【正文】 、總體目標，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因為去年如何，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應該以實際情況為依據。 在現(xiàn)實中 ， 存在兩類情形： 一是對新產品制定目標；二是對老產品制定目標 。 過高的工作目標有時會成為一紙空文，下屬會對過高的工作目標不屑一顧，認為遲早會降低工作目標，所以，工作起來又何談動力？ （ 3） 目標太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性 。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標，根本無法在此基礎上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 （ 1）要點：不能太高或者太低。 制定的目標相對于下屬自身的工作能力，應當略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。 問題是這個增長率應該是多少才合適 ？ 用形象的話來說 ， 具有適當挑戰(zhàn)性的目標應該是需要下屬 “ 跳一跳腳才能夠得上 ” 的目標 。 特征三 具有挑戰(zhàn)性 如何制定具有適當挑戰(zhàn)性的目標是企業(yè)中常見的問題 ?？赡苤T如行政部門的經理們會認為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標來，因為銷售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實。 行政性部門的工作目標一般不容易量化 ， 但是 ， 工作不容易量化不等于工作不能衡量 。 為了適應公司互聯(lián)網業(yè)務的發(fā)展，人事部經理助理的目標是： 6月 10日之前，協(xié)助人事經理召開一次招聘會；面試應聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。 這個工作目標非常不明確 、 不具體 ， 更缺乏明確的衡量標準 ， 究竟小王把工作做到什么程度算完成任務 ？ 質檢員一定要定期檢查生產情況 。 這是通知不是目標 。 今天是 5月 30日 ， 6月 3日是市場策劃書交與客戶的最后時間 ， 策劃部人員必須到時提交報告 。 目標具體明確 、 可進行衡量 、 有時間限制 ，至于可達成與否 ， 視具體情況而定 。等到經理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經理暴跳如雷，指責下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。一個無法實現(xiàn)的目標，從最基本的出發(fā)點就無法使目標管理進行下去?！? R—— 現(xiàn)實可行的 (Realistic) 目標在現(xiàn)實條件下不可行。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內心地愿意接受這一目標，認同這一目標。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務，無法進行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產生爭執(zhí)。 M—— 可衡量的 (Measurable) 如果目標無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達到了目的。 SMART是五個英文單詞的首寫字母構成： S—— 明確具體的 (Specific) 目標必須是明確的、具體的。 特征二 符合 SMART原則 符合 SMART原則的目標才是好目標。此外，不一致的目標也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政，花費了人力、物力，最后還是得不到預期的目的。 （ 2）部門經理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。 部門所制定的工作目標必須與企業(yè)、高層的目標保持一致，部門目標一定是服務于組織總的短期目標及長期目標。 區(qū)域經理的目標是主推產品 C。所以，近期一直在督促產品 B的銷售。 例：雖然營銷副總計劃主推產品Ａ ， 但銷售總監(jiān)卻認為推廣產品Ａ有一定的難度 ，相比產品 B既容易操作 ， 又保證了利潤 。 例： 由于過去幾年利潤的下降 ， 總經理認為應增加公司的短期利潤 ， 所以 ， 只接受利潤高的項目 。 根據公司的組織結構由上到下會形成一個目標系列： 在實際工作中 ， 各層的目標往往發(fā)生錯位 、 脫節(jié) ， 造成的后果是公司的總體目標向下得不到準確的分解 ， 到銷售代表這一級已經嚴重扭曲變形 。有很多問題是由于不了解達到什么標準才算是一個好的目標引起的。 ? 如果目標發(fā)生沖突時 ， 應該向下屬解釋沖突的原因 ， 如何解決以及這樣做的目的 ， 有時還需要得到上司的幫助 。 ? 分析如果不犧牲任何目標 ， 沖突是否可以得到解決 。這種情況的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產力打下了基礎。 例：對于問題三，銷售部經理認為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。 例：對于問題二 ， 我們可以分析現(xiàn)有以及新產品預計的銷售情況 ， 重新劃分銷售區(qū)域 ， 讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產品 ， 而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產品 。 例：對于問題一 ， 我們可以認為加強對銷售代表的培訓是最為重要的 ， 雖然這樣會減少他們進行推廣的時間 ， 但是 ， 相信培訓之后 ， 他們生產力的提高會彌補短期內銷售業(yè)績減少帶來的損失 。 不可否認實際工作中 ， 不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在 。同時，分析主次目標的相互關系，協(xié)調好各工作目標，盡量使下屬明確自己要做什么，應達到什么標準，如何進行自己的績效評估。 