【文章內(nèi)容簡介】 充分的客觀依據(jù)，是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。 (4)目標(biāo)必須是具體的 ，要便于衡量，而不是籠統(tǒng)、空洞的口號，要盡可能用數(shù)量表示出來，使目標(biāo)清晰、明了，通常是用指標(biāo)及指標(biāo)體系來表示； (5)目標(biāo)要有激勵作用，不能太容易，要經(jīng)過努力才能達(dá)到，這樣才能有鼓舞動員的作用，從而能激勵職工，調(diào)動員工積極性 (6)目標(biāo)要保持相對穩(wěn)定，一經(jīng)確定就要相對穩(wěn)定，不能朝令夕改，但也要根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整，實行滾動目標(biāo)，以適應(yīng)客觀環(huán)境的變化。 二、層次性 目標(biāo)的層次性與組織的層次性有關(guān)。組織一般可劃分為 4 個大的層次：高層管理、中層管理、基層管理及基層工作層。組織層次的劃分是因為組織規(guī)模大 了之 后，管理者的管理能力有限，不得不進(jìn)行縱向和橫向分工的結(jié)果占組織有，了層次、 組織成員有了自己的工作崗位，組織的運(yùn)作、組織成員的分工合作都必須圍繞組織 目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行。然而，如果把建成全國最好的學(xué)校作為組織的目標(biāo)，這個目標(biāo)雖 然很好，但對每位組織成員來說過大，也過于抽象，很難對每個成員的日常工作產(chǎn) 生具體的指導(dǎo)和激勵作用。教師們雖然知道要創(chuàng)一流的學(xué)校，卻不知道他們應(yīng)該具體做些什么，怎么做才能最終綜合起來實現(xiàn)這個組織目標(biāo)。如果是這樣，那么組 織目標(biāo)的實現(xiàn)是有困難的。因此，需要將組織目標(biāo)逐步分解成一個與組織 層次、組織分工相適應(yīng)的層次體系，讓組織的每一個層次、每一個部門、每一個員工都有具體的目標(biāo)，成為他們行為的方向和激勵這些目標(biāo)又是組織目標(biāo)的具體化層次展開。如能這樣，組織目標(biāo)最終的實現(xiàn)也就有了保證，如圖 16— 2 所示。在組織目標(biāo)層次中，最高的最抽象的目標(biāo)是組織目標(biāo)，組織目標(biāo)則是共同愿景、總?cè)蝿?wù)的具體化將組織目標(biāo)具體化成更多的具體目標(biāo)，由高層管理人員各自負(fù)責(zé)，如企業(yè)的銷售目標(biāo)、人力資源開發(fā)目標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、財務(wù)狀況目標(biāo)等分別由分管副總們負(fù)責(zé)，然后再將這些具體目標(biāo)分解為分組織如分公司、子公司的目標(biāo)。這些目標(biāo)再具體化就成 了下屬部門和單位的目標(biāo)，最終，目標(biāo)被具體化成組織每個成員的目標(biāo)，這樣就形成了一個目標(biāo)層次體系。 （參見芮明杰教材 270 頁現(xiàn)學(xué)生用的：請教省委對面打字室畫圖并掌握方法） 在組織目標(biāo)層次體系中，愈是上層的目標(biāo)愈抽象，愈是下層的目標(biāo)愈具體也正是如此，每個組織成員可以有一個組織要求的具體目標(biāo)來指導(dǎo)自己的．工作、來要求自己。從目標(biāo)層次的展開來看，實．際上，下一層次的目標(biāo)是上一層次目標(biāo)實現(xiàn)的手段，即只有下一層次目標(biāo)的完成才有上一層次目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，目標(biāo)的展開中必須有這么一個關(guān)聯(lián)，否則實現(xiàn)組織 目標(biāo)依然是不可能的。 組織目標(biāo)層次的分解或展開可以有兩種方式：一種為自上而下的方法，一種自下而上的方法。