月 31日才能基本確定 ， 顯然在 2023年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠 。 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認 ， 可能會影響規(guī)劃的制訂 。 由于目標是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。 董事會 戰(zhàn)略目標 總經(jīng)理 年度總目標 部門經(jīng)理 部門目標 員工 個人目標 列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識 【 案例 】 任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標，需要的知識和技能有： 人力規(guī)劃技能； 招聘與面試技術(shù) （