【文章內容簡介】 業(yè)的使命有一定的相對穩(wěn)定性，不能隨便改變。但也不是說一成不變，當企業(yè)使命不適應當前形勢時還是應根據具體情況進行修訂。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 (3) 編寫企業(yè)使命說明書的意義 。 編寫企業(yè)使命說明書至少可在五個方面對企業(yè)提供很大幫助： ① 使命說明書可給企業(yè)一個清晰的目的和方向 ， 可以避免企業(yè)步入歧途； ② 使命說明書敘述企業(yè)的獨特目標 ， 幫助它與競爭對手相區(qū)別； ③ 使命說明書讓企業(yè)專注于顧客的需要 ， 而非其技術能力； ④ 使命說明書給企業(yè)高層管理人員提供了在選擇不同的行動線路時的特定方向和目標； ⑤ 使命說明書給企業(yè)所有員工提供了行為和思維的規(guī)范 ，這樣就可以將整個企業(yè)緊密地凝聚在一起 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 2． 建立戰(zhàn)略經營單位 1) 企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務的內涵 企業(yè)在確定了戰(zhàn)略使命后 ， 就應對企業(yè)內的每一項業(yè)務進行設計和規(guī)劃 ， 進一步界定企業(yè)各項業(yè)務的內涵 ， 以便進行戰(zhàn)略管理 。 美國學者阿貝爾認為可以從三個方面界定企業(yè)的業(yè)務內涵： ● 企業(yè)所要服務的顧客群 ， 即明確市場類型； ● 企業(yè)所要滿足的顧客需要； ● 企業(yè)用以滿足顧客需要的技術和方法 ， 即明確適宜的產品類型和產品服務形式 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 例如，一家為電影制片廠設計白熾燈照明系統(tǒng)的小公司，其顧客群就是電影制片廠，顧客需求就是照明，技術是白熾燈照明。該企業(yè)也可以根據需要從上述三個方面擴大或縮小業(yè)務范圍，從而拓展新業(yè)務。它可以為其他顧客，如家庭、工廠、辦公室提供照明技術；或者為電影制片廠提供其他必要的服務，如供暖、通風或其他服務工作；或者為電影制片廠設計其他照明工藝，如紅外線、紫外線照明。這三個方面是公司新的業(yè)務領域。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 2) 戰(zhàn)略經營單位及其特征 戰(zhàn)略經營單位是企業(yè)值得為其專門制定經營戰(zhàn)略的最小經營管理單位 。 一個戰(zhàn)略經營單位可能包括一個或幾個部門 ， 或者某部門的某類產品 ， 或者某種產品或品牌 。 一個戰(zhàn)略經營單位通常具有這樣一些特征： (1) 有自己的業(yè)務 。 可能是一項獨立的業(yè)務；也可能是一組互相聯(lián)系 ， 但在性質上可與企業(yè)其他業(yè)務分開的業(yè)務 。 因為它們有著共同的任務 ， 所以有必要作為一個單位進行管理 。 (2) 有共同的性質和要求 。 不論是一項業(yè)務還是一組業(yè)務 ，都有它們共同的經營性質和要求 ， 否則無法為其專門制定經營戰(zhàn)略 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 (3) 掌握一定的資源 ， 能夠相對獨立或有區(qū)別地開展業(yè)務活動 。 (4) 有其明確的競爭對手 。 這樣的戰(zhàn)略經營單位才有其存在的意義 。 (5) 有相應的管理班子從事經營戰(zhàn)略的管理工作 。 否則 ，這樣的戰(zhàn)略經營單位便形同虛設 ， 沒有實際作用 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 3) 建立戰(zhàn)略經營單位需要注意的問題 建立戰(zhàn)略經營單位是為了將企業(yè)使命具體化 ， 并分解為各項業(yè)務或某一組業(yè)務的戰(zhàn)略任務 ， 在實踐中需要注意以下兩個方面的問題： (1) 堅持需求導向 、 顧客導向而不是產品導向 、 技術導向 。因為依據產品特性或技術區(qū)分的戰(zhàn)略經營單位 ， 難以具有持久的生命力 。 產品和技術總會有過時 、 陳舊的時候 ， 只有需求 、顧客才是永恒的 。 比如一家企業(yè) ， 區(qū)分了一個 “ 計算尺業(yè)務經營單位 ” ， 計算器問世以后 ， 這樣的經營單位難免陷入被動狀態(tài) 。 要是依據市場導向 ， 將其區(qū)分為 “ 滿足人們對小型 、 快速 、精確的計算工具的需要 ” 這樣一個經營單位 ， 就可以順理成章地向計算器方向發(fā)展了 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 (2) 定義應當切實可行而不要包羅太廣，否則會失去共同的經營主線。