【正文】 不能量化并不等于不能衡量 。對于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對他們進行培訓和輔導，使他們能夠自覺地工作，并學會自我管理。 所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。 那么員工們又如何來進行工作呢 ？ 相反 ， 我們用： 在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。 —— 目標管理原則 。 但是，這些工作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關的管理制度進行工作。 第二 ， 聲音親切 、 清晰 （ “ 您好 ， 這里是ＸＸ公司 ” ） 。 目標間的沖突 在實際工作中 ， 有時一個目標與另一個目標在短期內(nèi)會發(fā)生沖突 。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費用的增加。 第二節(jié) 好目標的特征 特征一 與高層一致 例：某公司營銷組織的目標系列是： 在以上目標中，下級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的分解，下一層工作目標必須嚴格與上一層工作目標保持一致。 例：區(qū)域經(jīng)理則認為 ， 產(chǎn)品 C容易回款 ， 獎金好拿 ， 容易調(diào)動銷售代表積極性 。 在實際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益 ―― 可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。如果沒有一個衡量標準，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。 T—— 有時間限制的 (Timetable) 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認為下屬應該早點完成，下屬卻認為時間有的是，不用著急。 小王 ， 你這個月的目標就是要把公司的車輛管好 。應當明確， SMART原則中可衡量的目標并不等于必須將目標量化。 否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。 【 自檢 】 請針對以上所講的好目標的特征，制定你下一階段的工作目標。 目標三： 2023年六月前完成 GMP認證 。 一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標，往往要開年度會議，而普通員工則很少有機會了解公司的目標。對于第一類問題 ,可以參考上一講中“為什么沒有好目標”的講述。 解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進行 。主要從兩個方面檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標的計劃在具體執(zhí)行方面也應該保持一致。 ? 財務部經(jīng)理 確認以上計劃的預算 。 然后 ， 他清了清嗓子說道： “ 下面 ， 請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提 ， 今年每個分店能完成多少銷售額 ， 初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少 。 在召開這種會議時，實際接觸業(yè)務的人員都會把能導致領導提高對自己的工作要求的真實信息隱瞞起來。 在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務的中層經(jīng)理不同。 【 自檢 】 對下屬設定工作目標時，你認為最大的困擾是什么？你是如何解決的？ 第二節(jié) 如何化解來自下屬的阻力 總的來說，中層經(jīng)理應當在充分掌握各種信息的基礎上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗和個人能力制定下屬的工作目標。 以后 ， 我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表 ?? ” 小趙因此覺得這項工作太有價值了。 激勵政策： 超過 50萬元 /年銷售額 ， 超過部分給予銷售額 5%獎勵 。 因為 ， 他知道你并不是對他的工作袖手旁觀 ， 而是隨時準備提供幫助和支持 。 【 自檢 】 你打算如何應對在為下屬制定工作目標的過程中遇到的困擾？ 【 本講總結(jié) 】 本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標時 ， 最經(jīng)常遇到的來自于下屬的阻力 ， 以及如何進行化解的方法 。 :02:0322:02:03March 23, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :02:0322:02Mar2323Mar23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , March 23, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 23日星期四 10時 2分 3秒 22:02:0323 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 。 2023年 3月 23日星期四 10時 2分 3秒 22:02:0323 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 , March 23, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 （ 3） 輔導 。 由于不同的目標有不同的績效標準和獎勵標準 ， 所以 ， 在制定目標時 ， 下屬一般來說會追求更高一級的目標 ， 因為 ， 較低的目標會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失 。 目標與績效標準的統(tǒng)一 有什么樣的目標就應有什么樣的績效標準。 【 案例 】 小趙負責策劃報告的市場研究部分 ， 需要在一個星期之內(nèi)把 6000個數(shù)據(jù)處理 、 分析完畢 ， 并且寫出一份 5萬字的報告 —— 工作壓力太大了 。 