【文章內(nèi)容簡介】 參與，上一級的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對他們提出什么要求。 目標管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。一個經(jīng)理人為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標以外，還必須了解其他一些情況。他必須能夠?qū)φ漳繕藖砗饬孔约旱某晒?。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標準。這些衡量標準不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡單合理。它們必須與業(yè)務(wù)有關(guān)并把人們的注意力和努力指引向正確的方向。它們必須是可靠的至少其誤差界限是大家所公認并為人所了解的。 每一個經(jīng)理人都應(yīng)該能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及時得到，以便能作出必要的修正，獲得所需的成果。而且這種信息應(yīng)該送交經(jīng)理人本人而不是其上級。它應(yīng)該是自我控制的工具，而不是由上級來控制的工具。 通用電氣公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。 通用電氣公司有一種專門的控制機制流動審計員。這些審計員至少每年對公司的各個管理部門作一次全面的分析。但是，他們的報告送往被分析的部門的經(jīng)理。無疑，正是源于這種將信息用于自我控制而不是用于上級對下級的控制的做法，才使通用電氣公司的經(jīng)理人產(chǎn)生對公司的信心和信任的感覺。 但是，通用電氣公司的做法并未被普遍采用或得到廣泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化學公司所代表的做法。在這家公司中，一個審計科負責對公司的每一個管理部門進行審計，但是，審計的結(jié)果不是送往被審計的經(jīng)理人，而是送給總經(jīng)理。然后，這位總經(jīng)理將經(jīng)理人召來，向他們展示對他們經(jīng)營的審計結(jié)果。這種做法對經(jīng)理人士氣的影響可從公司經(jīng)理人給予這個審計部門的綽號上表現(xiàn)出來：“總經(jīng)理的蓋世太保?！钡拇_，現(xiàn)在越來越多的經(jīng)理人管理他們的部門不是為了取得最佳的績效，而是為了在審計部門審計時得到最佳的評價。 目標管理和自我控制要求自律。它迫使經(jīng)理人對自己提出高要求。它絕不是放任自流。它很可能導致要求過高而不是要求過低。 目標管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔責任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的。這是一個大膽的假設(shè)。如果一個經(jīng)理人從一開始就假設(shè)人們是軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的，那他就會得到一些軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的人。他敗壞了人。如果一個經(jīng)理人假設(shè)人們是堅強的、愿意承擔責任的、愿意作出貢獻的，他可能會遇到一些令他失望的事情。但是，經(jīng)理人的職責就在于從一開始就假設(shè)人們特別是管理人員和專業(yè)人員是想有所成就的。 企業(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮員工的長處和責任心、能統(tǒng)一各種見解和努力、能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)員工目標和公共利益目標的管理原則。目標管理和自我控制使得公共利益成為每一個經(jīng)理人的目標。它把外部控制代之以更嚴格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。它激勵經(jīng)理人行動，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動。他采取行動，并不是由于別人要他行動，而是由于他自己決定他必須采取行動換句話說，他是作為自由人而行動的。 德魯克并不輕易應(yīng)用“哲學”這個詞，這個詞太大了。但目標管理和自我控制卻可以恰當?shù)亟凶鲆环N哲學。它適用于各種層次和職能的經(jīng)理人，適用于大大小小的各種組織。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個人的目標，通過自我控制取得成就。這是真正的自由。 德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻，因為它把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來。 