【正文】 查生產(chǎn)情況 。 這是通知不是目標(biāo) 。 今天是 5月 30日 ， 6月 3日是市場(chǎng)策劃書交與客戶的最后時(shí)間 ， 策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告 。 目標(biāo)具體明確 、 可進(jìn)行衡量 、 有時(shí)間限制 ，至于可達(dá)成與否 ， 視具體情況而定 。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 ” R—— 現(xiàn)實(shí)可行的 (Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。 M—— 可衡量的 (Measurable) 如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。 SMART是五個(gè)英文單詞的首寫字母構(gòu)成： S—— 明確具體的 (Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。 特征二 符合 SMART原則 符合 SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。此外，不一致的目標(biāo)也是對(duì)組織資源的浪費(fèi)，部門都是各自為政，花費(fèi)了人力、物力，最后還是得不到預(yù)期的目的。 （ 2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績(jī)，在制定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。如果沒有這樣的制約，就會(huì)出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。 部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致，部門目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長(zhǎng)期目標(biāo)。 區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品 C。所以，近期一直在督促產(chǎn)品 B的銷售。 例：雖然營(yíng)銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品Ａ ， 但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度 ，相比產(chǎn)品 B既容易操作 ， 又保證了利潤(rùn) 。 例： 由于過去幾年利潤(rùn)的下降 ， 總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤(rùn) ， 所以 ， 只接受利潤(rùn)高的項(xiàng)目 。 根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會(huì)形成一個(gè)目標(biāo)系列： 在實(shí)際工作中 ， 各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)位 、 脫節(jié) ， 造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解 ， 到銷售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形 。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個(gè)好的目標(biāo)引起的。 ? 如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí) ， 應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因 ， 如何解決以及這樣做的目的 ， 有時(shí)還需要得到上司的幫助 。 ? 分析如果不犧牲任何目標(biāo) ， 沖突是否可以得到解決 。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。 例：對(duì)于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對(duì)優(yōu)秀銷售代表的獎(jiǎng)勵(lì)、提高他們的工資和獎(jiǎng)金，可以激勵(lì)優(yōu)秀員工以及其他員工。 例：對(duì)于問題二 ， 我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計(jì)的銷售情況 ， 重新劃分銷售區(qū)域 ， 讓業(yè)績(jī)較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品 ， 而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品 。 例：對(duì)于問題一 ， 我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對(duì)銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的 ， 雖然這樣會(huì)減少他們進(jìn)行推廣的時(shí)間 ， 但是 ， 相信培訓(xùn)之后 ， 他們生產(chǎn)力的提高會(huì)彌補(bǔ)短期內(nèi)銷售業(yè)績(jī)減少帶來的損失 。 不可否認(rèn)實(shí)際工作中 ， 不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實(shí)存在 。同時(shí)，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績(jī)效評(píng)估。 目標(biāo)不要過多，一般一到三個(gè)主目標(biāo)即可。同時(shí)由于資金不寬裕，一個(gè)人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動(dòng)地跟隨外界出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整。 第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。 關(guān)于 “ 接轉(zhuǎn)電話 ” 一項(xiàng) ， 公司制定的工作規(guī)范是： 第一 ， 迅速 （ 電話振鈴不超過三次 ） 。 第五 ， 復(fù)印 。 第三 ， 信件的收發(fā) 。 【 事例 】 公司前臺(tái)接待員的工作職責(zé)是： 第一 ， 接轉(zhuǎn)電話 。這些職位既不需要定量目標(biāo) ， 又不需要定性目標(biāo) 。 在公司中 ， 有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的 。 通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象 ， 公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目 、 考核要素和權(quán)重 ， 由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 。 改變過去籠統(tǒng)考核的情況 ， 針對(duì)不同的部門 、 不同的職位采取不同的考核辦法 。 那么如何進(jìn)行衡量呢 ？之所以我們平時(shí)認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量 ， 就是因?yàn)槭孪葲]有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) 。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。 例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的 “ 竄貨 ” 問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。 