【文章內(nèi)容簡介】 ?設(shè)計成本 ?生產(chǎn)成本 與成本目 標的關(guān)系 與成本驅(qū)動 因素關(guān)系 總和或平均 ?直接成本 ?間接成本 ?營銷成本 ?分銷成本 ?客戶服務(wù)成本 ?固定成本 ?可變成本 ?總成本 ?單位成本 劃分標準 成本種類 53 成本分類：按現(xiàn)行財務(wù)會計制度 54 總 成 本 費 用 生 產(chǎn) 成 本 管 理 費 用 財 務(wù) 費 用 營 業(yè) 費 用 行政管理費用 研究開發(fā)費用 其他管理費用 直接材料 直接人工 制造費用 燃料和動力 生產(chǎn)工人工資及福利費 原材料 輔助材料 折舊費 修理費 其他制造費用 營銷費用 配送費用 其他銷售費用 55 （ 1） 標準成本的制訂 。思念公司的產(chǎn)品生產(chǎn)成本一般由直接材料、直接人工、能源和制造費用項目構(gòu)成。標準成本要針對這些項目的特點分別制定，并據(jù)此匯總確定單位產(chǎn)品的標準成本。至于管理及銷售費用則采用編制預(yù)算的方法進行控制，一般不制訂標準成本。 56 用量標準 包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品的直接人工工時，這些標準主要由生產(chǎn)部門、技術(shù)部門和財務(wù)部門負責(zé)制訂。 價格標準 包括原材料單價、工資率、制造費用分配率等。 原材料單價由會計部門、供應(yīng)部門確定，工資率由人力資源部門負責(zé)，制造費用分配率由財務(wù)部門、生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門、供應(yīng)部門及其他相關(guān)部門共同研究確定。 57 （ 2）成本差異的分析。 在進行分析時，首先應(yīng)遵循例外管理原則，即排除那些無關(guān)緊要的差異，重點關(guān)注數(shù)額較大的差異或者數(shù)額雖然不大但異常項目的差異。 其次應(yīng)認識到，脫離標準的總差異是不足以表明各項成本控制的業(yè)績。因為一個總差異可能是幾個有利因素綜合作用的結(jié)果，也可能是幾個不利因素的總和，而大多數(shù)情況是幾個有利因素和幾個不利因素相抵后的結(jié)果。更重要的是揭示成本差異的構(gòu)成。 58 預(yù) 算 管理 為 何要 編 列 預(yù) 算 ？ 企 業(yè) 運作有 別 于 賭博，因 為 企 業(yè) 有目標 、有 預(yù) 算。 預(yù) 算是控制的 標準 。 預(yù) 算 編 列提供企 業(yè) 掌控未 來 風(fēng) 險 的 工具 ，企 業(yè) 主可以得知下一 個 營業(yè) 周期 中，其成本、 營 業(yè) 額 獲 利 率各 為 多少 。預(yù) 算 編列 準確 ，企 業(yè) 獲 利 率增加， 預(yù) 算不 準確 則造成企 業(yè) 資源 浪費 。 預(yù)算的定義 預(yù)算 是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預(yù)測經(jīng)濟形勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金的取得和投放、各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等 資金運動所作的具體安排 ，是企業(yè)年度經(jīng)營目標的 具體化過程 ，是企業(yè) 年度經(jīng)營計劃的成果 。 61 預(yù)算管理的意義 ? 企業(yè)明確的奮斗目標； ? 企業(yè)量化的考核指標； ? 企業(yè)控制管理的依據(jù)。 62 預(yù)算編制－編制依據(jù) ? 企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； ? 企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)； ? 未來市場的客觀預(yù)測； ? 企業(yè) 自身 的營運能力。 63 預(yù)算編制的起點：經(jīng)營目標 ? 經(jīng)營目標內(nèi)容 財務(wù)目標：銷售增長率、 凈利潤 、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等 。 非財務(wù)目標：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。 ? 目標確定原則 市場原則 股東期望原則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則 ? 目標分解原則 充分結(jié)合目標確定原則 按層次分解原則 (投資中心、利潤中心、成本中心 ) 64 預(yù)算編制－編制方式 主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式 ?自上而下方式 適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。 優(yōu)點： 保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要； 缺點： 權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 65 ? 自下而上方式 適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責(zé)任目標，由子公司確認預(yù)算責(zé)任 優(yōu)點： 提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理； 缺點： 可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。 ? 