每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標。這些目標應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標為依據(jù)。制定自己的目標，是每一個經(jīng)理人的責任，并且是其首要責任。 目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。 目標管理把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個人的目標，通過自我控制取得成就。這是真正的自由 目標管理過程 目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說可以分為以下四步：1. 建立一套完整的目標體系。這項工作是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下的逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的手段”的關(guān)系，某一級的目標需要用一定的手段來實現(xiàn)，而這個實現(xiàn)的履行者往往就屬于這級人員的下屬部門之中。目標體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都由明確的目標，每個目標都有人明確負責。這種明確負責現(xiàn)象的出現(xiàn)，很有可能導致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標管理還有搞清組織結(jié)構(gòu)的作用。2. 組織實施。目標既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級人員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。上級的管理應(yīng)主要體現(xiàn)在指導、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。3. 檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成轉(zhuǎn)么的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結(jié)果，應(yīng)當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。4. 確定新的目標，重新開始循環(huán)。目標管理和評價的工作系統(tǒng)圖本方法是博通經(jīng)緯管理顧問公司總經(jīng)理邱文琰先生專門針對中國企業(yè)提升管理品質(zhì)的需要，結(jié)合多年企業(yè)管理及咨詢實踐經(jīng)驗開發(fā)的。已經(jīng)在幾家企業(yè)中得到推廣應(yīng)用，取得了良好的效果 。具有很強的實用性和可操作性。 一、Wizard目標管理法與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別 強調(diào)結(jié)果導向的管理方式，但同時也注重過程控制，克服了傳統(tǒng)管理由于缺乏科學的績效 評估方法而過于注重過程忽視結(jié)果的弊端。 使傳統(tǒng)管理模式中的企業(yè)目標更加明晰、具體、可操作。傳統(tǒng)的管理模式往往只有目標， 缺乏科學的目標制定管理、目標達成過程管理、目標成果管理方法、技術(shù)和程序。 強調(diào)以員工自我管理為主，強調(diào)目標控制，而不是日常行為控制。充分發(fā)揮員工的個人才 智，實現(xiàn)自我價值。 將企業(yè)目標同預(yù)算管理進行有機地結(jié)合，克服企業(yè)只有預(yù)算管理缺乏目標管理的弊端。如有的企業(yè)只是根據(jù)現(xiàn)有資源確定預(yù)算，而本方法卻認為應(yīng)該根據(jù)目標確定預(yù)算。 強調(diào)面談雙向溝通、指導、培訓在日常管理中的作用，弱化單向下達任務(wù)式的管理方式。 將員工個人能力的提高作為管理的主要目的之一。 二、Wizard目標管理法同其它類型目標管理模式的區(qū)別 堅持結(jié)果導向，重視過程的原則，既主張員工自我設(shè)立目標、達成、評估目標，又對目標設(shè)定、目標執(zhí)行過程采用控制手段防止個人工作目標與組織目標脫節(jié)以及防止目標執(zhí)行出現(xiàn)偏差，確保目標達成。在個人目標如何轉(zhuǎn)化為組織目標的問題上提出了具體、可操作的程序、方法與步驟。 建立了以綜合目標達成率為核心指標的目標成果評價指標體系，使企業(yè)目標成果（經(jīng)營業(yè) 績）、部門目標成果（部門業(yè)績）、員工個人目標成果（個人工作業(yè)績）評價變得易于操作。 將目標成果同員工選拔、薪酬等激勵措施進行有效結(jié)合。 本方法選用了目標達成率及目標認同感作為用人的兩大指標，使用目標達成率指標使薪酬同目標成果同薪酬量化相關(guān)。 針對目標制訂、目標達成過程、目標評估等不同階段設(shè)計了不同面談策略，促使目標有效 達成。