【文章內容簡介】 的時間把接力棒交給管理人員，以保證企業(yè)能夠健康地向青春期過渡。但什么時候才是交棒的恰當時機呢？最有利的時機是公司運行良好的時候，在這種情況企業(yè)沒有額外的壓力，也就是說環(huán)境不會促使錯誤的領導風格進一步發(fā)展。但誰又會在一切正常時去改變領導風格呢？這時候創(chuàng)業(yè)者還正在得意忘形呢！只有在危機出現(xiàn)時，轉變才會發(fā)生，但到了那個地步，已經很少從內部改變領導風格了。,?,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別企業(yè)青春期,新來的經理就是在這樣一種環(huán)境中來使公司的管理進一步專業(yè)化的。新經理制定各種規(guī)章制度的種種努力被視為是對那些忠心不二的資深員工的權力的直接挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)者會支持誰呢？新來的經理？恐怕不會。新來的經理被迫去招徠自己的人馬以挫敗企業(yè)中的“老人”。于是人們各找山頭，勾心斗角的事在公司里蔓延開來。 然而，問題的最大根源還是來自于最初聘請新經理的創(chuàng)業(yè)者。新項目和新產品開發(fā)的先后順序是由創(chuàng)業(yè)者來定的，按照他的慣常做法，他關于這些問題的想法并不見得很成熟，但他要求新來的經理要為此作出預算。新來的經理為此花費了很長時間?？墒牵瑒?chuàng)業(yè)者想要進行的甚至是已經在進行的活動卻與預算沒有任何關系。因為創(chuàng)業(yè)者的主意變得太快了，這些專業(yè)管理人員所作的預算根本跟不上他善變的步伐。,?,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別企業(yè)青春期,公司的“老人們”看著這場好戲。只要創(chuàng)業(yè)者第一次破了規(guī)矩，于是他們們紛紛步創(chuàng)業(yè)者的后塵，開始無視制度的存在。 3. 目標轉換。學步期的企業(yè)傾向于銷售額的增加，他們總以為銷得越多利潤就越大，就好像利潤率是固定不變的一樣。實際上，很可能是銷得越多也賠得越多。 這類的轉變需要時間，需要多一些在辦公室里靜下來思考的。公司必須讓銷售上急速邁進的步伐慢下來，才能有精力實現(xiàn)企業(yè)的組織化。 上述三個因素——職權的授與、領導風格的改變和目標的轉換，最終導致的結果是沖突。,?,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別企業(yè)青春期,沖突是以派系行為表現(xiàn)出來的。任何項目、制度和人事變動上的你爭我斗都能形成派系。這種沖突和由此產生的痛苦造成廠人員的大量流動，特別是會造成那些富于創(chuàng)新開拓精神的人離開企業(yè)。 “真沒勁！”“我們現(xiàn)在是既不關心客戶，也不關心產品。”“真弄不懂我們怎么會到這里來！成天到晚就是勾心斗角！ 如果企業(yè)是按合伙制建立或是幾個人共同創(chuàng)立的，最愿冒險的合伙者常常被視為對公司穩(wěn)定最大的危脅。那些比較交穩(wěn)健、善于組織的合伙人便會與富于創(chuàng)造力的合伙人產生摩擦，多半會想方設法把他排擠出去。,?,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別企業(yè)青春期,如果企業(yè)管理人員來自外部，控制權之爭就會變得更為尖銳。斗爭的勝負取決于誰握有控制權。如果富于創(chuàng)新精神的創(chuàng)業(yè)者掌握控制權，他會炒了新來的專業(yè)管理人員，重新開始從外面聘請管理人員。如果董事會里外部董事掌握了控制權，那種富于“革命性”的不安定因素就會有所改變。此時專業(yè)管理人員會與董事會結成同盟，從而極有可能把創(chuàng)業(yè)者擠出企業(yè)，并使專業(yè)的管理人員成為企業(yè)的最高負責人。 