【正文】 ， 最后誰來完成工作 ？ 再者說 ， 他們知道什么 ， 剛剛在這個行業(yè)中混兩年 ， 論經(jīng)驗(yàn)沒經(jīng)驗(yàn) ，論能力 ， 他們有誰比我的能力高 ， 跟他們談 ， 只會分散我的精力 。 ” 與下屬共同協(xié)商，制定目標(biāo)，并不是討價還價的過程，而是一個引導(dǎo)下屬認(rèn)知目標(biāo)，與下屬共同探討目標(biāo)達(dá)成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。 不能達(dá)成共識 例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo) —— 完成5000萬 ， 這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論 ， 考慮了各種可能因素之后確定下來的 。可是沒想到下屬們聽了之后 ， 就表示了不滿： “ 今年咱們部門走了好幾位 ， 工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了 ， 這個目標(biāo)太高了 ， 我們完不成 。 ” 部門目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn) ， 就很少有可能進(jìn)行更改 ， 那么 ， 職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢 ？ 下屬們對于部門目標(biāo)產(chǎn)生異議 ， 也是可能的 —— 他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是 ， 下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況 ， 對于組織的目標(biāo) 、 可能的變化 、 資源的支持等情況可能都不知道 。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理可以運(yùn)用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷等說服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見，同下屬進(jìn)行交流，將實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來，說服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)。 目標(biāo)難以量化 例： “ 他們銷售 、 生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量 ， 有具體的數(shù)字 ， 比較一下就行了 ， 而我們行政等非業(yè)務(wù)部門 ， 我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢 ？ ” 一方面 ， 從工作性質(zhì)的角度來看 ， 行政部門的工作確實(shí)難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化 ， 但是 ， 不能量化并不等于不能衡量 。 行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標(biāo)時 ， 可以不提或少提完成工作的數(shù)量 ， 但必須提出定性的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn) ， 明確的 、 可衡量的 、 定性化的工作目標(biāo)同樣能夠起到指導(dǎo)下屬工作方向 、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的 。 另外 ， 工作質(zhì)量的高低也可以用 “ 數(shù)字 ”將定性化的因素 ， 如態(tài)度 、 程度等轉(zhuǎn)為量化處理 ， 并進(jìn)行細(xì)微的對比 。 另一方面，目標(biāo)管理并不是要求所有的工作都要定出目標(biāo)，并加以評定。如清潔人員、文員等。 下屬不主動 有些下屬的工作目標(biāo)就是“賺錢就行”，他們的思想是“領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動。所以，目標(biāo)管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣。部門經(jīng)理同他們討論個人工作目標(biāo)時，他們只是通過點(diǎn)頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。對于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺地工作，并學(xué)會自我管理。 【 本講總結(jié) 】 本講主要介紹目標(biāo)管理的好處及特征 。 目標(biāo)管理具有五大好處：明確的目標(biāo) ， 能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作 ，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動性；能夠抓住工作的重點(diǎn)；提供明確的考核依據(jù) 。 目標(biāo)管理的特征：目標(biāo)是由大家共同制定的；目標(biāo)與高層一致；目標(biāo)衡量；關(guān)注結(jié)果；要求有反饋和輔導(dǎo)；與績效考核相關(guān)聯(lián)。本講最后介紹了目標(biāo)管理中存在的難點(diǎn)。 【心得體會】 第 16講 好目標(biāo)的特征 【本講重點(diǎn)】 為什么沒有好目標(biāo) 好目標(biāo)的特征 第一節(jié) 為什么沒有好目標(biāo) 沒有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個原因： ■ 目的和目標(biāo)混淆 ■ 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 ■ 多重目標(biāo)的問題 ■ 目標(biāo)的沖突問題 ■ 不了解好目標(biāo)的特征 目的和目標(biāo)的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果 。 為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的 ，需要制定一系列的目標(biāo) 。 例如：我們今年要增收節(jié)支 。 所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如： 2023年行政費(fèi)用比去年下降 15%。 【 事例 】 對于邢經(jīng)理的行政部門來說 ， 根據(jù)公司總體 “ 增收節(jié)支 ” 的目的 ， 確定行政部門的本年工作目標(biāo)是： 2023年度行政費(fèi)用比去年下降 15%。 為了達(dá)到 “ 增收節(jié)支 ” 的目的 ， 需要明確規(guī)定行政部門工作的目標(biāo) 。 工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向 ， 更為重要的是使員工有一個可以依此行動 、 檢驗(yàn)和修正的尺度 ，這就是工作目標(biāo) 。 “ 增收節(jié)支 ” 這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng) ， 缺乏具體的內(nèi)容加以支持 ， “ 到底行政開支要縮減到多少 ， 以什么來衡量 ?? ” ， 這些具體的 、 指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問題都沒有得到回答 。 那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢 ？ 