【正文】 可與我們的設想差距太大了 ， 重做 ！ ” 人力資源部經(jīng)理一聽完了 ， 白做了 ！ 在此例中 ， 正確的解決方式是：在制定一個目標時 ， 同時制定出針對該目標的工作標準： —— 分類考核原則 。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標準。 定性目標 ◆ 年內(nèi)制定新的報銷制度 （ 財務 ） ◆ 年內(nèi)建立新的考核制度 （ 人力資源 ） ◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化 （ 總經(jīng)理辦公室 ） ◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況 （ 行政部 ） （ 1）認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。 定量目標和定性目標的問題 定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標 。 工作目標不僅指明了努力的方向 ， 更為重要的是使員工有一個可以依此行動 、 檢驗和修正的尺度 ，這就是工作目標 。目標是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。 為了實現(xiàn)組織確立的目的 ，需要制定一系列的目標 。 目標管理具有五大好處：明確的目標 ， 能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作 ，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動性；能夠抓住工作的重點；提供明確的考核依據(jù) 。所以，目標管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣。 另外 ， 工作質(zhì)量的高低也可以用 “ 數(shù)字 ”將定性化的因素 ， 如態(tài)度 、 程度等轉(zhuǎn)為量化處理 ， 并進行細微的對比 。 ” 部門目標既然得到了上司的確認 ， 就很少有可能進行更改 ， 那么 ， 職業(yè)經(jīng)理應當如何應付呢 ？ 下屬們對于部門目標產(chǎn)生異議 ， 也是可能的 —— 他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是 ， 下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況 ， 對于組織的目標 、 可能的變化 、 資源的支持等情況可能都不知道 。 ” 與下屬共同協(xié)商，制定目標，并不是討價還價的過程，而是一個引導下屬認知目標，與下屬共同探討目標達成的可行性和方式的過程。這種目標的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。 情形四： 年末才進行績效評估，而不是根據(jù)工作目標的達成情況及時評估。 情形一： 目標是職業(yè)經(jīng)理給下屬設定的 ， 考核表是公司人力資源部制定的 ， 兩個對不上號 ， 考核角度不一致 。 下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批評 、 責備 、 干涉 。 輔導就是幫助下屬提高工作能力 。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標也是可以原諒的。 所以 ，幾乎下屬的每一個行動 ， 都不是下屬根據(jù)目標自行做出的 ， 而是根據(jù)上司的指令做出的 。 ? 目標管理的關鍵就是要不斷地將目標對準結果 ， 通過及時檢查 、 監(jiān)督 、 反饋來達到 。 情形一： 定量的目標容易制定 ， 定性的目標難以制定 。 可衡量 目標管理中 ， 所設定的目標必須是符合 SMART原則的 ， 即具體的 、 可衡量的 、 可接受的 、 現(xiàn)實可行的 、 有時間限定的 。 情形一： 下屬什么也沒有說 ， 將屬于他的工作領走了 ， 就以為與自己的目標一致了 。 ? 與高層目標一致是一件十分困難的事 。 情形三： “ 征求意見式 ” 。 共同參與制定的好處： （ 1） 了解相互的期望 （ 2） 使下屬充分了解組織目標 （ 3） 發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性 （ 4） 下屬認同制定的目標 提示 這里所說的 “ 共同參與制定 ” 的意思是： —— 以下屬為主導 —— 充分的目標對話 —— 上司與下屬的角色平等 —— 確認雙方認同 常見的假 (非 )目標管理 情形一： “ 下達式 ” 。 顯然，在有限的時間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。 激發(fā)主動性 提示 目標是自己認同的 ， 無抵觸或很少抵觸； 目標是共同制定的 ， 有為目標的實現(xiàn)負責的熱情； 事先設定了目標 ， 等于做出了承諾 ， 下屬會努力實現(xiàn)； 設定了目標后 ， 把達成目標的種種方式 、 方法的選擇權交給了自己 ，增加了工作挑戰(zhàn)性； 上司不再天天指手劃腳下指示 ， 而是要自己想辦法 ， 不主動不行； 潛力得到發(fā)揮和挖掘； “ 除非我自己完成目標 ， 否則得不到好的評價 ， 即使態(tài)度再好也沒有用 ” ； 過去按上司指示辦 ， 只要把一件件指示做對就行 ， 現(xiàn)在不同了 ， 你可以錯好幾件事 ， 但你必須達成目標 ， 要好好動動腦子； “ 我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關鍵在于達成目標 ” 。 提示 如果不設定目標，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是 “ 忙著救火 ” 。 