之所以會結成這種聯(lián)盟，原因在于董事會認識到這場權力之爭不僅僅是專業(yè)管理人員與開拓型的創(chuàng)業(yè)者之間的事，這實際上也是董事會與開拓型的創(chuàng)業(yè)者之間的沖突。真,?,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別企業(yè)盛年期,企業(yè)盛年期 盛年期是企業(yè)生命曲線中最為理想的點， 在這一點上企業(yè)的自控力和靈活性達到了平衡。盛年期的 企業(yè)有如下一些特征： 企業(yè)的制度和組織結構能夠充分發(fā)揮作用 視野的開拓與創(chuàng)造力的發(fā)揮已制度化 注重成果；企業(yè)能夠滿足顧客的需求 能夠制定并貫徹落實計劃 企業(yè)表現(xiàn)超群是預料之中的事 無論從銷售還是從贏利能力來講，企業(yè)都能承受增長所帶來 的壓力 企業(yè)分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生出新的事業(yè),?,盛年期的企業(yè)很清楚自己在做什么，將向什么方向發(fā)展，如何發(fā)展。 在盛年期期，企業(yè)的預算富于進取性，實際情況與預算之間的差距也是能夠讓人接受的。 盛年期初期遇到的問題： 缺乏足夠的訓練有素的員工。 有時出現(xiàn)窩里斗的現(xiàn)象。 自滿,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別企業(yè)盛年期,?,企業(yè)生命周期描述：老化中的企業(yè),?,穩(wěn)定期(stable stage) 穩(wěn)定期是企業(yè)生命周期中的第一個衰老階段。此時企業(yè)依然強健，但開始喪失其靈活性。這是增長停止、衰退開始的轉折點。從組織形式來講，一種“只要沒出大問題，就別去碰它”的消極態(tài)度困擾著企業(yè)。整個企業(yè)開始喪失創(chuàng)造力、創(chuàng)新精神以及鼓勵變革的氛圍. 在這樣的企業(yè)中，辦事越來越墨守成規(guī)，不敢突破過去曾發(fā)揮過作用的條條框框。 人們不像過去那樣把時間花在客戶或銷售人員身上，而是用大量的時間泡在辦公室里。l,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別企業(yè)穩(wěn)定期,?,穩(wěn)定期有幾大變化。首先是預算方面用于研究的人力物力減少了，用于發(fā)展的投入增加了；為了提高企業(yè)的贏利率把市場調研的預算也削減了；管理方面的培訓取代了管理上的整體發(fā)展。總之一句話，對短期贏利能力的重視開始日見上升。 第二個方面的變化是企業(yè)中的權力更迭。財務人員的地位超過了市場營銷、工程和研究開發(fā)人員的地位。投資回報成為衡量業(yè)績的最為重要的標準，而且這種衡量取代了對一些基本問題的思考。此時企業(yè)根本就不去冒風險，對維持原有的發(fā)展眼光不再具有什么激勵措施。以銷售額來衡量，企業(yè)仍在增長，但導致衰敗的潛在因素業(yè)已出現(xiàn)，因為創(chuàng)業(yè)精神已經日見減少了。l,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別企業(yè)穩(wěn)定期,?,以下是穩(wěn)定期企業(yè)的一些行為特征： 對成長的期望值不高 對占領新的市場、獲取新的技術的期望值也越來越少 開始沉醉于昔日的輝煌，而對構筑發(fā)展遠景失去了興趣 對變革產生了疑慮 工作中肯聽話的人受到表揚 對人際關系的興趣超過了對冒險創(chuàng)新的興趣 如果創(chuàng)造力沉睡的時間太長，就會影響到企業(yè)滿足顧客需需要的能力。企業(yè)將會在不知不覺中滑人下一個生命階段——貴族期,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別企業(yè)穩(wěn)定期,?,貴族期 通過以下特征可以確認企業(yè)的貴族期： 錢被花在控制系統(tǒng)、福利措施和一般設備上 強調的是做