【文章內(nèi)容簡介】 組即宣告解散 如何建立一個相對穩(wěn)定的框架 ， 使得員工與資源被柔性的配置 這種根本性重組是針對某些重大形式變化的回應(yīng)，如：高層管理者的改變，戰(zhàn)略的改變，優(yōu)先發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營方向或資源不足等轉(zhuǎn)變 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 環(huán)境 在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)考慮 B公司戰(zhàn)略所決定的運作目標以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素，并對這些因素通過加權(quán)評估 IT行業(yè)的高度不確定性 1 鼓勵參與，較多分權(quán) 2 較多的功能更細分的部門 3 能很好地整合部門之間的差異 4 能作出較多的計劃和預(yù)測 B公司公司規(guī)模較小 1 決策權(quán)應(yīng)較多地集中在高層 2 管理者可以更多地通過個人觀察控制 3 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該簡單 4 管理人員比例較低 信息技術(shù)服務(wù)要求較多經(jīng)驗和積累 1 管理要求一定的規(guī)范 2 傾向于一定的分權(quán) 3 擁有豐富經(jīng)驗的員工有較多的決策權(quán) 4 更多的直接的橫向溝通 公司戰(zhàn)略要求有貼近顧客、迅速 反應(yīng)的運作目標 1 簡單的結(jié)構(gòu)、精簡的人員 2 分權(quán)化以鼓勵企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)精神 3 控制方法權(quán)衡財務(wù)與非財務(wù)指標 組織特點 組織特點 組織特點 組織特點 B公司現(xiàn)有的企業(yè)文化 會影響新的組織結(jié)構(gòu) ,反過 來 ,變革后的組織也將會帶來 不同的文化 領(lǐng)導、文化 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 從學步期過渡到青春期，首要的一步必須是要有制度和流程，要創(chuàng)造合理的價值觀和以此為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，甚至于創(chuàng)業(yè)者也必須遵循他們。這樣建章立制的結(jié)果，可以使企業(yè)成為一個獨立于創(chuàng)辦它的創(chuàng)業(yè)者而新生的企業(yè)，這就是青春期的企業(yè)。 青春期開始業(yè)績要減少，是企業(yè)為了將力量用于建立制度和文化，而暫時放慢成長速度。切不可為一時利益而犧牲長期成長的基礎(chǔ)。 青春期 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 盡管想授權(quán)，但結(jié)果卻是分權(quán)，企業(yè)此時所需的向心力會逐漸喪失，由于制度不健全，特殊性與隨意性充滿整個業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)業(yè)者開始感到一種威脅，他只準員工做他自己想做的事，如果做不到，他就會把權(quán)力集中起來，但是現(xiàn)在要做的事太多，創(chuàng)業(yè)者無法控制和把握整個企業(yè)，他又想授權(quán)了，結(jié)果又是分權(quán)，創(chuàng)業(yè)者又開始膽戰(zhàn)心驚，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的關(guān)系就象鐘擺一樣，來來去去，搖擺不定。痛苦與折磨對企業(yè)的經(jīng)營造就了一個巨大的陷井。最后，所有的員工都會說： “ 這樣下去，大家什么也別想干！ ” 青春期企業(yè)的病癥 授權(quán)陷井 ：創(chuàng)業(yè)者即企業(yè) ， 企業(yè)即創(chuàng)業(yè)者 ， 這兩者是合二為一的 。 他把企業(yè)已完全溶入了自我 。 這時 ， 他會想管理好這個企業(yè) ， 他開始想制定一些制度 ， 并開始嘗試授權(quán) ， “ 從今天起 ， 大家可以拍板 ， 不過 ， 在作出任何重大決策之前 ，請先征求一下我 的意見 。 而且請記住 ， 不要做那些我不會去做的決定 。 ” 創(chuàng)業(yè)者陷阱 授權(quán)陷阱 管理陷阱 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 開發(fā)體系和營銷的配合不夠：一方面新產(chǎn)品導入表現(xiàn)出被動性和隨意性 ， 另一方面研發(fā)部門表現(xiàn)出一定以技術(shù)為中心的傾向 ， 開發(fā)周期長 、 新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化效率不盡人意 、 設(shè)計過程中缺少和營銷的互動 ， 品種過多 、 過雜 。 ? 成本管理缺乏體系和手段：從設(shè)計到采購和制造全過程中 ， 功能性成本控制力度不夠， 再加上由于流程之間不配合和內(nèi)部摩擦 ， 員工的主動性發(fā)揮不夠 ， 產(chǎn)生了過多的管理成本和過程協(xié)調(diào)成本 。 