管理學第七章組織設計(編輯修改稿)
2025-03-18 18:05 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 采購 經(jīng)理 研發(fā) 經(jīng)理 ： ?能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動 ?符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員工學習的積極性 ?簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn) ： ?不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工 ?可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合 ?部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn) ?不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長 33 ?當環(huán)境是穩(wěn)定的，技術是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結構。 （二）產(chǎn)品或服務部門化 ：按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組 35 總經(jīng)理 人事部 總經(jīng)理辦公室 法律事務部 A產(chǎn)品總經(jīng)理 B產(chǎn)品總經(jīng)理 財務部 研發(fā)部 供應部經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 營銷經(jīng)理 財務經(jīng)理 供應部經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 營銷經(jīng)理 財務經(jīng)理 ： ?有助于促進不同產(chǎn)品和服務項目間的合理競爭 ?有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻 ?有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務的指導和調整 ?為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件 ： ?企業(yè)需要更多“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門 ?各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn) ?部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本 36 ?圍繞產(chǎn)品或服務大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多元化經(jīng)營的企業(yè)。 （三）地域部門化 ：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。 38 總經(jīng)理 研發(fā)部 日本市場部 財務部 人事部 法律部 中國市場部 韓國市場部 美國市場部 生產(chǎn)部 營銷部 人事部 財務部 ： ?可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營 ?地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策 ?通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險 39 ： ?企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制 ?各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高 ?許多國際性大公司通常采用這種組織形式。 （四）顧客部門化 ：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動 ： 許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用 41 市場經(jīng)理部 零售商部 批發(fā)商部 法人團體部 （五）流程部門化 ?概念：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動 42 總經(jīng)理 維修部 燃煤供應部 鍋爐部 汽輪機部 發(fā)電機部 送配電部 生產(chǎn)部 財務部 人事部 （六）矩陣型結構 ：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性 43 矩陣式組織結構示意圖 ： 44 總經(jīng)理 研發(fā)部 產(chǎn)品部經(jīng)理 生產(chǎn)部 市場部 財務部 人事部 產(chǎn)品經(jīng)理 A 產(chǎn)品經(jīng)理 B 產(chǎn)品經(jīng)理 C 產(chǎn)品經(jīng)理 D ： ?①組織可以滿足環(huán)境的多重要求； ?②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時地對外部需求的變化作出反應； ?③員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。 ： ?①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關系方面的特殊的訓練； ?②矩陣式結構迫使管理者花費大量的時間在開會上，并且可能提高管理成本。 ： ?矩陣式結構最適應于環(huán)境高度不確定，目標反應了多重需求的情況 。雙權力結構使得交流和協(xié)調可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平衡。矩陣式結構也適合于非常規(guī)技術，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。 矩陣式結構是一個有機的結構，可以及時討論解決不可預料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術企業(yè)中最為有效。 （七）動態(tài)網(wǎng)絡型結構 ：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式 48 獨立的研發(fā)和咨詢機構 廣告代理商 制造廠商 代理銷售商 項目 管理 小組 ： ? ①組織結構具有更大的靈活性和柔性； ? ②組織結構簡單精練，組織結構扁平化，管理效率更高了。 3. 缺點： ? ①組織可控性很差； ? ②組織風險性大； ? ③員工的組織忠誠度低。 ?早期適合于一些勞動密集型企業(yè)，如：飛機制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術的快速發(fā)展，更多的知識型企業(yè)（高新技術企業(yè)為主體）選擇了這種組織結構或制定了虛擬運作的企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略。 第三節(jié) 組織的層級化 ?組織層級化的概念 ： 指組織在縱向結構設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權
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