目標不要過多，一般一到三個主目標即可。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進行調整。 第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復）。 關于 “ 接轉電話 ” 一項 ， 公司制定的工作規(guī)范是： 第一 ， 迅速 （ 電話振鈴不超過三次 ） 。 第五 ， 復印 。 第三 ， 信件的收發(fā) 。 【 事例 】 公司前臺接待員的工作職責是： 第一 ， 接轉電話 。這些職位既不需要定量目標 ， 又不需要定性目標 。 在公司中 ， 有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的 。 通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象 ， 公司不再制定統(tǒng)一的考核項目 、 考核要素和權重 ， 由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標準 。 改變過去籠統(tǒng)考核的情況 ， 針對不同的部門 、 不同的職位采取不同的考核辦法 。 那么如何進行衡量呢 ？之所以我們平時認為定性目標無法衡量 ， 就是因為事先沒有確定衡量目標的標準 。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。特別是工作的標準以及如何考核的問題。事實上，不能量化不等于不能衡量。 例如，年內消除Ａ銷售區(qū)域內的“竄貨”問題；年內制定出公司各部門行政費用的支出標準。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內達到Ｘ產品 400萬元的凈銷售額及 23萬套的銷售量，在下半年內增加整個區(qū)域的銷售額 15%； 在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支 20%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。 “ 增收節(jié)支 ” 這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng) ， 缺乏具體的內容加以支持 ， “ 到底行政開支要縮減到多少 ， 以什么來衡量 ?? ” ， 這些具體的 、 指導員工進行實際工作的問題都沒有得到回答 。 為了達到 “ 增收節(jié)支 ” 的目的 ， 需要明確規(guī)定行政部門工作的目標 。例如： 2023年行政費用比去年下降 15%。目標常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。 例如：我們今年要增收節(jié)支 。 【心得體會】 第 16講 好目標的特征 【本講重點】 為什么沒有好目標 好目標的特征 第一節(jié) 為什么沒有好目標 沒有制定好目標，一般有以下幾個原因： ■ 目的和目標混淆 ■ 定量目標和定性目標的問題 ■ 多重目標的問題 ■ 目標的沖突問題 ■ 不了解好目標的特征 目的和目標的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結果 。 目標管理的特征：目標是由大家共同制定的；目標與高層一致；目標衡量；關注結果；要求有反饋和輔導；與績效考核相關聯(lián)。 【 本講總結 】 本講主要介紹目標管理的好處及特征 。部門經理同他們討論個人工作目標時，他們只是通過點頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。 下屬不主動 有些下屬的工作目標就是“賺錢就行”，他們的思想是“領導叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動。 另一方面，目標管理并不是要求所有的工作都要定出目標，并加以評定。 行政部門的經理在同下屬制定工作目標時 ， 可以不提或少提完成工作的數(shù)量 ， 但必須提出定性的工作目標和工作標準 ， 明確的 、 可衡量的 、 定性化的工作目標同樣能夠起到指導下屬工作方向 、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的 。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標，部門經理可以運用自身的權威、工作經驗、閱歷等說服下屬盡可能與自己達成一致的意見，同下屬進行交流，將實現(xiàn)部門目標的條件擺出來，說服下屬認同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導下屬完成設定的工作目標。可是沒想到下屬們聽了之后 ， 就表示了不滿： “ 今年咱們部門走了好幾位 ， 工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了 ， 這個目標太高了 ， 我們完不成 。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。他們一參與 ， 肯定就是向我強調這樣或那樣的困難 、 問題 ， 討價還價 ， 拖來拖去 ， 最后誰來完成工作 ？ 再者說 ， 他們知道什么 ， 剛剛在這個行業(yè)中混兩年 ， 論經驗沒經驗 ，論能力 ， 他們有誰比我的能力高 ， 跟他們談 ， 只會分散我的精力 。因此，在設定目標時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標，對于不太確定的目標，設定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。 ” 商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標，明天就又必須適應新的情況。 【 自檢 】 對照目標管理的六大特征，你認為你自己在哪些方面還需改進，并提出你的改進計劃。 情形三： 沒有與激勵機制準確掛鉤 ， 或者到時候不兌現(xiàn) 。 情形二： 事先設定 ， 以目標的達成情況作為評估標準 。 與績效考核相關聯(lián) 事先設定的目標是什么 ， 績效標準是什么 ， 權重是多少 ， 事后應當和必須以此為考核和評價標準 。 情形二： 自己親自干。 情形一： 批評 、 干涉 。 反饋和輔導的方法本身說明上司在下屬達成目標的過