【文章內(nèi)容簡介】 鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈 ) ? 強勁的股市 (收購股票 ) ? 增加規(guī)模經(jīng)濟的需要 ? 減少管理人員；更好地利用現(xiàn)有銷售隊伍 ? 理順季節(jié)的銷售趨勢 ? 得到新的供應(yīng)商 ， 經(jīng)銷商 ， 顧客 ， 產(chǎn)品 ， 和借貸人 ? 減少稅負 并購戰(zhàn)略 131 ? 電話巨頭 US Ｗｅｓｔ 和 Ｑｗｅｓｔ在１９９９年以３６５億美元合并了。在此之前Ｑｗｅｓｔ是想接管比自己大的 US Ｗｅｓｔ，后來讓了步，變成“同等合并”。兩位ＣＥＯ，Ｑｗｅｓｔ的Ｊｏｅ Ｎａｃｃｈｉｏ和 US Ｗｅｓｔ的Ｐｈｉｌｉｐ Ａｒｎｓｃｈｕｔｚ，作為新公司的共同主席。 并購戰(zhàn)略 131 ? Volkswagen AG 在 1997年左右收購了 RollsRoyce, Bentley, Lambhini, Cosworth, 以及 Bugatti. Volkswagen的 Audi牌汽車的銷售在 1999年上升了 40%， 而它的 Passat打敗了豐田的 Camry成為 “ 消費者報告 ” 雜志中最好的家庭用車 。 并購戰(zhàn)略 131 ?4. 并購的風(fēng)險 /問題 P133， 134圖 62 (1)經(jīng)營管理風(fēng)險 (2)財務(wù)風(fēng)險 (5)對象選擇和評估失誤 (3)并購成本過高 (4)文化整合困難 整合的困難 對并購對象評估不充分 巨額或超正常水平負債 難以形成協(xié)同和合力 過于多元化 經(jīng)理們過于關(guān)注并購 公司過于龐大 并購戰(zhàn)略 131 ? 4. 并購的風(fēng)險 ? 并不是所有的合并都是有效的 。 根據(jù) Business Week周刊和 The Wall Street Journal雜志對合并的研究報告指出 ， 1999年頭 9個月半數(shù) 合并后的公司跟股東帶來了負回報 。 在 1994年 ， 跟美國股市的 %的增幅比較 ， 合并公司的股價在宣布合并當(dāng)天就下跌了%。 ? Warren Buffett曾經(jīng)在一側(cè)演說中說過： “ 一間優(yōu)良公司股票的太高買價抵消了接下來 10年的有利的業(yè)務(wù)發(fā)展 。 ” ? 因此 ， 兩家公司的合并能夠帶來巨大收益 ， 但是價格和理由必須恰當(dāng)才行 。 (會比收購前價格高 30%50% p133中 ) 并購戰(zhàn)略 131 ? 杠桿收購 (LBOs)戰(zhàn)略 ? 當(dāng)一間公司的股東被該公司管理層和其他私人投資者用借來的資金 (也就是杠桿 )收買 (也就是買斷 )的時候，杠桿收購就發(fā)生了。 ? 除了設(shè)法避免被敵意接管之外，其它發(fā)起 LBO的原因是高層管理的決策，認(rèn)為某個特定部門跟全公司的戰(zhàn)略不咬合，或者必須賣掉來籌資，或者接到有吸引力的報價。 ? 一個 LBO把公司帶到私有化方面去。 ? … 尊此，我們相信在一項杠桿收購項目中，盡量收購所有發(fā)行股是適當(dāng)?shù)摹?(高于現(xiàn)在市場價格的 %的溢價 ) ? 我們理解你擔(dān)心的問題是： ? 1． 我們?nèi)绾文芎芸斓貎斶€債務(wù)？ ? 2． 我們?nèi)绾文馨扬L(fēng)險減到最低？ ? 3． 我們?nèi)绾文茏畲笙薅全@取回報？ ? 4． 我們?nèi)绾文苁勾烁軛U收購最大可能地獲得成功？ ? 5． 我們?nèi)绾文茉谑召彶怀晒Φ那闆r下避免損失？ ? 我將在這備忘錄中盡量說明所有這些問題。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? 根據(jù) Porter的分析，戰(zhàn)略從 3個不同的基礎(chǔ)來使公司獲得競爭優(yōu)勢： ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (cost leadership strategy):往往 強調(diào)為那些價格敏感的消費者生產(chǎn)單位成本很低的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品； ? 差別化戰(zhàn)略 (differentiation strategy):生產(chǎn)行業(yè)內(nèi)別具一格的產(chǎn)品服務(wù)，目標(biāo)是那些對價格不太敏感的消費者； ? 集中化戰(zhàn)略 (focus strategy):生產(chǎn)的產(chǎn)品服務(wù)是為了滿足某些小群體的消費者的需要。 ? Porter的戰(zhàn)略意味著不同的組織體的安排，控制程序，和激勵系統(tǒng)。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 成本領(lǐng)先 差異化 集中差異化 集中低成本 目標(biāo)市場 細分 廣闊 廣闊 競爭優(yōu)勢 修改后的圖 63 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? 