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公司目標(biāo)管理的好處及特點(diǎn)(專(zhuān)業(yè)版)

  

【正文】 :02:0322:02Mar2323Mar23 1越是無(wú)能的人,越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 。 充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán) 。中層經(jīng)理在向整個(gè)部門(mén)詳細(xì)介紹了部門(mén)工作目標(biāo)之后,可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。因此,中層經(jīng)理會(huì)更主動(dòng)地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑,將部門(mén)的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào),影響最終部門(mén)工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。 好大一會(huì)兒 , 一分店的店長(zhǎng)才第一個(gè)發(fā)言: “ 去年我們的客源少了很多 , 銷(xiāo)售額今年不會(huì)提高很多 。 ? 銷(xiāo)售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件 , 招聘的程序 。 列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法 這一步驟容易被忽略,但實(shí)際上它對(duì)于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。 中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下 , 才能?chē)@著這些目標(biāo) , 制定出既符合公司目標(biāo) , 又符合本部門(mén)實(shí)際情況的部門(mén)目標(biāo) 。 ( 2)目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到,所以也沒(méi)有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 工作要求不具體 , 什么是定期 , 定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么;沒(méi)有時(shí)間限制 , 工作完成以后 , 沒(méi)有衡量的具體指標(biāo) 。 A—— 可接受的 (Acceptable) 目標(biāo)必須是可接受的,即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。 最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。 因此,作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突: 提示 ? 評(píng)估沖突的重要性 。 多重目標(biāo)的問(wèn)題 在很多情況下目標(biāo)并非都是單一的,尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下,很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段,管理并不是非常規(guī)范,不能確定某一職位專(zhuān)職負(fù)責(zé)某一方面某一項(xiàng)工作。 —— 考核的結(jié)果在于要改變過(guò)去 “ 矮子里面挑將軍 ” 的現(xiàn)象 , 用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較 , 并進(jìn)行獎(jiǎng)懲 , 而不是人和人比 。 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問(wèn)題 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來(lái)的目標(biāo) 。 目標(biāo)管理具有五大好處:明確的目標(biāo) , 能夠使大家朝一致的方向努力;使成員在各自的層面上工作 ,確保工作效率;激發(fā)下屬的工作主動(dòng)性;能夠抓住工作的重點(diǎn);提供明確的考核依據(jù) 。 ” 與下屬共同協(xié)商,制定目標(biāo),并不是討價(jià)還價(jià)的過(guò)程,而是一個(gè)引導(dǎo)下屬認(rèn)知目標(biāo),與下屬共同探討目標(biāo)達(dá)成的可行性和方式的過(guò)程。 下屬?zèng)]做好或沒(méi)有按上司的方式做就批評(píng) 、 責(zé)備 、 干涉 。 ? 目標(biāo)管理的關(guān)鍵就是要不斷地將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果 , 通過(guò)及時(shí)檢查 、 監(jiān)督 、 反饋來(lái)達(dá)到 。 ? 與高層目標(biāo)一致是一件十分困難的事 。 激發(fā)主動(dòng)性 提示 目標(biāo)是自己認(rèn)同的 , 無(wú)抵觸或很少抵觸; 目標(biāo)是共同制定的 , 有為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情; 事先設(shè)定了目標(biāo) , 等于做出了承諾 , 下屬會(huì)努力實(shí)現(xiàn); 設(shè)定了目標(biāo)后 , 把達(dá)成目標(biāo)的種種方式 、 方法的選擇權(quán)交給了自己 ,增加了工作挑戰(zhàn)性; 上司不再天天指手劃腳下指示 , 而是要自己想辦法 , 不主動(dòng)不行; 潛力得到發(fā)揮和挖掘; “ 除非我自己完成目標(biāo) , 否則得不到好的評(píng)價(jià) , 即使態(tài)度再好也沒(méi)有用 ” ; 過(guò)去按上司指示辦 , 只要把一件件指示做對(duì)就行 , 現(xiàn)在不同了 , 你可以錯(cuò)好幾件事 , 但你必須達(dá)成目標(biāo) , 要好好動(dòng)動(dòng)腦子; “我可以不管上司贊同不贊同,按自己的想法去嘗試,關(guān)鍵在于達(dá)成目標(biāo)”。經(jīng)理人基礎(chǔ)管理技能之目標(biāo)管理 第 15講 目標(biāo)管理 【本講重點(diǎn)】 目標(biāo)管理的好處 目標(biāo)管理的特征 目標(biāo)管理的難點(diǎn) 第一節(jié) 目標(biāo)管理的好處 提示 目標(biāo)統(tǒng)一,勁往一處使 在各自的層面上工作 激發(fā)主動(dòng)性 抓住重點(diǎn) 明確的考核依據(jù) 目標(biāo)統(tǒng)一 , 勁往一處使 公司的各個(gè)部門(mén) 、 各個(gè)員工不能 “ 勁往一處使 ” 是很可怕的 。 