相反 ， 我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認(rèn)識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo) 。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達(dá)到Ｘ產(chǎn)品 400萬元的凈銷售額及 23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額 15%； 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支 20%。 定量目標(biāo) ◆ 銷售額的增長 ％ ◆ 費(fèi)用降低 ％ ◆ 市場份額的增長 ％ ◆ 人員增長 ％ ◆ 新增代理為 家 ◆ 產(chǎn)品合格率達(dá)到 ％ 定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo) ， 不用數(shù)字說明 。 例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。 定性目標(biāo) ◆ 年內(nèi)制定新的報銷制度 （ 財務(wù) ） ◆ 年內(nèi)建立新的考核制度 （ 人力資源 ） ◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化 （ 總經(jīng)理辦公室 ） ◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況 （ 行政部 ） （ 1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。 【 事例 】 人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是： 2023年 6月以前制定出公司新的考核制度 。 那么如何進(jìn)行衡量呢 ？之所以我們平時認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量 ， 就是因?yàn)槭孪葲]有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) 。 如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) ， 就會出現(xiàn)：六月份時 ， 當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時 ， 人事副總可能會說： “ 你怎么做成這樣了 ？ 這可與我們的設(shè)想差距太大了 ， 重做 ！ ” 人力資源部經(jīng)理一聽完了 ， 白做了 ！ 在此例中 ， 正確的解決方式是：在制定一個目標(biāo)時 ， 同時制定出針對該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)： —— 分類考核原則 。 改變過去籠統(tǒng)考核的情況 ， 針對不同的部門 、 不同的職位采取不同的考核辦法 。 —— 目標(biāo)管理原則 。 改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象 ， 公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目 、 考核要素和權(quán)重 ， 由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 。 —— 考核的結(jié)果在于要改變過去 “ 矮子里面挑將軍 ” 的現(xiàn)象 ， 用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較 ， 并進(jìn)行獎懲 ， 而不是人和人比 。 通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 （ 2） 定性目標(biāo)無法制定 ， 不如不要 。 在公司中 ， 有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的 。 如 ， 公司前臺每天接聽多少電話 ， 部門秘書每天處理多少文件等等 。這些職位既不需要定量目標(biāo) ， 又不需要定性目標(biāo) 。 但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 【 事例 】 公司前臺接待員的工作職責(zé)是： 第一 ， 接轉(zhuǎn)電話 。 第二 ， 來客接待 。 第三 ， 信件的收發(fā) 。 第四 ， 接收傳真 。 第五 ， 復(fù)印 。 這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定 。 關(guān)于 “ 接轉(zhuǎn)電話 ” 一項(xiàng) ， 公司制定的工作規(guī)范是： 第一 ， 迅速 （ 電話振鈴不超過三次 ） 。 第二 ， 聲音親切 、 清晰 （ “ 您好 ， 這里是ＸＸ公司 ” ） 。 第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。 多重目標(biāo)的問題 在很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項(xiàng)工作。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整。 解決多重目標(biāo)的原則是： 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。 目標(biāo)不要過多，一般一到三個主目標(biāo)即可。 提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個目標(biāo)是主要目標(biāo)，對主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個目標(biāo)是次要目標(biāo)，對次目標(biāo)可以少花些精力。同時，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績效評估。 目標(biāo)間的沖突 在實(shí)際工作中 ， 有時一個目標(biāo)與另一個目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突 。 不可否認(rèn)實(shí)際工作中 ， 不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實(shí)存在 。 那么 ， 中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢 ？ （ 1） 一些情況下 ， 需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序 ， 選擇較為重要的目標(biāo) ， 犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo) 。 例：對于問題一 ， 我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的 ， 雖然這樣會減少他們進(jìn)行推廣的時間 ， 但是 ， 相信培訓(xùn)之后 ， 他們生產(chǎn)力的提高會彌補(bǔ)短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失 。 （ 2） 有的情況下 ， 需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧 ， 以便減少時間及費(fèi)用 ， 提高工作效率 ， 同時做好兩件事情 。 例：對于問題二 ， 我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計的銷售情況 ， 重新劃分銷售區(qū)域 ， 讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品 ， 而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品 。 （ 3） 在實(shí)際工作中