自上而下的方法是指由組織高層管理者根據(jù)共同愿景確定組織總目標(biāo)，然后為其下一級確定目標(biāo)，當(dāng)然這些目標(biāo)就是組織總目標(biāo)的分解；每一級在得知自己的目標(biāo)后再為自己的下級確定具體的目標(biāo)來保證自己這一層級目標(biāo)實現(xiàn)。自下而上的方法是指先由每個組織成員根據(jù)共同愿景、總?cè)蝿?wù)，確定自己的目標(biāo)，上報給自己的上級；上級歸納起來形成本層級或部門的目標(biāo)，再上報更高一級，這樣層層上報，最后形成組織的總目標(biāo)。這兩種目標(biāo)體系形成的方 法各有優(yōu)缺點(diǎn)，具體與組織成員的素質(zhì)、自我管理能力有關(guān)。 三 協(xié)調(diào)性 他們的具體目標(biāo)是最值得重視的。這個層次體系表明，組織的總目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為更明確和更具有時間性的目標(biāo) (組織的分階段目標(biāo) )，然后再分解為合乎該組織總目標(biāo)層次的一系列 (包括計劃、項目、集體、下屬單 位和個人 )的具體目標(biāo)。實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)化和分解的過程必須保證具體目標(biāo)的一致性，即由一組具體目標(biāo)邏輯地歸結(jié)到另一組具體目標(biāo)，然后再歸結(jié)到總目標(biāo)。例如，個人的具體目標(biāo)必須能歸結(jié)為一個項目的具體目標(biāo)。同樣，各個項目的具體目標(biāo)必須緊密配合形成一項行動計劃的具體 目標(biāo)。各項行動計劃的具體目標(biāo)都和組織的分階段目標(biāo)相聯(lián)系；而組織的分階段目標(biāo)則必須依次結(jié)合，對整個組織的總目標(biāo)的實現(xiàn)按時間推移作出合乎邏輯的詳細(xì)規(guī)定。這樣，在這個層次體系中，每一層次的具體目標(biāo)都來自上 — 一個層次的目標(biāo)，并依次支持著上一層次日標(biāo)的實現(xiàn)。 一個職務(wù)、一個部門或一個公司決不會只有一個目標(biāo)?？赡苡幸粋€主導(dǎo)使命，但也必須確認(rèn)其他目標(biāo)。一個組織內(nèi)的各種目標(biāo)之間可能會出現(xiàn)互不協(xié)調(diào)、相互脫節(jié)甚至相互矛盾的現(xiàn)象，目標(biāo)的時間跨度上也有可能出現(xiàn)重疊或脫節(jié)的情況。例如，一個公司希望能獲得最大的利潤，它就有可能采用減少 研究和開發(fā)費(fèi)用的方法，然而，這樣就勢必會影響到公司來來的利潤增大幅度。一個公司為了降低生產(chǎn)成本也可能任意把污染物排到江海中去，這種做法是違法的，也是與其承擔(dān)社會責(zé)任的目標(biāo)相違背的。為了避免這些矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，最好的方法就是制定組織的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，以便協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各種目標(biāo)。目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中常用的一種方法是目標(biāo)矩陣結(jié)構(gòu)。這是為了加強(qiáng)各職能部門的目標(biāo)之間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)組織內(nèi)“垂直’’和“水平”線各自目標(biāo)的矛盾而設(shè)置的一種組織目標(biāo)結(jié)構(gòu)。把各職能部門的“垂直”系統(tǒng)的目標(biāo)與各“水平’’系統(tǒng)的目標(biāo)組成一個系統(tǒng)，所以又叫做目標(biāo)的矩陣 結(jié)構(gòu)。如采用矩陣結(jié)構(gòu)的話，就可以把各級組織與各方面的主要目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來。