【文章內(nèi)容簡介】 方共享需求信息，因而起到了提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作穩(wěn)定性作用。n 　　 JMI的優(yōu)點(diǎn)圖 JMI的優(yōu)點(diǎn) JMI實(shí)施要點(diǎn)n （ 1）建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制 n 　　供應(yīng)商與分銷商協(xié)調(diào)管理機(jī)制模型 圖 供應(yīng)商與分銷商協(xié)調(diào)管理機(jī)制模型 n 建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制，要從四個(gè)方面著手。 圖 建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制的著手點(diǎn) （ 2）發(fā)揮兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)的作用 n 為了發(fā)揮聯(lián)合庫存管理的作用，在供應(yīng)鏈庫存管理中應(yīng)充分利用目前比較成熟的兩種資源管理系統(tǒng)：MRPII和 DRP。n 原材料庫存協(xié)調(diào)管理中心應(yīng)用制造資源計(jì)劃系統(tǒng)MRPII，在產(chǎn)品聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心則應(yīng)用物資資源配送計(jì)劃 DRP。（ 3）建立快速響應(yīng)系統(tǒng) n 快速響應(yīng)系統(tǒng)是一種有效的供應(yīng)鏈管理策略，目的是最大限度地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。 n 它經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。 圖 快速響應(yīng)系統(tǒng)經(jīng)歷的階段 （ 4）發(fā)揮第三方物流企業(yè)的作用 n 　　 第三方物流企業(yè)（ 3PL、 TPL、 LSP）n 是供應(yīng)鏈集成的一種 n 技術(shù)手段。它可以為n 企業(yè)獲得諸多好n 處 。 什么是 CPFR？n CPFR是 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨。是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它在降低銷售商的存貨量的同時(shí)，也增加了供應(yīng)商的銷售額。本質(zhì)是利用 Inter，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作， 共同做出商品預(yù)測 ，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行 連續(xù)補(bǔ)貨 的系統(tǒng)。 CPFR的主要特點(diǎn)n 協(xié)同 保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈計(jì)分卡的確立以及共同激勵(lì)目標(biāo)的形成 n 規(guī)劃 合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等 ） 合作財(cái)務(wù)（銷量、訂單滿足率、定價(jià)、庫存、安全庫存、毛利等 ） 協(xié)同制定促銷計(jì)劃、庫存政策變化計(jì)劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計(jì)劃以及倉儲分類計(jì)劃 CPFR的主要特點(diǎn)n 預(yù)測 不僅關(guān)注供應(yīng)鏈雙方共同做出最終預(yù)測，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測反饋信息的處理和預(yù)測模型的制定和修正 n 補(bǔ)貨 銷售預(yù)測 必須利用時(shí)間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng) 轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測 ，并且供應(yīng)方約束條件，如訂單處理周期、提前期、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習(xí)慣等都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決。并在此基礎(chǔ)上制定協(xié)同運(yùn)輸計(jì)劃 。CPFR實(shí)施步驟n ① 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的指南和規(guī)則，共同達(dá)成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)議。n ② 供應(yīng)鏈合作伙伴相互交換戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃信息，以發(fā)展聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃。n ③ 利用零售商 POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和已計(jì)劃事件信息，創(chuàng)建一個(gè)支持共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的銷售預(yù)測。n ④ 識別分布在銷售預(yù)測約束之外的項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目的例外準(zhǔn)則需要在步驟 ① 中得到認(rèn)可。n ⑤ 查詢共享數(shù)據(jù)、 Email、電話、交談會議等，解決銷售預(yù)測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給銷售預(yù)測（如步驟 ③ ）n ⑥ 合并 POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和庫存策略，產(chǎn)生一個(gè)支持共享銷售預(yù)測和共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的訂單預(yù)測，提出分時(shí)間段的實(shí)際需求數(shù)量，并通過產(chǎn)品及接受地點(diǎn)反映庫存目標(biāo)。