目標管理與自我控制(編輯修改稿)
2025-05-06 04:46 本頁面
【文章內容簡介】 上的標志和感情上的影響，其作用卻是無法估量的。最有破壞性的錯誤指引可能是由分權部門或企業(yè)的首腦們的那種表面上特別“合理的”工資報酬制度造成的。那種制度把一位經理的工資報酬同其成績、通常用日歷年度中的投資可得的利潤來衡量助成績直接聯系了起來。如果我們要衡量成績，那就沒有其它的辦法。這位經理及其同事，即一個公司中的分權企業(yè)的主管人員用本企業(yè)在一年中的盈利或損失來衡量自己的成績。實際上，實行分權化的主要原因之一就是要他們這樣做。但是，如果過于強調投資可得的利潤或目前利潤。那就會把分權企業(yè)的管理人員錯誤地指引向忽視未來。一家化學公司的一個主要部門的能干的管理班子卻多年來未能開發(fā)出一種十分急需的新產品。他們年復一年地向公司高層管理當局報告說，那種新產品的準備工作還沒有搞好。最后，領導上直率地問那位部門經理，他為什么拖延這項顯然對他那部門的成功至關重要的方案。他回答說，“您看到了我們的工資報酬方案了嗎?我本人是領取保證薪水的，但我那整個管理集團的主要收入部是來自同投資利潤率相聯系的紅利。這項新產品是本部的未來，但在五年到八年之內卻只有投資而沒有收入。我知道，我們已經耽誤了三年。但您真的期望我會從我最親密的同事們的嘴中搶走他們的面包嗎?”這個故事有一個良好的結局。對工資報酬方案作了修改——有點象杜邦公司多年來對新產品實行的方案。杜邦公司在一項新產品投入市場以前，并不把其開發(fā)費用列入一個部門或子公司的投資之中。結果，一兩年之內就研制出了這種新產品并投入銷售。人們已開始廣泛地認識別這種危險性。例如通用電氣公司在幾年前徹底取消了以一個部門的投資利潤率為依據的工資報酬制度，而代之以投資利潤率只作為部門經理人員工資報酬的決定因素之一的一種制度。反映為未來做準備的其它一些因素也被包含在部門紅利的決定因素之中。這起了很好的作用。但在通用電氣公司中卻沒有人認為這種制度已十分完善了。它至少是過于復雜了。工資報酬制度與其復雜，不如簡單為好。工資報酬制度應該使得人們能做出判斷，以便使報酬適應于各人的工作；而不是把統(tǒng)一的公式應用于每一個人。但我堅決認為，不可能設計出一種“公平”的工資報酬制度，當然更不可能設計出“科學的”工資報酬制度了。重復一句，我們所能做到的只是注意不要使工資報酬制度鼓勵了錯誤的行為，強調了錯誤的成果，把人們引向背離共同事業(yè)的成就上去。管理人員的目標應該是什么? 只有持久的努力才能克服固有的混亂和錯誤指引的傾向。上級必須了解自己要求于下級管理人員的是什么。而下級必須能知道自己對什么成果負責。上級或下級如果不經過特別的努力就不能知道和了解這些，而且他們的看法就難于符合，更談不上一致了。每一位管理人員，上至“大老板”，下至生產工長或主管辦事員，都必須明確規(guī)定其目標。否則，一定會產生混亂。這些目標必須規(guī)定該人所管理的單位應達到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其它單位實現其目標時應做出什么貢獻，還應規(guī)定他在實現自己的目標時能期望其它單位給予什么貢獻。換句話說，從一開始就應把重點放在集體配合和集體成果上。這些目標始終應該是以企業(yè)的總目標為依據。即使對于裝配線上的工長，也應該要求他以公司的總目標和制造部門的目標為依據來制定自己的目標。公司可能非常之大，以致個別工長的生產工作同公司的總產出之間似乎有著天文數字般的距離。但工長遠是必須把自己的注意力放在公司的總目標上，并用他那單位對整體做出的貢獻來表述本單位的成果。每一位管理人員的目標應該規(guī)定自己對實現公司在各個領域的總目標做出的貢獻。顯然，并不是每一位管理人員都在每一領域中都做出了直接的貢獻。例如，市場推銷對生產率提高所做出的貢獻可能就是間接的和難于確定的。但是，如果一位管理人員及其單位不能對明顯影響企業(yè)的繁榮和存在的任何一個領域做出貢獻，那就應該把這一事實明確地指出來。因為，管理人員必須了解到，企業(yè)的成果取決于各個領域中努力和成果的平衡。這對于使每一職能部門和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門和專業(yè)建立獨立王國和互相妒忌，都是必需的。這對于防止過分強調某一關鍵領域也是必需的。這對于參謀服務人員和電子計算機專家這樣的高度專業(yè)化集團，特別重要。他們可能并不總是能夠把自己的工作同企業(yè)的目標和成果直接聯系起來。但是，除非他們在這方面作努力，否則他們的工作就可能會背離企業(yè)的目標和成果。為了獲得平衡的工作，各個階層和各個領域中所有管理人員的目標還應該兼顧短期的考慮和長期的打算。而且，所有的目標當然應該既包括各項有形的目標。又包括管理人員的織織和培訓、工人的成績和態(tài)度以及公共責任這些“無形的”目標。否則，就是短視和不切實際?？客粨魜砉芾碚５墓芾硪缶獾貜娬{各項目標，特別要求高層管理當局這樣做。這樣就可以避免最經常發(fā)生的不恰當的管理方式：靠危機或突擊來管理。每一個人都知道并顯然在期待著，當一陣突擊過去了，三星期以后，事情又恢復老樣子了。一陣突擊節(jié)約的唯一結果往往是解雇一批送信人員和打
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