在制定目標(biāo)中采用矩陣結(jié)構(gòu)的方法在于突出主要目標(biāo)，協(xié)調(diào)各方面的目標(biāo)。 管理實踐證明，如果管理者要想實現(xiàn)自己的目標(biāo)，就必須在目標(biāo)制定過程中，使目標(biāo)本身達(dá)到最優(yōu)化的程度。例如，一個工廠的經(jīng)理為了獲取最大的利潤 (總目標(biāo) )，制定了降低生產(chǎn)成本、消滅廢品、消滅浪費(fèi)、減少工人動亂和不滿情緒方面 的目標(biāo)。當(dāng)然，降低成本、消滅廢品、消滅浪費(fèi)是達(dá)到獲取最大利潤的途徑。但是，要降低成本、消滅廢品和浪費(fèi)，勢必就要加強(qiáng)對工人的監(jiān)督與控制。而這種方法又 會使工人極為反感，因而有可能使工人更加混亂甚至?xí)ιa(chǎn)造成致命的打擊 (如罷工 )。如一個有經(jīng)驗的成功的經(jīng)理則會發(fā)現(xiàn)，為了穩(wěn)定工人情緒，把工人的混亂保持在最低水平，使工人堅守崗位的話，允許適當(dāng)?shù)靥岣咭恍┥a(chǎn)成本或出一些廢品的話，可能更有利于工廠獲得最大利潤這個目標(biāo)的實現(xiàn)。這種對各種目標(biāo)利弊的平衡過程就是使目標(biāo)最優(yōu)化的過程。這是組織計劃程序中一個極為重要的方面。 四、時間性 一個組織內(nèi)的各種目標(biāo)的時間跨度一般都是不一樣的。例如，一般說來，關(guān)于規(guī)定每年增加的銷售量及股息比率方面的目標(biāo)就是短期的。公司 內(nèi)組織層次越低，組織的目標(biāo)就越具體，其目標(biāo)的時間跨度亦越短。與基層相比，中層組織的目標(biāo)就比較抽象，時間跨度也比較長 —— 大多數(shù)為 15 年。例如，一個公司制定增設(shè) 50 個分店的目標(biāo)，恐怕一年內(nèi)就難于實現(xiàn)，它就有可能制定更為具體的第一年、第二年、第三年的發(fā)展目標(biāo)，這可能就屬于為期 15 年的中期目標(biāo)了。一個組織的總目標(biāo)，或戰(zhàn)略．目標(biāo)一般來說是最抽象的，時間跨度也是最長的。例如，開辟新產(chǎn)品市場，尋找新油田都屬于長期的目標(biāo)。一般說來， 1 年內(nèi)的目標(biāo)為短期目標(biāo)， 5 年的是中期目標(biāo)， 5 年以上者為長期目標(biāo)。但是，不同的組織對此也有其不 同的看法。例如，食品行業(yè)往往把 2 年的目標(biāo)就稱為是長期目標(biāo)，而煤礦公司則可能把 20 年以上的目標(biāo)才看為長期目標(biāo)。比起中短期目標(biāo)來說，長期目標(biāo)的靈活性可能大一些，它可能隨著形勢的變化而進(jìn)行調(diào)整或改變。因此，需要將長期目標(biāo)分成若干比較短的目標(biāo)，短期目標(biāo)是通向長期目標(biāo)的階梯。建立這類短期目標(biāo)有若干優(yōu)點(diǎn)： (1)這可以使目標(biāo)更為具體和有意義。我們都會發(fā)現(xiàn)，推測近期的將來很容易，而較遠(yuǎn)將來充滿不確定性。此外，我們沒有令人信服的理由必須現(xiàn)在就正視遙遠(yuǎn)的問題。 (2)短期目標(biāo)可起到介乎希望與期待之間的橋梁作用。完全有可能在具有樂 觀的長期目標(biāo)的同時，充分、現(xiàn)實地去對待通向這些目標(biāo)的近期步驟。依據(jù)一種有形的現(xiàn)實方案進(jìn)行工作，往往能減輕由于主要目標(biāo)規(guī)模過大和困難重重所引起的挫折。這種趨向是很可貴的，但如果一個管理人員過份熱衷于短期目標(biāo)，他就會看不到長期目標(biāo)的存在和它的性質(zhì)。 (3)建立短期目標(biāo)的一個突出的優(yōu)點(diǎn)是它能作為衡量工作進(jìn)展的標(biāo)準(zhǔn)。這對激勵和控制都是很有益處的。當(dāng)個人看到工作有進(jìn)展時，即使工作還沒有完成，他也會產(chǎn)生一種成就感，而且也能使他建立起信心把工作繼續(xù)推向前進(jìn)。 四 激勵性 目標(biāo)要有激勵作用，不能太容易，要經(jīng)過努力才能達(dá)到， 這樣才能有鼓舞動員的作用，從而能激勵職工，調(diào)動員工積極性。 