n ⑦ 識別分布在訂單預(yù)測約束之外的項(xiàng)目n ⑧ 查詢共享數(shù)據(jù)、 Email、電話、交談、會議等，調(diào)查研究訂單預(yù)測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂單預(yù)測（如步驟 ⑥ ）。n ⑨ 將訂單預(yù)測轉(zhuǎn)換為承諾訂單n 計(jì)劃階段，包括步驟 1~2；n 預(yù)測階段，包括步驟 3~8；n 補(bǔ)給階段，包括步驟 9。沃爾瑪與供應(yīng)商合作的典型案例n 沃爾瑪和薩拉利公司的案例是沃爾瑪與供應(yīng)商共同成功的主要案例之一，與供貨商進(jìn)行信息交換使雙方獲得成功，是在其他方面所得不到的效果。n CPFR流程n 兩家公司應(yīng)用 CPFR主要有三個(gè)步驟：n ① 制定銷售預(yù)側(cè)n ② 識別有關(guān)銷售預(yù)測的例外情況　　 n ③ 銷售預(yù)測例外情況的協(xié)作／解決問題　n （實(shí)施階段）n 為了實(shí)驗(yàn)，選定了 23款女性內(nèi)衣品牌商品。其中，有5款是新產(chǎn)品，在小規(guī)模類型的門店配貨；剩下的款式在全部 2400家連鎖店和除了小規(guī)模門店以外的門店配貨。n 協(xié)作架構(gòu)從 1998年 7月開始，直到現(xiàn)在還在積極地執(zhí)行。協(xié)作目標(biāo)的重點(diǎn)是制定銷售預(yù)測、識別例外情況和解決問題（銷售預(yù)測按照原來的制定過程，制定銷售預(yù)測的方法沒有因?yàn)橐?CPFR而改變）。適應(yīng)信息交換和識別例外情況 /解決問題，更新了銷售預(yù)測并繼續(xù)完善。協(xié)作架構(gòu)討論的有關(guān)成員職位是， “門店補(bǔ)貨的主管 ”、 “銷售部長 ”、 “銷售分析師 ”、 “預(yù)測主管 ”、 “銷售系統(tǒng)、物流主管 ”。職務(wù)常常有重復(fù)，討論的結(jié)果是調(diào)整了兩家公司組織內(nèi)部的人員配置。n 3.應(yīng)用技術(shù)n 兩家公司協(xié)作的部分設(shè)置在沃爾瑪原有的因特網(wǎng)平臺的供應(yīng)商通訊系統(tǒng)內(nèi)。兩家公司確認(rèn)行業(yè)模型格式的有效性，為案例的應(yīng)用提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。n VICSEDI830處理單元（ ANSI）是企業(yè)之間為了傳送銷售預(yù)測所利用的數(shù)據(jù)手段。使用原來的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，能夠迅速地確定協(xié)作體制，不需要花費(fèi)太多的系統(tǒng)開發(fā)時(shí)間，能夠管理多數(shù)的數(shù)據(jù)交換結(jié)構(gòu)。n 4.評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)兩家公司在案例中采用了以下評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)n ① 庫存滿足率　　n ② 門店的庫存天數(shù)　　n ③ 預(yù)測的精度　　n ④ 銷售的機(jī)會損失n 開始實(shí)施的 24周之后，兩家公司目標(biāo)對象項(xiàng)目的銷售額提高了 32%。隨著門店庫存周轉(zhuǎn)率提高 17%，門店的庫存滿足率提高了 2%，門店的庫存減少了 14%。n 5.投入的經(jīng)營資源n 兩家公司各個(gè)部門的成員都參加了案例，其中包含兩家公司的 “信息系統(tǒng) ”部門、 “銷售 /商品補(bǔ)充 ”部門的上級管理人員。最初的案例中需要的工作人員是， “信息系統(tǒng)（多個(gè)應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊(duì)） ”、 “預(yù)測 /商品補(bǔ)充 ”、 “物流 ”、 “市場 ”、 “供應(yīng)鏈 ”、 “銷售 ”的各部門成員。應(yīng)該指出的是，沒有為了上馬該項(xiàng)目而增加人員。n 增加了協(xié)作范圍，應(yīng)用沃爾瑪公司的零售鏈決策支持系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)的分析。n 6.案例效果總結(jié)n 案例是有效的，達(dá)到了當(dāng)初的目標(biāo)。能夠設(shè)計(jì)和開發(fā)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)。與全部大規(guī)模的目標(biāo)一樣，明確目標(biāo)的對象范圍，在這個(gè)范圍內(nèi)完成業(yè)務(wù)，顯得特別困難。從案例初級階段開始的問題是，必須繼續(xù)發(fā)展流程以及系統(tǒng)。在案例的實(shí)現(xiàn)階段，從最終利益改善判斷，可以說是十分有效的。n 經(jīng)過 24周，成功地改善了下列指標(biāo)：庫存量：改善 2%的店內(nèi)庫存；每周持有庫存水準(zhǔn)：改善 14%店內(nèi)庫存水準(zhǔn)；更準(zhǔn)確的預(yù)測：反映在庫存與銷售的改善上；降低缺貨率：提升 32%的銷售量，增加 17%的商品周轉(zhuǎn)率。第二節(jié) MRP與庫存管理一、 MRP基本原理 （一）概述 1． MRP的定義 MRP為 material requirement planning的縮寫，意思是 物料需求計(jì)劃 。 2． MRP的主要內(nèi)容 （ 1）需要什么 （ 2）需要多少 （ 3）什么時(shí)候需要3．需求 （ 1） 獨(dú)立需求與相關(guān)需求 （ 2） 確定性需求與隨機(jī)需求（二） MRP的任務(wù)以最小庫存量來滿足需求，避免物料短缺。二、 MRP的基本構(gòu)成1．主生產(chǎn)計(jì)劃 MPS 確定最終產(chǎn)品在每一個(gè)具體時(shí)間生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量 2．物料清單 BOM 各物料、零件和部件 3．庫存信息 總需求量 預(yù)計(jì)入庫量 現(xiàn)有庫存量 凈需求量 已分配量 計(jì)劃