比如依據“滿足交通運輸的需要”區(qū)分，就會定義過寬。首先，這個單位可供選擇的經營范圍相當廣泛，如市內交通，城市間交通，空中、水上運輸等；其次，顧客范圍相當廣泛，如個人、家庭、企業(yè)、機關等；最后，產品范圍也相當廣泛，有各種汽車，還有火車、輪船和飛機。這些變量可以形成無數組合，產生出無數條的經營主線。假如一個企業(yè)有志于這一活動領域，就要為每個組合、每條經營主線分別確定其經營單位；只有一個經營單位就會無所適從，難以制訂經營戰(zhàn)略。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 1． 波士頓業(yè)務組合 ()模型 模型 (又稱波士頓矩陣法 )是運用 “ 市場增長率 /相對市場占有率 ” 矩陣對企業(yè)的戰(zhàn)略經營單位或業(yè)務逐一進行分析 ，并將其劃分為四個不同的區(qū)域 ， 以便進行分析和調整業(yè)務投資組合的方法 (見圖 3– 2)。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 圖 3– 2 波士頓矩陣法 明星類 ( s t a r s )金牛類 ( c a s h c o w s )465321問號類 ( p r o b l e m s )瘦狗類 ( t h i n d o g s )781 0 x 1 x4 x 1 . 5 x 0 . 5 x 0 . 4 x 0 . 3 x 0 . 2 x 0 . 1 x02%4%6%8%10%12%14%16%18%市場增長率相對市場占有率第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 在圖 3– 2中，縱坐標代表市場增長率。增長率高低可依具體情況確定。假設以 10%為分界，高于 10%為高增長率，低于10%為低增長率。橫坐標為相對市場占有率，表示各經營單位與其最大競爭者之間，在市場占有率方面的相對差異。相對市場占有率比絕對市場占有率更能說明競爭情況。假定以 分界線，可分為高、低兩類市場占有率。某個經營單位的相對市場占有率為 ，說明它的市場占有率為最大競爭者的 40%；相對市場占有率為 ，說明比最大競爭者的市場占有率多一倍，自己才是市場上的“大頭”。矩陣中，圓圈代表企業(yè)所有的戰(zhàn)略經營單位，圓圈的位置表示各業(yè)務單位在市場增長率及相對占有率方面的現(xiàn)狀，圓圈的面積表示各單位銷售額的大小。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 1) 問號類 問號類業(yè)務 ， 亦稱問題類 ， 即市場增長率較高 ， 相對市場占有率較低的戰(zhàn)略經營單位或業(yè)務 。 大多數的戰(zhàn)略經營業(yè)務在進入市場最初都處于這種狀況 。 由于企業(yè)需要提高這類業(yè)務單位的相對市場占有率 ， 使之追趕市場領導者 ， 因此問號類經營單位或業(yè)務需要較多資金投入 ， 用以追趕最大競爭者和適應迅速增長的市場；然而由于問號類業(yè)務又往往前程未卜 ， 難以確定遠景 ， 企業(yè)高層管理者必須慎重考慮 ， 是繼續(xù)增加這類業(yè)務的投入還是維持現(xiàn)狀 ， 或減少投入 ， 甚至精簡 、 淘汰 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 2) 明星類 明星類業(yè)務 ， 即市場增長率高 ， 相對市場占有率也高的戰(zhàn)略經營單位或業(yè)務 。 問號類業(yè)務如果經營成功 ， 隨著市場占有率的不斷提高 ， 會發(fā)展成為明星類業(yè)務 。 這類業(yè)務一般來說有以下特點：市場增長率高 ， 總體市場供不應求 ， 有待進一步擴大整體生產能力；相對市場占有率也高 。 對于該類業(yè)務 ， 企業(yè)在市場上往往處于領先地位 ， 競爭能力強 。 由于一方面業(yè)務會迅速成長 ， 同時又需要擊退競爭對手的進攻 ，這類業(yè)務仍然需要投入大量的資金 ， 以保證它們的發(fā)展能夠跟上市場的擴大 ， 擊退競爭者 ， 因此短期內未必能給企業(yè)帶來可觀的收益 。 但當其市場增長率降低時 ， 這類業(yè)務就會由現(xiàn)金使用者變?yōu)楝F(xiàn)金的提供者 ， 成為企業(yè)未來的 “ 財源 ” 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 3) 金牛類 金牛類業(yè)務 ， 即市場增長率低 、 相對市場占有率高的戰(zhàn)略經營單位或業(yè)務 。 隨著市場增長的速度減緩 ， 降到企業(yè)認為的低增長率 ， 如圖 32所示的 10%以下 ， 但仍然具有較高的相對市場占有率 ， 明星類業(yè)務便成為金牛類業(yè)務 。 這類業(yè)務具有以下特點：市場增長率降低 ， 總體市場上供求平衡 ， 不必在擴大生產能力方面多加投資；同時又由于相對市場占有率較高 ， 企業(yè)對于該業(yè)務的經營具有相對優(yōu)勢 ， 競爭能力強 。