在各自的層面上工作 上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對于工作的效率和目標的實現(xiàn)是十分重要的。 目標管理的這一 “ 好處 ” 對于企業(yè)來說是至關重要的。經(jīng)理人管理技能培訓 之 目標管理 目標管理培訓內(nèi)容 【 本講重點 】 目標管理的好處 目標管理的特征 目標管理的難點 第一節(jié) 目標管理的好處 提示 目標統(tǒng)一，勁往一處使 在各自的層面上工作 激發(fā)主動性 抓住重點 明確的考核依據(jù) 目標統(tǒng)一 ， 勁往一處使 公司的各個部門 、 各個員工不能 “ 勁往一處使 ” 是很可怕的 。 提示 據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中， 30%的工作與實現(xiàn)公司目標沒有任何關系。上司的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領導、輔導和重要業(yè)務問題的處理上；下屬的層面主要集中在計劃的執(zhí)行、業(yè)務的開展、事務的處理上。 這兩種情況都不能實現(xiàn)有效的管理和領導 。 抓住重點 每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用 “ 20/80法則 ” 分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻最大，哪些貢獻不大。目標管理可以幫助你從中選取對于達成 2023年企業(yè)經(jīng)營目標最為重要的方面，作為 2023年度公司人力資源部工作目標。 逐層下達指標 。 上司已經(jīng)胸有成竹 ， 然后 “ 征求征求 ” 下屬的意見 。 在目標向下分解的每一步 、 每一層均有可能出現(xiàn)目標的錯位 、 變形 、 偏離 。 情形二： 有時目標不一致是由于理解不一致引起的 ， 如果事先沒有確認理解的一致性 ， 表面上達成共識了 ， 實際上對 “ 共識 ” 的涵義理解不同 ， 造成過程中和事后的種種問題 。 ? 在目標管理看來 ， 不僅定量的目標可以衡量 ， 定性的目標也可以衡量 。 情形二： 制定的許多目標根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 ? 職業(yè)經(jīng)理在目標管理過程中 ， 不是處于一個動不動就下達指令 ， 而是處在一個教練和顧問的角色中 ， 不斷地向下屬提供建議和信息 ， 與下屬共同商議對策 ， 幫助下屬調(diào)整行動方案 ， 達成目標 。 設定的目標還有什么用呢 ？ 情形二： 關注過程 。 輔導與反饋 沒有反饋和輔導就沒有目標管理 。 反饋和輔導的方法本身說明上司在下屬達成目標的過程中 ， 不再處于核心的 、 主導的指揮者的位置 ， 而是站在下屬的旁邊 。 情形二： 自己親自干。 情形二： 事先設定 ， 以目標的達成情況作為評估標準 。 【 自檢 】 對照目標管理的六大特征，你認為你自己在哪些方面還需改進，并提出你的改進計劃。因此，在設定目標時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標，對于不太確定的目標，設定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標，部門經(jīng)理可以運用自身的權威、工作經(jīng)驗、閱歷等說服下屬盡可能與自己達成一致的意見，同下屬進行交流，將實現(xiàn)部門目標的條件擺出來，說服下屬認同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導下屬完成設定的工作目標。 另一方面，目標管理并不是要求所有的工作都要定出目標，并加以評定。部門經(jīng)理同他們討論個人工作目標時，他們只是通過點頭或回答 “ 是 ” 來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。 目標管理的特征：目標是由大家共同制定的；目標與高層一致；目標衡量；關注結果；要求有反饋和輔導；與績效考核相關聯(lián)。 例如：我們今年要增收節(jié)支 。例如： 2023年行政費用比去年下降 15%。 “ 增收節(jié)支 ” 這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng) ， 缺乏具體的內(nèi)容加以支持 ， “ 到底行政開支要縮減到多少 ， 以什么來衡量 ?? ” ， 這些具體的 、 指導員工進行實際工作的問題都沒有得到回答 。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達到Ｘ產(chǎn)品 400萬元的凈銷售額及 23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額 15%； 在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支 20%。事實上，不能量化不等于不能衡量。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。 改變過去籠統(tǒng)考核的情況 ， 針對不同的部門 、 不同的職位采取不同的考核辦法 。 通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。這些職位既不需要定量目標 ， 又不需要定性目標 。 第三 ， 信件的收發(fā) 。 關于 “ 接轉(zhuǎn)電話 ” 一項 ， 公司制定的工作規(guī)范是： 第一 ， 迅速 （ 電話振鈴不超過三次 ） 。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進行調(diào)整。同時，分析主次目標的相互關系，協(xié)調(diào)好各工作目標，盡量使下屬明確自己要做什么，應達到什么標準，如何進行自己的績效評估。 例：對于問題一 ， 我們可以認為加強對銷售代表的培訓是最為重要的 ， 雖然這樣會減少他們進行推