【正文】 2023年 3月 23日星期四 下午 10時(shí) 2分 3秒 22:02: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。 2023年 3月 23日星期四 10時(shí) 2分 3秒 22:02:0323 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來(lái)秋。 , March 23, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒(méi)有。 :02:0322:02Mar2323Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 由于工作能力 、 經(jīng)驗(yàn)方面的問(wèn)題 ， 下屬在制定工作目標(biāo)以及執(zhí)行的過(guò)程中 ， 很可能會(huì)遇到各種困難 。 循序漸進(jìn) 在剛剛實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)下屬們對(duì)此還不習(xí)慣時(shí)，先對(duì)下屬進(jìn)行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的難易程度來(lái)進(jìn)行設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標(biāo)較詳細(xì)，遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括、時(shí)間滾動(dòng)等的方式，以使下屬?gòu)倪^(guò)去聽(tīng)從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來(lái)。 （ 1） 銷售員甲 目 標(biāo)：全年銷售額達(dá)到 50萬(wàn)元 。 你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成敗 ， 我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了 。 【 案例 】 員工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為老是做原來(lái)的工作，會(huì)限制自己的發(fā)展。 還有一些員工，本身就在“混日子”，對(duì)自己的本職工作糊里糊涂，更別說(shuō)在部門目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對(duì)工作目標(biāo)無(wú)所謂。 隨后 ， 其他經(jīng)理們提出的銷售增長(zhǎng)率也都在 20%左右 。 【 自檢 】 對(duì)照以上所講的設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟，你認(rèn)為你自己在制定目標(biāo)時(shí)，最少關(guān)注的是哪幾個(gè)步驟？你打算如何完善自己的目標(biāo)制定程序？管理的內(nèi)涵可以分為幾大模塊？ 【 本講總結(jié) 】 中層經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)可以依七個(gè)步驟進(jìn)行：一是在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二是依 SMART原則制定目標(biāo)，也就是要保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接受、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)；三是在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過(guò)程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；第四步要列出目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題，制定相應(yīng)的解決方案；第五步列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識(shí)，以便于成員針對(duì)欠缺之處進(jìn)行補(bǔ)充；第六步列出合作對(duì)象和所需的外部資源；第七步確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)加以書(shū)面化。 ? 行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持 。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無(wú)疑的。 解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完成后一個(gè)月內(nèi)完成 。 目標(biāo)四：在 2023年 3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃 ， 并按計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施 。 在制定部門目標(biāo)時(shí) ， 要點(diǎn)之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo) 。 正確理解公司的整體目標(biāo) 第一步 制定符合 SMART原則的目標(biāo) 第二步 檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步 列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙， 找出相應(yīng)的解決方法 第四步 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí) 第五步 列出為達(dá)成目標(biāo)所需的 合作對(duì)象和外部資源 第六步 確定目標(biāo)完成的日期， 并對(duì)目標(biāo)予以書(shū)面化 第七步 正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá) 【 案例 】 某醫(yī)藥企業(yè)制定的 2023年公司發(fā)展目標(biāo)是： 目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的 50%。 對(duì)于第一種情形 ， 制定目標(biāo)時(shí)就無(wú)經(jīng)驗(yàn)可尋 ， 而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源 、 大量的市場(chǎng)調(diào)查 ， 以及市場(chǎng)試銷的結(jié)果等 。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識(shí)、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績(jī)；另一方面可以使下屬覺(jué)得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過(guò)去的勞動(dòng)。 在具體應(yīng)用 SMART原則的過(guò)程中，要充分考慮所研究問(wèn)題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念。 這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制 ， 比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確 ， 這里只不過(guò)是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書(shū) 。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂(lè)觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，一方面可能過(guò)高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來(lái)看，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。這是因?yàn)椋? （ 1） 部門所制定的目標(biāo)是盲目的 ， 部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展 ， 為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo) ， 這實(shí)際上是在浪費(fèi)部門經(jīng)理和員工的時(shí)間和精力 。 銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目 B。 此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒(méi)有好目標(biāo)的原因之一。 （ 3） 在實(shí)際工作中 ， 通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問(wèn)題 ， 而忽視掉對(duì)于未來(lái)更為重要的問(wèn)題 。 提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個(gè)目標(biāo)是主要目標(biāo)，對(duì)主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個(gè)目標(biāo)是次要目標(biāo)，對(duì)次目標(biāo)可以少花些精力。 這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定 。 如 ， 公司前臺(tái)每天接聽(tīng)多少電話 ， 部門秘書(shū)每天處理多少文件等等 。 