例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到Ｘ產(chǎn)品 400萬(wàn)元的凈銷售額及 23萬(wàn)套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷售額 15%； 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支 20%。就可以使員工對(duì)要完成的工作有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。 “ 增收節(jié)支 ” 這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng) ， 缺乏具體的內(nèi)容加以支持 ， “ 到底行政開支要縮減到多少 ， 以什么來衡量 ?? ” ， 這些具體的 、 指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問題都沒有得到回答 。 為了達(dá)到 “ 增收節(jié)支 ” 的目的 ， 需要明確規(guī)定行政部門工作的目標(biāo) 。例如： 2023年行政費(fèi)用比去年下降 15%。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對(duì)某一具體目的具體說明。 例如：我們今年要增收節(jié)支 。 【 心得體會(huì) 】 第 16講 好目標(biāo)的特征 【 本講重點(diǎn) 】 為什么沒有好目標(biāo) 好目標(biāo)的特征 第一節(jié) 為什么沒有好目標(biāo) 沒有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個(gè)原因： ■ 目的和目標(biāo)混淆 ■ 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 ■ 多重目標(biāo)的問題 ■ 目標(biāo)的沖突問題 ■ 不了解好目標(biāo)的特征 目的和目標(biāo)的混淆 所謂目的是組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果 。 目標(biāo)管理的特征：目標(biāo)是由大家共同制定的；目標(biāo)與高層一致；目標(biāo)衡量；關(guān)注結(jié)果；要求有反饋和輔導(dǎo)；與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)。 【 本講總結(jié) 】 本講主要介紹目標(biāo)管理的好處及特征 。部門經(jīng)理同他們討論個(gè)人工作目標(biāo)時(shí)，他們只是通過點(diǎn)頭或回答 “ 是 ” 來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。 下屬不主動(dòng) 有些下屬的工作目標(biāo)就是 “ 賺錢就行 ” ，他們的思想是 “ 領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么，我就干什么 ” ，工作不積極、不主動(dòng)。 另一方面，目標(biāo)管理并不是要求所有的工作都要定出目標(biāo)，并加以評(píng)定。 行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標(biāo)時(shí) ， 可以不提或少提完成工作的數(shù)量 ， 但必須提出定性的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn) ， 明確的 、 可衡量的 、 定性化的工作目標(biāo)同樣能夠起到指導(dǎo)下屬工作方向 、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的 。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理可以運(yùn)用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷等說服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見，同下屬進(jìn)行交流，將實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來，說服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)?？墒菦]想到下屬們聽了之后 ， 就表示了不滿： “ 今年咱們部門走了好幾位 ， 工作全都?jí)涸谖覀兩砩?；再說客戶的口味越來越高了 ， 這個(gè)目標(biāo)太高了 ， 我們完不成 。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價(jià)還價(jià)，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。他們一參與 ， 肯定就是向我強(qiáng)調(diào)這樣或那樣的困難 、 問題 ， 討價(jià)還價(jià) ， 拖來拖去 ， 最后誰(shuí)來完成工作 ？ 再者說 ， 他們知道什么 ， 剛剛在這個(gè)行業(yè)中混兩年 ， 論經(jīng)驗(yàn)沒經(jīng)驗(yàn) ，論能力 ， 他們有誰(shuí)比我的能力高 ， 跟他們談 ， 只會(huì)分散我的精力 。因此，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對(duì)于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。 ” 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個(gè)目標(biāo)，明天就又必須適應(yīng)新的情況。 【 自檢 】 對(duì)照目標(biāo)管理的六大特征，你認(rèn)為你自己在哪些方面還需改進(jìn)，并提出你的改進(jìn)計(jì)劃。 情形三： 沒有與激勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤 ， 或者到時(shí)候不兌現(xiàn) 。 情形二： 事先設(shè)定 ， 以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 。 與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián) 事先設(shè)定的目標(biāo)是什么 ， 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么 ， 權(quán)重是多少 ， 事后應(yīng)當(dāng)和必須以此為考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 。 情形二： 自己親自干。 情形一： 批評(píng) 、 干涉 。 反饋和輔導(dǎo)的方法本身說明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過程中 ， 不再處于核心的 、 主導(dǎo)的指揮者的位置 ， 而是站在下屬的旁邊 。 這里 ， 反饋是幫助下屬糾偏 ， 而糾偏最終是由下屬自發(fā)地 、 主動(dòng)地 、 自主地實(shí)行 。 輔導(dǎo)與反饋 沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理 。 情形三： 關(guān)注下屬的工作態(tài)度。 設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢 ？ 情形二： 關(guān)注過程 。 覺得下屬這也不行 ， 那也不行 ， 老怕下屬出錯(cuò) 、 出事 。 ? 職業(yè)經(jīng)理在目標(biāo)管理過程中 ， 不是處于一個(gè)動(dòng)不動(dòng)就下達(dá)指令 ， 而是處在一個(gè)教練和顧問的角色中 ， 不斷地向下屬提供建議和信息 ， 與下屬共同商議對(duì)策 ， 幫助下屬調(diào)整行動(dòng)方案 ， 達(dá)成目標(biāo) 。 ? 目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的 。 情形二： 制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 ? 凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒有意義的 ， 不