較大型公司能夠得到更多的資源，典型地運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和 /或者差別化戰(zhàn)略進行競爭； ? 而較小的公司常常在集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上競爭。 ? (問題點：怎樣才算是集中化？到什么程度？比如說：在教育領(lǐng)域，只研究 EXEL軟件的財務(wù)公式計算 ? 只研究基本的戰(zhàn)略管理理論？只研究銷售技巧？只研究酒類的中國市場策劃？ ) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? Porter 強調(diào)戰(zhàn)略家們需要去履行成本 收益分析，去評估現(xiàn)有和潛在的事業(yè)單位之間的“分享的機會”，通過降低成本或者提高差別化，分享的活動和資源提高了競爭優(yōu)勢。 (參第 5章看圖 54價值鏈模型，比如不同的零部件并不分享同一的采購活動，它們分別由采購部門和技術(shù)研發(fā)部門進行 ) ? 除了促進分享之外， Porter強調(diào)公司需要在各獨立的事業(yè)單位之間有效地“轉(zhuǎn)換”技能和專家能力，以此來獲得競爭優(yōu)勢。 (如果上述采購部門能承擔(dān)技術(shù)研發(fā)部門的采購任務(wù)的話，不同零部件采購就能共享采購部門，節(jié)省成本 ) ? 根據(jù)諸因素，如行業(yè)類型，企業(yè)規(guī)模，以及競爭性質(zhì)，在不同的成本領(lǐng)先，差別化，和集中化戰(zhàn)略中能夠取得競爭優(yōu)勢。 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源 招聘 ,培訓(xùn) 招聘 研發(fā) 自動化系統(tǒng)的設(shè)計 元件 ,總裝線 ,機器 ,檢測程序 ,能源管理 信息系統(tǒng)開發(fā) 市場研究 ,銷售支持 服務(wù)手 冊和 程序 采購 運輸服務(wù) 原材料 ,能源 ,物資供應(yīng) ,零部件 計算機和運輸服務(wù) 中介服務(wù) ,物資供應(yīng) 備用件 利 進貨搬運和檢查 ,部件檢查和交運 部件裝配 ,總裝 ,調(diào)節(jié)和檢測設(shè)備作業(yè) 訂單處理裝運 廣告促銷 ,銷售隊伍 備用件 系統(tǒng)， 服務(wù) 信譽 進料后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 發(fā)貨后勤 市場營銷 服務(wù) 利 潤 潤 市 場 的 相 互 關(guān) 系 ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? (1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義 135 ? (2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 136 ? (3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 136 ? 以下綜合以上三點進行分析 綜合起來分析 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義 135 (2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 136 (3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 136 ? 如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先地位(生產(chǎn) ， 研發(fā) ， 財務(wù) ， 營銷 ， 材料 ， 人力資源 )， 那么 ，它只要能使價格相等或接近于該產(chǎn)業(yè)的平均價格水平 ，就會成為所在產(chǎn)業(yè)中高于平均水平的超群之輩 。 當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當(dāng)于或低于其競爭廠商時 ， 它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益 。 ? 然而 ， 一個在成本上占領(lǐng)先地位的企業(yè)不能忽視使產(chǎn)品差別化的基礎(chǔ) ， 一旦成本領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其它競爭廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時 ， 它就被迫削減價格 。 這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處 。 (這里說的差別化是指在質(zhì)量等方面 “ 各有千秋 ” ) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 136 ? 