如果我們事先沒(méi)有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) ， 就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí) ， 當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí) ， 人事副總可能會(huì)說(shuō)： “ 你怎么做成這樣了 ？ 這可與我們的設(shè)想差距太大了 ， 重做 ！ ” 人力資源部經(jīng)理一聽(tīng)完了 ， 白做了 ！ 在此例中 ， 正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí) ， 同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)： —— 分類考核原則 。 定性目標(biāo) ◆ 年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度 （ 財(cái)務(wù) ） ◆ 年內(nèi)建立新的考核制度 （ 人力資源 ） ◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化 （ 總經(jīng)理辦公室 ） ◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況 （ 行政部 ） （ 1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無(wú)法定量，所以難以衡量。 工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向 ， 更為重要的是使員工有一個(gè)可以依此行動(dòng) 、 檢驗(yàn)和修正的尺度 ，這就是工作目標(biāo) 。 為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的 ，需要制定一系列的目標(biāo) 。所以，目標(biāo)管理對(duì)于他們而言，和以往沒(méi)什么兩樣。 ” 部門目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn) ， 就很少有可能進(jìn)行更改 ， 那么 ， 職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢 ？ 下屬們對(duì)于部門目標(biāo)產(chǎn)生異議 ， 也是可能的 —— 他們對(duì)于自己的工作和市場(chǎng)環(huán)境畢竟是非常了解的；但是 ， 下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況 ， 對(duì)于組織的目標(biāo) 、 可能的變化 、 資源的支持等情況可能都不知道 。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會(huì)、市場(chǎng)環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會(huì)面臨被淘汰的局面。 情形一： 目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的 ， 考核表是公司人力資源部制定的 ， 兩個(gè)對(duì)不上號(hào) ， 考核角度不一致 。 輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力 。 所以 ，幾乎下屬的每一個(gè)行動(dòng) ， 都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的 ， 而是根據(jù)上司的指令做出的 。 情形一： 定量的目標(biāo)容易制定 ， 定性的目標(biāo)難以制定 。 情形一： 下屬什么也沒(méi)有說(shuō) ， 將屬于他的工作領(lǐng)走了 ， 就以為與自己的目標(biāo)一致了 。 情形三： “ 征求意見(jiàn)式 ” 。 顯然，在有限的時(shí)間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。 提示 如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。 目標(biāo)管理的這一“好處”對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。 提示 據(jù)一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查，在公司中， 30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒(méi)有任何關(guān)系。 這兩種情況都不能實(shí)現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo) 。目標(biāo)管理可以幫助你從中選取對(duì)于達(dá)成 2023年企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)最為重要的方面，作為 2023年度公司人力資源部工作目標(biāo)。 上司已經(jīng)胸有成竹 ， 然后 “ 征求征求 ” 下屬的意見(jiàn) 。 情形二： 有時(shí)目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的 ， 如果事先沒(méi)有確認(rèn)理解的一致性 ， 表面上達(dá)成共識(shí)了 ， 實(shí)際上對(duì) “ 共識(shí) ” 的涵義理解不同 ， 造成過(guò)程中和事后的種種問(wèn)題 。 情形二： 制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢 ？ 情形二： 關(guān)注過(guò)程 。 反饋和輔導(dǎo)的方法本身說(shuō)明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中 ， 不再處于核心的 、 主導(dǎo)的指揮者的位置 ， 而是站在下屬的旁邊 。 情形二： 事先設(shè)定 ， 以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 。因此，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對(duì)于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理可以運(yùn)用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷等說(shuō)服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見(jiàn)，同下屬進(jìn)行交流，將實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來(lái)，說(shuō)服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過(guò)程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)。部門經(jīng)理同他們討論個(gè)人工作目標(biāo)時(shí)，他們只是通過(guò)點(diǎn)頭或回答“是”來(lái)表示同意，上司也無(wú)法得知他們的真正想法。 例如：我們今年要增收節(jié)支 。 “ 增收節(jié)支 ” 這樣的部門目的顯得過(guò)于籠統(tǒng) ， 缺乏具體的內(nèi)容加以支持 ， “ 到底行政開(kāi)支要縮減到多少 ， 以什么來(lái)衡量 ?? ” ， 這些具體的 、 指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問(wèn)題都沒(méi)有得到回答 。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。 改變過(guò)去籠統(tǒng)考核的情況 ， 針對(duì)不同的部門 、 不同的職位采取不同的考核辦法 。這些職位既不需要定量目標(biāo) ， 又不需要定性目標(biāo) 。 關(guān)于 “ 接轉(zhuǎn)電話 ” 一項(xiàng) ， 公司制定的工作規(guī)范是： 第一 ， 迅速 （ 電話振鈴不超過(guò)三次 ） 。同時(shí)，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績(jī)效評(píng)估。 例：對(duì)于問(wèn)題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對(duì)優(yōu)秀銷售代表的獎(jiǎng)勵(lì)、提高他們的工資和獎(jiǎng)金，可以激勵(lì)優(yōu)秀員工以及其他員工。有很多問(wèn)題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個(gè)好的目標(biāo)引起的。所以，近期一直在督促產(chǎn)品 B的銷售。 （ 2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績(jī)，在制定部門目標(biāo)的過(guò)程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 M—— 可衡量的 (Measurable) 如果目標(biāo)無(wú)法衡量，就無(wú)法為下屬指明方向，也無(wú)法確定是否達(dá)到了目的。一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無(wú)法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 這是通知不是目標(biāo) ?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來(lái)，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說(shuō)明和限定起來(lái)并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。 （ 1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。 對(duì)于第二種情形，假設(shè)去年的銷