【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 組即宣告解散 如何建立一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的框架 ， 使得員工與資源被柔性的配置 這種根本性重組是針對(duì)某些重大形式變化的回應(yīng)，如：高層管理者的改變，戰(zhàn)略的改變，優(yōu)先發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)方向或資源不足等轉(zhuǎn)變 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 環(huán)境 在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮 B公司戰(zhàn)略所決定的運(yùn)作目標(biāo)以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素，并對(duì)這些因素通過(guò)加權(quán)評(píng)估 IT行業(yè)的高度不確定性 1 鼓勵(lì)參與，較多分權(quán) 2 較多的功能更細(xì)分的部門 3 能很好地整合部門之間的差異 4 能作出較多的計(jì)劃和預(yù)測(cè) B公司公司規(guī)模較小 1 決策權(quán)應(yīng)較多地集中在高層 2 管理者可以更多地通過(guò)個(gè)人觀察控制 3 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該簡(jiǎn)單 4 管理人員比例較低 信息技術(shù)服務(wù)要求較多經(jīng)驗(yàn)和積累 1 管理要求一定的規(guī)范 2 傾向于一定的分權(quán) 3 擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工有較多的決策權(quán) 4 更多的直接的橫向溝通 公司戰(zhàn)略要求有貼近顧客、迅速 反應(yīng)的運(yùn)作目標(biāo) 1 簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)、精簡(jiǎn)的人員 2 分權(quán)化以鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)精神 3 控制方法權(quán)衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo) 組織特點(diǎn) 組織特點(diǎn) 組織特點(diǎn) 組織特點(diǎn) B公司現(xiàn)有的企業(yè)文化 會(huì)影響新的組織結(jié)構(gòu) ,反過(guò) 來(lái) ,變革后的組織也將會(huì)帶來(lái) 不同的文化 領(lǐng)導(dǎo)、文化 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 從學(xué)步期過(guò)渡到青春期，首要的一步必須是要有制度和流程，要?jiǎng)?chuàng)造合理的價(jià)值觀和以此為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，甚至于創(chuàng)業(yè)者也必須遵循他們。這樣建章立制的結(jié)果，可以使企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)立于創(chuàng)辦它的創(chuàng)業(yè)者而新生的企業(yè)，這就是青春期的企業(yè)。 青春期開(kāi)始業(yè)績(jī)要減少，是企業(yè)為了將力量用于建立制度和文化，而暫時(shí)放慢成長(zhǎng)速度。切不可為一時(shí)利益而犧牲長(zhǎng)期成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。 青春期 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 盡管想授權(quán)，但結(jié)果卻是分權(quán)，企業(yè)此時(shí)所需的向心力會(huì)逐漸喪失，由于制度不健全，特殊性與隨意性充滿整個(gè)業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始感到一種威脅，他只準(zhǔn)員工做他自己想做的事，如果做不到，他就會(huì)把權(quán)力集中起來(lái)，但是現(xiàn)在要做的事太多，創(chuàng)業(yè)者無(wú)法控制和把握整個(gè)企業(yè)，他又想授權(quán)了，結(jié)果又是分權(quán)，創(chuàng)業(yè)者又開(kāi)始膽戰(zhàn)心驚，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的關(guān)系就象鐘擺一樣，來(lái)來(lái)去去，搖擺不定。