C公司進一步發(fā)展也受到一系列組織管理上存在問題的制約，由于許多問題已經(jīng)持續(xù) 了 23年之久，值得我們就以往解決之道的 有效性和這些癥結(jié)的深層原因進行思考 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants ? 采購過程缺少科學管理的控制：供應(yīng)商的選擇范圍和標準程序需進一步優(yōu)化 ， 對關(guān)鍵外協(xié)部件的設(shè)計和制造過程監(jiān)管還需加強 。 ? 缺少真正激勵經(jīng)理層的動力機制： 3年來 ， 許多改善管理的好建議 、 想法沒有真正推行開來 ， 管理的語匯的現(xiàn)代化不能代表管理實踐的現(xiàn)代化 ， 這一問題若不解決 ， 將引發(fā)員工對今后改革方案的 “ 虛無主義 ” 態(tài)度 。 引入目標管理中的 KPI將是解決問題的一個途徑 ， 但經(jīng)理層期權(quán)和上市計劃或許是長期解決的根本關(guān)鍵 。 ? 脆弱的競爭平臺支?。褐饕笭I銷通道過于依賴經(jīng)銷商，產(chǎn)品設(shè)計的技術(shù)儲備不夠和缺乏足夠的職業(yè)管理人。 部分由于以上原因的存在， C公司的發(fā)展速度出現(xiàn)了波蕩，低于創(chuàng)業(yè)者最初持有的成長期望。 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants C公司問題的深層原因是它正處在目前的青春期發(fā)展階段 : 據(jù)我們觀察這一階段的企業(yè)通常會發(fā)生以下問題： ? 在建立法制管理環(huán)境中舊人與新人產(chǎn)生矛盾； ? 創(chuàng)業(yè)者過于隨意改變規(guī)則 、 改變目標和項目決策 、 改變授權(quán)； ? 職業(yè)經(jīng)理的正規(guī)化改革 ——特別是激勵考評體系的引入會遇到阻礙； ? 收入增長放慢 、 集體和個人目標的矛盾開始難以調(diào)和 ， 人員提升速度放慢造成組織氣氛變壞； ? 對內(nèi)部轉(zhuǎn)變和改革缺少足夠關(guān)注或找借口不顧； ? 開拓型的職業(yè)經(jīng)理離去 ， 行政型和管家型的經(jīng)理掌權(quán) ， 創(chuàng)業(yè)者的權(quán)力交接計劃受挫； ? 董事會內(nèi)部對下一階段發(fā)展意見不一 、 董事會與經(jīng)理班子的責任和職責分工不明； 盡管 C公司的董事會與管理層對以上提出的行業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段帶來的多數(shù)問題都有了相當?shù)恼J識 ， 并針對這些問題準備和已經(jīng)采取了一系列的改革措施 ， 但管理顧問的參與將給 C公司改革的成功提供強有力的支持和保證 。 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 青春期時有一種情況應(yīng)引起充分的重視： 遙控式管理 ： 創(chuàng)業(yè)者想授權(quán)，但卻不想對企業(yè)失控，他開始對企業(yè)疏遠，授權(quán)卻又不放心。于是他采取遙控式管理，他總是躲在幕后監(jiān)視，一旦他們工作失誤，出現(xiàn)他不愿見到的分權(quán)的情況，他就會怒氣沖沖地出現(xiàn)在他們的面前。到公司去走一圈，他可能會見到不合己意的做法，一派亂七八糟的景象，于是一聲令下，權(quán)力又集中起來，然后他老人家又是一兩個月不露面，員工一時不知所措，想做又不敢做，“要是總經(jīng)理在，我該怎么做呢？太難了?！眲?chuàng)業(yè)者本來就極富創(chuàng)新精神，這一階段又正是他不可一世的時候，要捉摸他的心思太難了。他過人的直覺經(jīng)營的能力沒有被制度化，無人能頂替他的作用，員工們一籌莫展。膽大的偶爾拍一拍板，要是不幸拍錯了，會遭到他總經(jīng)理一頓狗血噴頭。于是所有人開始疲倦。‘寧愿不做事，也不做錯事’成了員工的敬業(yè)宗旨，于是創(chuàng)業(yè)者露面時，又見到大家無所事事，有了問題也無人處理的情況，這使他大失所望，卻又無可奈何，只好一次又一次的將怒火燒向所有員工。 要是創(chuàng)業(yè)者不想斷送自己的大好江山，他必須由感性管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N職業(yè)化管理，也許經(jīng)歷一次令人沮喪的挫折后，他開始重新有了創(chuàng)業(yè)的激情，他不會服輸，但他越不服輸，企業(yè)的損失就越大。只到有一天，一場危機讓他從盲目自滿中警醒過來，張眼看到一片嶄新的世界。而這也正是企業(yè)青春期的開始。 青春期是指企業(yè)脫離創(chuàng)業(yè)者的影響而再生，此時的企業(yè)像一個正在長大，想擺脫家庭而獨立的小伙子。 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 管理專業(yè)化與以企業(yè)家精神為主導之間的區(qū)別 管理專業(yè)化 企業(yè)家精神 ?以股東長期回報為目標，利潤是一個明確的目標 ?正式的、系統(tǒng)的計劃 ?對各部門的任務(wù)有規(guī)范、明確、詳盡的規(guī)定，各部門之間分工明確，但相互合作 ?系統(tǒng)，包括明確的目標、衡量標準、評價和獎勵 ?利潤被看成副產(chǎn)品 ?不正式的、混亂的計劃 ?不規(guī)范的、重迭的組織，并且沒有對責任的規(guī)定 ?不公正的、混亂的控制，很少使用正規(guī)的衡量標準 利 潤 計 劃