更具可操作性。本方法開發(fā)出了大量的診斷技術(shù)、管理表格、操作手冊，使管理變成一種 簡單易學的東西，減少了企業(yè)的推廣成本。 三、Wizard目標管理法模塊 本方法包括三大模塊：目標制訂管理模塊，目標達成（執(zhí)行）過程管理模塊，目標成果（業(yè)績）管理模塊。目標制訂管理模塊 目標制訂科學與否決定了目標管理能否成功。本模塊內(nèi)容包括目標制訂總程序，公司、部門、個人目標制訂的程序、方法與步驟、目標制訂面談方法等。 目標達成過程管理模塊 本模塊集中體現(xiàn)本方法的重視過程的原則，內(nèi)容包括目標授權(quán)、目標控制跟蹤、目標修訂的方法、程序與步驟，中期面談的方法等。 目標成果管理模塊 本模塊規(guī)定了對目標是否達成的各項衡量指標以及評估方法、程序。內(nèi)容包括目標評估方法、步驟、程序，評估面談方法、步驟、程序，目標評估結(jié)果在績效評估、薪酬、人員選拔中的應(yīng)用方法等。 四、Wizard目標管理原則 結(jié)果導向，重視過程。自下而上制訂目標，自上而下分解目標；上下一致共同確定目標。 企業(yè)業(yè)績增長與員工能力提高并重。 目標指標化，管理程序化。 評估結(jié)果與獎懲相結(jié)合。 五、推行本法可以使企業(yè)獲得以下好處： 企業(yè)效率大大提高，企業(yè)綜合目標達成率顯著提高； 降低成本。由于將預(yù)算融入目標中，使部門及員工養(yǎng)成良好的節(jié)約成本的習慣。 挖掘員工潛能，調(diào)動各級員工的主觀能動性。 形成積極向上的企業(yè)文化；自覺、自愿、認同、公平競爭觀念深入人心。 使公司的獎懲建立在公平、客觀的目標評估基礎(chǔ)之上。 減輕管理層的常規(guī)性事務(wù)處理的負擔，集中精力考慮公司發(fā)展的大事。 六、適用范圍 本方法具有廣泛的適用性。適用于除小規(guī)模制造企業(yè)外的其它任何類型企業(yè)，尤其適用于智力密集型（如資本金融類、高科技、咨詢、管理類）企業(yè)、集團公司、商貿(mào)公司、制造業(yè)管理層等。 營業(yè)目標管理運作實務(wù) 一、培訓效益 、單位及個人目標能力 三、培訓大綱（13天） 目標管理的優(yōu)點 目標管理的理論基礎(chǔ) 目標管理的執(zhí)行過程 目標管理與PDS循環(huán) 2.「提高業(yè)績」與「開發(fā)能力」 「提高業(yè)績型」之目標管理 提高業(yè)績型目標管理的執(zhí)行步驟 開發(fā)個人能力型」之目標管理 開發(fā)個人行能力型目標管理之執(zhí)行步驟 兩種不同型態(tài)的目標管理制度 視公司需求而決定引進何種目標管理制度 決定目標管理制度的實施適用範圍 進行企業(yè)內(nèi)部的宣傳、溝通工作 實施各種教育訓練 詳細規(guī)則、按步就班引進目標管理制度 目標管理制度的時間進度管理 設(shè)定目標的程序與型態(tài) 理想目標的設(shè)定要件 設(shè)定目標之技巧：數(shù)量化與具體化 數(shù)量化與具體化的五個步驟 設(shè)定「目標」的步驟 、協(xié)調(diào)部屬的目標 目標溝通的重要性 會談溝通的心理運用技巧 會談溝通的要點 主管與部屬的雙向溝通 主管藉助「溝通」以協(xié)助部屬設(shè)定目標之步驟 建立目標體系 目標體系的整合 目標體系圖的整合 目標體系的「目標與方針」 訂定「總目標」時，應(yīng)考慮之因素 訂定總目標的技巧 由誰來訂定總目標 總目標的公佈 各單位主管的往上承接總目標 單位目標的種類 如何定立單位目標 主管要努力配合、達成上級目標 單位目標的設(shè)定步驟 單位目標的佈達 個人目標之重要性與種類 訂定個人目標的原則 目標的保留與委讓 營業(yè)部個人目標的訂定 ＜營業(yè)部＞達成銷售業(yè)績的目標額分配案例 ＜全公司＞降低成本的目標額案例 目標卡的重要 目標卡的欄位項目 目標卡欄位設(shè)計的實際解說 目標卡的管理流程 部屬本身要如何執(zhí)行目標 主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標 如何確保目標管理的執(zhí)行 ＜實例介紹＞總經(jīng)理對營業(yè)部的訓示 目標管理追蹤的目的與原則 追蹤管制應(yīng)注意之重點 目標管理的追蹤與檢討 目標追蹤單的使用說明 目標卡的追蹤管制辦法 交辦及重要事項追蹤管制辦法 為何不修正目標之原因 要修正目標之原因 修正目標的意義 修正的方法、基準與程序 目標管理績效評估的重要性 期中評估與期末評估 目標績效評估的次數(shù) 如何評估目標績效 執(zhí)行者評估與主管評估 依照「達成率高低」加以評估 依照「困難度、努力度、達成度」加以評估 依「計劃階段、執(zhí)行階段、成果階段」評估績效 績效考核與獎懲的搭配 目標管理績效獎懲的重要性 目標管理的績效獎懲 績效獎懲的對象與方法 精神層面的獎懲 績效獎金計算方式介紹 質(zhì)疑目標管理超往下層，其工作目標打結(jié)果越不能獲得有效的數(shù)據(jù)……同一職級的員工，有不同難度的工作目標，如果兩個人都達到各自的目標，他們是否獲得同一績效評估等級呢…… 傳統(tǒng)的績效評估不可避免地表現(xiàn)出一定程度的主觀性