上下結(jié)合方式 優(yōu)點： 按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖 掘子公司的潛能，提高積極性； 缺點： 工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。 66 、組織保證和流程 ? 預(yù) 算 內(nèi) 容 責(zé) 任 部 門 業(yè)務(wù)預(yù)算： . 銷售預(yù)算 . 銷售部 . 生產(chǎn)預(yù)算 . 生產(chǎn)部 . 采購預(yù)算 . 采購部 . 費用預(yù)算 . 相關(guān)部門 資本預(yù)算： . 董事會 /投資部 籌資預(yù)算： . 董事會 /財務(wù)部 財務(wù)預(yù)算 ： . 現(xiàn)金預(yù)算 . 財務(wù)部 . 報表預(yù)算 . 財務(wù)部 業(yè)務(wù)預(yù)算 、 資本預(yù)算 、 籌資預(yù)算 和 財務(wù)預(yù)算 67 預(yù)算的組織保證 預(yù)算委員會 由企業(yè)總經(jīng)理任主任，由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)組成委員會成員，全面負責(zé)預(yù)算工作 預(yù)算編制機構(gòu) 各業(yè)務(wù)部門、分廠， 預(yù)算專職工作部門 (通常由財務(wù)部代行職能 )。 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 各業(yè)務(wù)部門、分廠， 預(yù)算編制機構(gòu)，預(yù)算委員會 預(yù)算反饋考評機構(gòu) 各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算 委員會、人力資源部 預(yù)算委員會 與 預(yù)算編制機構(gòu) 為管理機構(gòu) ,其他為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu) 68 預(yù)算管理機構(gòu)職責(zé) ? 預(yù)算委員會職責(zé)： (1)審議、確定預(yù)算目標、政策和程序； (2)審定、下達正式預(yù)算； (3)根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算； (4)分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告； (5)制定預(yù)算控制政策和獎罰制度； (6)仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。 69 預(yù)算編制機構(gòu)職責(zé)： (1)傳達預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制； (2)初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案； (3)監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況； (4)形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，報預(yù)算委員會； (5)遇特殊情況，向預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整建議； (6)協(xié)助預(yù)算委員會處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。 70 預(yù)算管理的流程 確定目標： 預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟 形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標，并由董事會確認后下達各預(yù)算執(zhí)行單位。 預(yù)算編制： 根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案，并經(jīng)預(yù)算委員會審核后報董事會審批。 預(yù)算監(jiān)控： 通過預(yù)算執(zhí)行報告，進行預(yù)算分析和控制。 預(yù)算修訂： 因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行修訂。 預(yù)算考評： 按一定的考評原則和考評流程對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行考評。 71 預(yù)算編制－案例 ? 美國霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權(quán)為主的管理模式，通過預(yù)算指導(dǎo)各分部工作。 霍克公司 銷售部 事業(yè)部 1 。 事業(yè)部 N 生產(chǎn)廠 銷售部 生產(chǎn)廠 72 預(yù)算編制－案例 ? 5月上旬，各分部預(yù)測下年度銷售和資金需求，報總部。 ? 5月中下旬，總部合考慮宏觀經(jīng)濟形勢對產(chǎn)品市場的影響和分部的價格、新產(chǎn)品、滯銷、壞帳等情況，制訂各分部銷售預(yù)算草案。 ? 6月，各分部的地區(qū)銷售經(jīng)理預(yù)測分月度的全年銷售額，作為下一年度銷售業(yè)績評價的初步標準。 ? 7月，分部負責(zé)人復(fù)查銷售預(yù)測報告，并與地區(qū)銷售經(jīng)理進一步協(xié)商，以確保分部預(yù)算達標。 ? 8月上、中旬，總部復(fù)查銷售預(yù)算，修訂未達標預(yù)算。 73 預(yù)算編制－案例 ? 8月下旬，總部批準預(yù)算，并將其分解為各工廠的生產(chǎn)計劃 (包括價格、數(shù)量等 ) ? 9月上旬至 10月中旬，各工廠確定固定費用和變動成本標準，報分部。 ? 10月中旬至 11月末，分部復(fù)查生產(chǎn)預(yù)算，對照公司