痛苦與折磨對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造就了一個(gè)巨大的陷井。最后，所有的員工都會(huì)說(shuō)： “ 這樣下去，大家什么也別想干！ ” 青春期企業(yè)的病癥 授權(quán)陷井 ：創(chuàng)業(yè)者即企業(yè) ， 企業(yè)即創(chuàng)業(yè)者 ， 這兩者是合二為一的 。 他把企業(yè)已完全溶入了自我 。 這時(shí) ， 他會(huì)想管理好這個(gè)企業(yè) ， 他開(kāi)始想制定一些制度 ， 并開(kāi)始嘗試授權(quán) ， “ 從今天起 ， 大家可以拍板 ， 不過(guò) ， 在作出任何重大決策之前 ，請(qǐng)先征求一下我 的意見(jiàn) 。 而且請(qǐng)記住 ， 不要做那些我不會(huì)去做的決定 。 ” 創(chuàng)業(yè)者陷阱 授權(quán)陷阱 管理陷阱 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 開(kāi)發(fā)體系和營(yíng)銷的配合不夠：一方面新產(chǎn)品導(dǎo)入表現(xiàn)出被動(dòng)性和隨意性 ， 另一方面研發(fā)部門表現(xiàn)出一定以技術(shù)為中心的傾向 ， 開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng) 、 新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化效率不盡人意 、 設(shè)計(jì)過(guò)程中缺少和營(yíng)銷的互動(dòng) ， 品種過(guò)多 、 過(guò)雜 。 ? 成本管理缺乏體系和手段：從設(shè)計(jì)到采購(gòu)和制造全過(guò)程中 ， 功能性成本控制力度不夠， 再加上由于流程之間不配合和內(nèi)部摩擦 ， 員工的主動(dòng)性發(fā)揮不夠 ， 產(chǎn)生了過(guò)多的管理成本和過(guò)程協(xié)調(diào)成本 。 C公司進(jìn)一步發(fā)展也受到一系列組織管理上存在問(wèn)題的制約，由于許多問(wèn)題已經(jīng)持續(xù) 了 23年之久，值得我們就以往解決之道的 有效性和這些癥結(jié)的深層原因進(jìn)行思考 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants ? 采購(gòu)過(guò)程缺少科學(xué)管理的控制：供應(yīng)商的選擇范圍和標(biāo)準(zhǔn)程序需進(jìn)一步優(yōu)化 ， 對(duì)關(guān)鍵外協(xié)部件的設(shè)計(jì)和制造過(guò)程監(jiān)管還需加強(qiáng) 。 ? 缺少真正激勵(lì)經(jīng)理層的動(dòng)力機(jī)制： 3年來(lái) ， 許多改善管理的好建議 、 想法沒(méi)有真正推行開(kāi)來(lái) ， 管理的語(yǔ)匯的現(xiàn)代化不能代表管理實(shí)踐的現(xiàn)代化 ， 這一問(wèn)題若不解決 ， 將引發(fā)員工對(duì)今后改革方案的 “ 虛無(wú)主義 ” 態(tài)度 。 引入目標(biāo)管理中的 KPI將是解決問(wèn)題的一個(gè)途徑 ， 但經(jīng)理層期權(quán)和上市計(jì)劃或許是長(zhǎng)期解決的根本關(guān)鍵 。 ? 脆弱的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)支?。褐饕笭I(yíng)銷通道過(guò)于依賴經(jīng)銷商，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的技術(shù)儲(chǔ)備不夠和缺乏足夠的職業(yè)管理人。 部分由于以上原因的存在， C公司的發(fā)展速度出現(xiàn)了波蕩，低于創(chuàng)業(yè)者最初持有的成長(zhǎng)期望。 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants C公司問(wèn)題的深層原因是它正處在目前的青春期發(fā)展階段 : 據(jù)我們觀察這一階段的企業(yè)通常會(huì)發(fā)生以下問(wèn)題： ? 在建立法制管理環(huán)境中舊人與新人產(chǎn)生矛盾； ? 創(chuàng)業(yè)者過(guò)于隨意改變規(guī)則 、 改變目標(biāo)和項(xiàng)目決策 、 改變授權(quán)； ? 