抓住重點(diǎn) 每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對(duì)大量的工作,在這些工作中,必須用“ 20/80法則”分清哪些重要,哪些不重要,哪些是高效益的,哪些是低效益的,哪些對(duì)于績(jī)效的貢獻(xiàn)最大,哪些貢獻(xiàn)不大。 在目標(biāo)向下分解的每一步 、 每一層均有可能出現(xiàn)目標(biāo)的錯(cuò)位 、 變形 、 偏離 。 ? 職業(yè)經(jīng)理在目標(biāo)管理過(guò)程中 , 不是處于一個(gè)動(dòng)不動(dòng)就下達(dá)指令 , 而是處在一個(gè)教練和顧問(wèn)的角色中 , 不斷地向下屬提供建議和信息 , 與下屬共同商議對(duì)策 , 幫助下屬調(diào)整行動(dòng)方案 , 達(dá)成目標(biāo) 。 情形二: 自己親自干。盡管在這一過(guò)程中,有的下屬可能要與你討價(jià)還價(jià),但是,這絕不是消極的,而是積極的,比起過(guò)去把問(wèn)題掩蓋起來(lái)的效果要好得多。 目標(biāo)管理的特征:目標(biāo)是由大家共同制定的;目標(biāo)與高層一致;目標(biāo)衡量;關(guān)注結(jié)果;要求有反饋和輔導(dǎo);與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)。 例如,明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到X產(chǎn)品 400萬(wàn)元的凈銷(xiāo)售額及 23萬(wàn)套的銷(xiāo)售量,在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷(xiāo)售額 15%; 在上一年度的基礎(chǔ)上,在保證其他部門(mén)正常工作的前提下,節(jié)約行政方面的開(kāi)支 20%。 通過(guò)制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn),這個(gè)目標(biāo)雖然是定性的,但完全是可以衡量的。同時(shí)由于資金不寬裕,一個(gè)人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動(dòng)地跟隨外界出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整。 ? 分析如果不犧牲任何目標(biāo) , 沖突是否可以得到解決 。 部門(mén)所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致,部門(mén)目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長(zhǎng)期目標(biāo)。這里所說(shuō)的接受是指執(zhí)行人發(fā)自?xún)?nèi)心地愿意接受這一目標(biāo),認(rèn)同這一目標(biāo)。 為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展,人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是: 6月 10日之前,協(xié)助人事經(jīng)理召開(kāi)一次招聘會(huì);面試應(yīng)聘人員;制定出新部門(mén)的工作規(guī)范,并交公司行政會(huì)討論。 過(guò)高的工作目標(biāo)有時(shí)會(huì)成為一紙空文,下屬會(huì)對(duì)過(guò)高的工作目標(biāo)不屑一顧,認(rèn)為遲早會(huì)降低工作目標(biāo),所以,工作起來(lái)又何談動(dòng)力? ( 3) 目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性 。 例如 , 他必須了解 , 為什么公司要把營(yíng)業(yè)目標(biāo)定在 5個(gè)億 , 為什么比去年增加 60%之多 。所謂“有備無(wú)患”,制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),也就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題、障礙制定應(yīng)急方案。 ? 市場(chǎng)經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件 , 招聘的程序 。 ” 二分店 、 三分店的店長(zhǎng)也強(qiáng)調(diào)本店的困難 。但是下屬卻抱著無(wú)所謂的態(tài)度,認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干,不能采取主動(dòng)的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。這樣做,一方面使下屬感到更有責(zé)任感,對(duì)問(wèn)題的考慮更為實(shí)際,對(duì)潛在的問(wèn)題提出設(shè)想和解決方案;另一方面,培養(yǎng)下屬獨(dú)立思考和解決問(wèn)題的能力。 ( 2) 明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么 , 以及下屬的差距是什么 。 2023年 3月 下午 10時(shí) 2分 :02March 23, 2023 1行動(dòng)出成果,工作出財(cái)富。 22:02:0322:02:0322:02Thursday, March 23, 2023 1知人者智,自知者明。 22:02:0322:02:0322:023/23/2023 10:02:03 PM 1越是沒(méi)有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 2023年 3月 23日星期四 下午 10時(shí) 2分 3秒 22:02: 1比不了得就不比,得不到的就不要。 這一方法有三個(gè)要點(diǎn): ( 1) 授權(quán) 。 鼓勵(lì)下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo) 對(duì)自己的工作,下屬一般會(huì)比中層經(jīng)理了解得更多。中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個(gè)人利益,還要將精力更多的關(guān)注部門(mén)的利益。 ” 幾位分店經(jīng)理聽(tīng)了部門(mén)經(jīng)理的講話 , 都默不做聲 , 低著頭看會(huì)議議程 。 董事會(huì) 戰(zhàn)略目標(biāo) 總經(jīng)理 年度總目標(biāo) 部門(mén)經(jīng)理 部門(mén)目標(biāo) 員工 個(gè)人目標(biāo) 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí) 【 案例 】 任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制定的目標(biāo),需要的知識(shí)和技能有: 人力規(guī)劃技能; 招聘與面試技術(shù) ( 已具備 ) 目標(biāo)管理考核技術(shù) ?? 