這些經營單位往往可以產生較高收益 ， 是企業(yè)當前的主要資金來源 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 4) 瘦狗類 瘦狗類業(yè)務 ， 即市場增長率相對市場占有率都較低的戰(zhàn)略經營單位或業(yè)務 。 這類業(yè)務具有以下特點：市場增長率低 ， 說明該業(yè)務的總體市場狀況已每況愈下 ， 處于衰落期；相對市場占有率低 ， 說明該企業(yè)在行業(yè)中已處于劣勢地位 ， 缺乏競爭力 。這類業(yè)務雖然可能產生一些收入 ， 但由于市場較小 ， 沒有規(guī)模經濟 ， 利潤率相對較低 ， 甚至大部分會發(fā)生虧損 。 收購類業(yè)務常常耗費企業(yè)管理人員的時間和精力 ， 得不償失 ， 應對其壓縮或淘汰 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 一般來說，市場占有率越高，這個經營單位的盈利能力越強，利潤水平似乎與市場占有率同向增長；另一方面，市場增長率越高，經營單位所需的資源也越多，因為它們要繼續(xù)發(fā)展和鞏固市場。對于企業(yè)而言，為了保證當前和未來的效益，必須具有一定的金牛類業(yè)務、明星類業(yè)務和問號類業(yè)務。金牛類業(yè)務可以保證當前的利潤，提供資金來發(fā)展明星類業(yè)務、解決問號類業(yè)務所存在的問題；明星類業(yè)務是有發(fā)展前途的、保證將來利潤的主要業(yè)務；問號類業(yè)務若處理得當，也可能成為將來的資金源。同時，我們應注意：各業(yè)務單位所處境況也會發(fā)生變化。最初的“問號”可能就是未來的“明星”；“瘦狗”經營得法，也未必不能轉變?yōu)椤皢柼枴被颉敖鹋！薄? 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 公司把各項業(yè)務在矩陣上定位分析之后 ， 就可以確定業(yè)務組合是否健康 。 一般來說 ， 不健康的業(yè)務組合是指瘦狗類或問號類業(yè)務太多 ， 明星類或金牛類業(yè)務太少 。 企業(yè)對各項業(yè)務可以選擇四種戰(zhàn)略 ， 即： ● 發(fā)展戰(zhàn)略 ， 即擴大該業(yè)務的市場份額 ， 甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標 ， 適用于問題類和明星類業(yè)務； ● 維持戰(zhàn)略 ， 即保持該業(yè)務的市場份額 ， 適用于金牛類 、問題類和瘦狗類業(yè)務； ● 收獲戰(zhàn)略的目的在于增加短期的現(xiàn)金收入 ， 適用于前景不佳的金牛類業(yè)務； ● 放棄戰(zhàn)略 ， 即出售或清算某種業(yè)務 ， 將資源轉移至其他有利可圖的業(yè)務上 ， 適用于缺乏前景的問題類和瘦狗類業(yè)務 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 2． 通用電氣 ()公司模型 通用電氣 ( , )公司模型是在矩陣的基礎上發(fā)展起來的 。它考慮了更多的影響企業(yè)業(yè)務的因素 。 這種模型主要依據兩個變量 ， 即市場吸引力和企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢 。 在表 3– 1中 ， 測量市場吸引力和評估企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢各取兩組指標因子 。 對每一因素的評分采用 5分制 (由低到高： 1～ 5分 )并考慮其權數問題 ， 計算出單因素的加權評價值 ， 最終計算出該業(yè)務的綜合評價值 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 表 3– 1 通用電氣法多因素業(yè)務經營組合 評 價 指 標 評分 (1 ～ 5 分 ) 權數 評價值 1 ．市場總體大小 4 0 .2 0 0 .8 0 2 ．年市場增長率 5 0 .2 0 1 .0 0 3 ．歷史毛利率 4 0 .1 5 0 .6 0 4 ．競爭強度 2 0 .1 5 0 .3 0 5 ．技術要求 4 0 .1 5 0 .6 0 6 ．通貨膨脹 3 0 .0 5 0 .1 5 7 ．能源要求 2 0 .0 5 0 .1 0 8 ．環(huán)境影響 3 0 .0 5 0 .1 5 市 場 吸 引 力 總 計 1 .0 0 3 .7 0 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 來自 中國最大的資料庫下載 表 3– 1 通用電氣法多因素業(yè)務經營組合 1 ．市場份額 4 0 0 2 ．市場份額增長 2 5 0 3 ．產品質量 4 0 0 4 ．品牌知名度 5 0 0 5 ．分銷網 4 5 0 6 ．促銷效率 3 5 5 7 ．生產能力 3