五 穩(wěn)定性 目標(biāo)要保持相對穩(wěn)定，一經(jīng)確定就要相對穩(wěn)定，不能朝令夕改，但也要根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整，實行滾動目標(biāo)，以適應(yīng)客觀環(huán)境的變化。 第三節(jié) 目標(biāo)管理 一、 目標(biāo)管理的發(fā)展 (一 )目標(biāo)管理的發(fā)展：四階段淪 沒有一個人可以稱得上是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)方法的創(chuàng)始人。許多世紀(jì)以來，普通常識巳告訴人們，集體和個人均希望獲得某些最終結(jié)果。然而，確實有些個人長期注重目標(biāo)管理，這樣做的結(jié)果就促進(jìn)了目標(biāo)管理的發(fā)展，使之成為一個系統(tǒng)的過程。 1．目標(biāo)管理的發(fā)展之 一：一種管理思想 MBO(ManagementbyOect 目標(biāo)管理的英文縮寫 )一開始作為一種管理思想，是績效評價的 — 種手段。 MBO 是由著名管理學(xué)家、咨詢專家彼得 F杜拉克 (P F，Drucker)教授首先提出并推廣普及的。他指出： “在各個領(lǐng)域內(nèi)， 目標(biāo)是必需的，它在很大程度上影響組織的生存與繁榮?！彼麖?qiáng)調(diào)目標(biāo)建立的參與、自我控制及自我評價的重要性。他敘述道：“ MBO 和自我管理將會被當(dāng)之無愧地稱為一種管理思想。它主要著重于管理工作的概念上，著重于團(tuán)體的具體需要以及它所面臨的障礙，著重于人們行為 表現(xiàn)和激勵上。最終，無論它的水平和地位如何，MBO 都將為這些不同的管理所運(yùn)用，它基于將總體目標(biāo)的要求分解為個人目標(biāo)來保證 實施結(jié)果的效益，這是一種聰明智慧?！北M管杜拉克將 MBO 視為一種管理思想，卻并沒有得到馬上的綜合實踐，而只是選擇了 MBO 的某些方面運(yùn)用到績效評估中去。 1954 年，通用電氣公司進(jìn)行改組時，在分散化的管理決策中，使用了目標(biāo)管理的各種要素。這個公司以確定各種： 關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域并承擔(dān)衡量業(yè)績的大量研究工作，來貫徹這種評價原則，即凡是其業(yè)績影響企業(yè)的健康成長的所有方面，都必須建立目標(biāo)，對業(yè)績進(jìn)行評價。 1957 年，一位對行為科學(xué)卓有貢獻(xiàn)的學(xué)者道格拉斯麥格雷戈(DouglasMegregor)在他發(fā)表在 (哈佛工商評論》上的經(jīng)典論文中，批判了傳統(tǒng)的評價方法 —— 把評價下屬人員的焦點(diǎn)放在個性特征值的鑒定。所以，麥格雷戈提出了一種以杜拉克的目標(biāo)管理概念為基礎(chǔ)的較新方法去評價。明確提出，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并有同他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。當(dāng)然，上級領(lǐng)導(dǎo)人對這些目標(biāo)具有最后否決權(quán)，但是在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境里，幾乎不需要使用這種否決權(quán)。 這樣，主要由下屬人員自己，對照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo) 來評價業(yè)績，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的新方法，所強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是業(yè)績而不是個性。下屬人員積極參加這種評價過程，就會產(chǎn)生承諾．任務(wù)并創(chuàng)造一種激勵環(huán)境的效果。但是，僅用作評估，方法的 MBO 方法