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書(shū); 聘用專(zhuān)業(yè)的人力資源公司; 參加專(zhuān)題培訓(xùn) , 盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用; ?? 列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 【 案例 】 在步驟二的例子中 , 任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo) , 需要合作的對(duì)象有: ? 銷(xiāo)售副總 確認(rèn)銷(xiāo)售隊(duì)伍招聘計(jì)劃 。對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題:符合 SMART原則的目標(biāo)有太多太多,可以借鑒“ 20/80原則”,選擇最具價(jià)值的三個(gè)左右的目標(biāo),作為最重要的目標(biāo)。 目標(biāo)四:公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng) 60%, 達(dá)到 5億元 。有的部門(mén)把銷(xiāo)售額定得有些偏高,卻使銷(xiāo)售人員感到無(wú)論怎么付出心血,也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo),根本無(wú)法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎(jiǎng)勵(lì),所以,他們的士氣很低,牢騷不斷。 這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確 、 不具體 , 更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn) , 究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù) ? 質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況 。這種問(wèn)題可能出現(xiàn)在工作量化起來(lái)比較困難的行政部門(mén),或者是技術(shù)部門(mén)中,上司不十分了解具體的業(yè)務(wù),無(wú)法進(jìn)行有效的工作控制,在最終的工作評(píng)估中,又會(huì)因此產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。 區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品 C。這種情況的改變,通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意,雖然其中有許多困難,但這卻為未來(lái)更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。 第三,周到(在分機(jī)電話人員不在座位時(shí),準(zhǔn)確紀(jì)錄來(lái)電人員姓名、電話,以便回復(fù))。 改變過(guò)去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象 , 公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目 、 考核要素和權(quán)重 , 由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 。就可以使員工對(duì)要完成的工作有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí),知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。 【 本講總結(jié) 】 本講主要介紹目標(biāo)管理的好處及特征 。他們一參與 , 肯定就是向我強(qiáng)調(diào)這樣或那樣的困難 、 問(wèn)題 , 討價(jià)還價(jià) , 拖來(lái)拖去 , 最后誰(shuí)來(lái)完成工作 ? 再者說(shuō) , 他們知道什么 , 剛剛在這個(gè)行業(yè)中混兩年 , 論經(jīng)驗(yàn)沒(méi)經(jīng)驗(yàn) ,論能力 , 他們有誰(shuí)比我的能力高 , 跟他們談 , 只會(huì)分散我的精力 。 情形一: 批評(píng) 、 干涉 。 ? 目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的 。 所有的下級(jí)目標(biāo)合并起來(lái)應(yīng)等于或大于上一級(jí)的目標(biāo) 。 雖然這是下屬的 “ 本分 ” , 但是 , 誰(shuí)愿意整天象機(jī)器人一樣領(lǐng)到工作 , 唯唯諾諾地接受 , 又全心全意 、 不折不扣地執(zhí)行呢 ? 第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢?實(shí)際上,第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平”,另有一部分是上司怕下屬出錯(cuò)或“看不過(guò)眼”,去指點(diǎn)、指責(zé)或“親自操刀”而造成的。 由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門(mén) 、 不同職務(wù) 、 不同人員的目標(biāo) , 而在不同部門(mén)擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員 , 由于角色 、 職能 、 責(zé)任 、 利益 、 能力 、 性格 、 偏好 、 經(jīng)驗(yàn) 、 信息 、 地位 、風(fēng)格等等的不同 , 隨時(shí)可能使公司的總目標(biāo)扭曲和偏離 , 或者說(shuō) , 經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)無(wú)關(guān)或無(wú)助的現(xiàn)象 。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)一個(gè)階段的工作只設(shè)定有限的 1— 3個(gè)目標(biāo),這 1— 3個(gè)目標(biāo)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),貢獻(xiàn)會(huì)最大,抓住這幾
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