成功的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該做到 (類型 136) ? 服務(wù)和產(chǎn)品簡化 (高效率低管理費用 ,低裝飾 )； ? 研發(fā)創(chuàng)新 (設(shè)備和配件的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化 )； ? 營銷創(chuàng)新 (縮短營銷渠道 ， 減少中間環(huán)節(jié) ， 適度廣告 )。 ? 材料節(jié)約 (不容許浪費；密集檢測預(yù)算要求 。大跨度的控制 )。 ? 人力資源成本降低 (獎勵跟成本抑制掛鉤； 員工廣泛地參與 ， 為成本控制出力 ) ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義 135 (2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 136 (3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 136 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的好處成為實行以下戰(zhàn)略的主要理由： ? 前向統(tǒng)合； ? 后向統(tǒng)合； ? 橫向統(tǒng)合。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須跟差別化戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。但只有一家公司能把自己差別化為最低成本領(lǐng)袖 。如果公司錯誤地判斷自己為成本領(lǐng)先的領(lǐng)袖而實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么招致的競爭打擊是很沉重的。 ? (經(jīng)營戰(zhàn)略 —P167) ? 由于成本領(lǐng)先的企業(yè)比享有別具一格的形象的企業(yè)和集中一點的企業(yè)在各個部分市場上處于更為優(yōu)越的競爭地位。如果一個夾在中間的企業(yè)僥幸發(fā)現(xiàn)了有利可圖的產(chǎn)品或客戶，擁有持久性競爭優(yōu)勢的競爭廠商們就會迅速地來把碩果掠奪。 ? 產(chǎn)業(yè)的成熟程度往往加深通用戰(zhàn)略的廠商和夾在中間的廠商之間效益上的差別。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? 影響通用 (3個 )戰(zhàn)略吸引力的諸成本因素： ? 取得的規(guī)模經(jīng)濟性或者規(guī)模的非經(jīng)濟性； ? 學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線的效果； ? 達到的產(chǎn)能利用的百分比； ? 跟供應(yīng)商和經(jīng)銷商的關(guān)系鏈。 ? 影響 (13個 )可選擇戰(zhàn)略的其它成本因素包括： ? 公司內(nèi)費用和知識分享的潛力； ? 跟新產(chǎn)品開發(fā)或現(xiàn)有產(chǎn)品改良有關(guān)的 RD費用； ? 勞動成本； ? 稅率； ? 能源成本； ? 運輸成本。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義 135 (2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 136 (3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 136 ? 盡管一個成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢的 ， 而它要成為經(jīng)濟效益高于平均水平的超群者 ， 則必須與其競爭廠商相比 ， 在產(chǎn)品差別化的基礎(chǔ)上 取得價值相等或者價值近似的有利地位 。(以差別化為基礎(chǔ)實際上無法相比 ) ? 領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個企業(yè)就是成本領(lǐng)先者 ， 而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員 。 除非一個企業(yè)能夠在成本上領(lǐng)先 ， 并 “ 說服 ” 其他廠商放棄其戰(zhàn)略 ， 否則 ， 對盈利能力以及長期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的后果就可能像一些化工行業(yè)中出現(xiàn)的情況那樣是災(zāi)難性的 。 (5)成本領(lǐng)先的適用條件： 137 ? 市場由很多價格敏感的買家組成； ? 有很少方法能達成產(chǎn)品差別化； (這跟前面強調(diào) “ 以差別化為基礎(chǔ)的含義不同 ” ， 這里強調(diào)價格敏感度 ) ? 買家不關(guān)心產(chǎn)品之間的差別； (強調(diào)價格敏感度 ) ? 買家數(shù)量很大 ， 交涉力很大