個人目標與組織目標 、 部門目標發(fā)生沖突 員工本身的發(fā)展目標同部門的目標發(fā)生沖突 ， 出于自身的考慮 ， 員工不愿意承擔中層經(jīng)理分配給自己的工作 ， 原因可能是： （ 1） 這項工作超出了自己的能力 ， 不是自己的長項 ， 要做好這項工作需要付出很大的努力 ?？床坏綄ψ约河欣那熬埃瑔T工們不會有太多的熱情。 云經(jīng)理忙出來強調(diào) ， 現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務 ， 不是發(fā)牢騷 。對目標加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標檢查和工作考核，此外，還便于目標的修訂。 ? 研發(fā)中心主任 確認招聘人員所需的條件 ， 招聘的程序 。 檢查目標是否與上司的目標一致 一般而言 ， 現(xiàn)代企業(yè)里的目標制定程序可以用上圖來表示： 董事會制定戰(zhàn)略目標 ， 也就是確定公司的整體發(fā)展方向 ， 總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標制定年度發(fā)展目標 ， 部門目標則是對年度總目標的分解 ， 員工根據(jù)部門目標制定個人目標 。 【 案例 】 任經(jīng)理的目標得到了上司的確認之后 ， 任經(jīng)理需要列出和找到： 目標：在 2023年十二月底以前制訂出公司 2023年人力資源規(guī)劃 。 目標二：在 2023年 3月底以前完成 OTC銷售隊伍 、 新藥開發(fā)隊伍的招聘工作 。 他必須站在高層領導的角度才能正確理解這些問題 。 【心得體會】 第一節(jié) 設定目標的步驟 設定一個好的目標，應該有以下七個步驟。 這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬 ， 根據(jù)其自身的能力 、興趣和性格特征進行掌握 ， 一定要適當掌握分寸 ， 區(qū)別對待 。 也就是目標要具有一定的難度 ，但如果難度太大 ， 下屬 “ 跳起來也夠不著 ” ， 也不能算好目標 。 目標清晰具體 ， 有明確的時間限制和工作要求 ， 從所述及的內(nèi)容來看 ， 應該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標 。 但很多情況下 ， 訂立的費用降低目標并未經(jīng)過認真思考 ， 只是心血來潮 。如果制定的目標是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認同，認為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。 制定目標應該符合 SMART原則。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機組成部分，必須同組織整體的運作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標時也只能服從于組織的總目的。 公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。 ? 如果必須在沖突目標中選擇其一 ， 應該犧牲或拖延較不重要的目標 。 （ 2） 有的情況下 ， 需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧 ， 以便減少時間及費用 ， 提高工作效率 ， 同時做好兩件事情 。 解決多重目標的原則是： 分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標進行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。 第四 ， 接收傳真 。 （ 2） 定性目標無法制定 ， 不如不要 。 【 事例 】 人力資源部經(jīng)理的目標是： 2023年 6月以前制定出公司新的考核制度 。 定量目標 ◆ 銷售額的增長 ％ ◆ 費用降低 ％ ◆ 市場份額的增長 ％ ◆ 人員增長 ％ ◆ 新增代理為 家 ◆ 產(chǎn)品合格率達到 ％ 定性目標一般是用敘述性語句描述的目標 ， 不用數(shù)字說明 。 【 事例 】 對于邢經(jīng)理的行政部門來說 ， 根據(jù)公司總體 “ 增收節(jié)支 ” 的目的 ， 確定行政部門的本年工作目標是： 2023年度行政費用比去年下降 15%。本講最后介紹了目標管理中存在的難點。如清潔人員、文員等。 不能達成共識 例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達這一年度銷售部的銷售目標 —— 完成5000萬 ， 這一目標是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論 ， 考慮了各種可能因素之后確定下來的 。 第三節(jié) 目標管理的難點 目標變來變?nèi)? 【 事例 】 肖經(jīng)理： “ 本來年初的時候我們部門的目標是主攻大集團客戶 ， 我和我的銷售代表們都已做好計劃 ， 可是 ， 過了 4個月 ， 上面又變了 ， 要我們把目標對準中小客戶 ?？聪聦僮霾缓?，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。 反饋就是將下屬的工作狀況與設定的目標進行比較 ， 并將比較的結(jié)果告訴下屬 ， 使下屬自己糾正偏離的行為 。 情形一： 經(jīng)常下指示 。 ? 可衡量的關鍵 ， 在于雙方事先約定衡量的標準 ， 這個標準同時也是事后評估的標準 。 ? 上下目標的一致不是一件自然而然的事 。 情形二： “ 上報式 ” 。目標管理強調(diào)一個階段的工作只設定有限的 1— 3個目標，這 1— 3個目標對于企業(yè)來說，貢獻會最大，抓住這幾個目標， 80%的企業(yè)目標就可以達成。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。 由于公司的總目標必須分解為不同部門 、 不同職務 、 不同人員的目標 ， 而在不同部門擔任著不同職務的不同人員 ， 由于角色 、 職能 、 責任 、 利益 、 能力 、 性格 、 偏好 、 經(jīng)驗 、 信息 、 地位 、風格等等的不同 ， 隨時可能使公司的總目標扭曲和偏離 ， 或者說 ， 經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)總目標無關或無助的現(xiàn)象 。對于中國企業(yè)來說，相當一部分“內(nèi)耗”是因為相互抱有不同的目標，或者說是由目標的沖突引起的。 雖然這是下屬的 “ 本分 ” ， 但是 ， 誰愿意整天象機器人一樣領到工作 ， 唯唯諾諾地接受 ， 又全心全意 、 不