職業(yè)經(jīng)理的正規(guī)化改革 ——特別是激勵(lì)考評(píng)體系的引入會(huì)遇到阻礙； ? 收入增長(zhǎng)放慢 、 集體和個(gè)人目標(biāo)的矛盾開(kāi)始難以調(diào)和 ， 人員提升速度放慢造成組織氣氛變壞； ? 對(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)變和改革缺少足夠關(guān)注或找借口不顧； ? 開(kāi)拓型的職業(yè)經(jīng)理離去 ， 行政型和管家型的經(jīng)理掌權(quán) ， 創(chuàng)業(yè)者的權(quán)力交接計(jì)劃受挫； ? 董事會(huì)內(nèi)部對(duì)下一階段發(fā)展意見(jiàn)不一 、 董事會(huì)與經(jīng)理班子的責(zé)任和職責(zé)分工不明； 盡管 C公司的董事會(huì)與管理層對(duì)以上提出的行業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段帶來(lái)的多數(shù)問(wèn)題都有了相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí) ， 并針對(duì)這些問(wèn)題準(zhǔn)備和已經(jīng)采取了一系列的改革措施 ， 但管理顧問(wèn)的參與將給 C公司改革的成功提供強(qiáng)有力的支持和保證 。 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 青春期時(shí)有一種情況應(yīng)引起充分的重視： 遙控式管理 ： 創(chuàng)業(yè)者想授權(quán)，但卻不想對(duì)企業(yè)失控，他開(kāi)始對(duì)企業(yè)疏遠(yuǎn)，授權(quán)卻又不放心。于是他采取遙控式管理，他總是躲在幕后監(jiān)視，一旦他們工作失誤，出現(xiàn)他不愿見(jiàn)到的分權(quán)的情況，他就會(huì)怒氣沖沖地出現(xiàn)在他們的面前。到公司去走一圈，他可能會(huì)見(jiàn)到不合己意的做法，一派亂七八糟的景象，于是一聲令下，權(quán)力又集中起來(lái)，然后他老人家又是一兩個(gè)月不露面，員工一時(shí)不知所措，想做又不敢做，“要是總經(jīng)理在，我該怎么做呢？太難了?！眲?chuàng)業(yè)者本來(lái)就極富創(chuàng)新精神，這一階段又正是他不可一世的時(shí)候，要捉摸他的心思太難了。他過(guò)人的直覺(jué)經(jīng)營(yíng)的能力沒(méi)有被制度化，無(wú)人能頂替他的作用，員工們一籌莫展。膽大的偶爾拍一拍板，要是不幸拍錯(cuò)了，會(huì)遭到他總經(jīng)理一頓狗血噴頭。于是所有人開(kāi)始疲倦?！畬幵覆蛔鍪拢膊蛔鲥e(cuò)事’成了員工的敬業(yè)宗旨，于是創(chuàng)業(yè)者露面時(shí)，又見(jiàn)到大家無(wú)所事事，有了問(wèn)題也無(wú)人處理的情況，這使他大失所望，卻又無(wú)可奈何，只好一次又一次的將怒火燒向所有員工。 要是創(chuàng)業(yè)者不想斷送自己的大好江山，他必須由感性管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N職業(yè)化管理，也許經(jīng)歷一次令人沮喪的挫折后，他開(kāi)始重新有了創(chuàng)業(yè)的激情，他不會(huì)服輸，但他越不服輸，企業(yè)的損失就越大。只到有一天，一場(chǎng)危機(jī)讓他從盲目自滿中警醒過(guò)來(lái)，張眼看到一片嶄新的世界。而這也正是企業(yè)青春期的開(kāi)始。 青春期是指企業(yè)脫離創(chuàng)業(yè)者的影響而再生，此時(shí)的企業(yè)像一個(gè)正在長(zhǎng)大，想擺脫家庭而獨(dú)立的小伙子。 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 管理專業(yè)化與以企業(yè)家精神為主導(dǎo)之間的區(qū)別 管理專業(yè)化 企業(yè)家精神 ?以股東長(zhǎng)期回報(bào)為目標(biāo)，利潤(rùn)是一個(gè)明確的目標(biāo) ?正式的、系統(tǒng)的計(jì)劃 ?對(duì)各部門的任務(wù)有規(guī)范、明確、詳盡的規(guī)定，各部門之間分工明確，但相互合作 ?系統(tǒng)，包括明確的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì) ?利潤(rùn)被看成副產(chǎn)品 ?不正式的、混亂的計(jì)劃 ?不規(guī)范的、重迭的組織，并且沒(méi)有對(duì)責(zé)任的規(guī)定 ?不公正的、混亂的控制，很少使用正規(guī)的衡量標(biāo)準(zhǔn) 利 潤(rùn) 計(jì) 劃