【文章內(nèi)容簡介】 ,而其中 .(87%) 汽車銷售企業(yè)的目標(biāo)市場 通常情況下，任何一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品都不可能滿足市場的全體消費(fèi)者的需要。汽車銷售企業(yè)在開展?fàn)I銷時(shí)，面對的是一個(gè)復(fù)雜多變的市場，在這個(gè)市場中消費(fèi)者收入、愛好、習(xí)慣、背景等不盡相同。要求的服務(wù)、要求的商品也不盡相同。成功的汽車銷售企業(yè)要明確自己的目標(biāo)，找到企業(yè)的目標(biāo)市場，確定企業(yè)的目標(biāo)市場一般須考慮三個(gè)步驟： （一）市場細(xì)分 （二）市場選定 （三）市場定位 （一）市場細(xì)分 根據(jù)消費(fèi)者需要和欲望的差異，將一個(gè)整體市場劃分為若干個(gè)顧客群的過程。同時(shí)針對不同購買群采取獨(dú)特的產(chǎn)品或市場營銷組合戰(zhàn)略以求得最佳收益。 有效的市場細(xì)分是營銷成功的關(guān)鍵因素之一。 占據(jù)有效的細(xì)分市場，構(gòu)建自己獨(dú)特競爭優(yōu)勢，調(diào)整營銷策略，開發(fā)潛在顧客，提高市場占有率。 市場細(xì)分可以使經(jīng)費(fèi)集中使用，用最少的經(jīng)營費(fèi)用取得最大經(jīng)營效益，提高營銷資源的使用效率；市場細(xì)分有利于掌握潛在市場的需求，拓寬銷售車型的深度和廣度；市場細(xì)分可以增強(qiáng)企業(yè)的市場承受能力，覺察顧客的市場反應(yīng)，提高企業(yè)的應(yīng)變能力（及時(shí)調(diào)整營銷策略）。 市場細(xì)分中要遵循的原則： 可發(fā)展原則，可識別原則，可占據(jù)原則，可持續(xù)原則 具體說： 細(xì)分市場必須足夠大，有充分發(fā)展的潛力； 細(xì)分市場必須可識別，可衡量； 細(xì)分出來的市場企業(yè)能去擠占或開發(fā)； 細(xì)分的市場應(yīng)具有相對的穩(wěn)定性，具有可持續(xù)發(fā)展； 針對目標(biāo)市場市場調(diào)研 針對目標(biāo)市場市場調(diào)研 針對目標(biāo)市場市場調(diào)研 針對目標(biāo)市場市場調(diào)研 依據(jù)企業(yè) 經(jīng)營方向 分析企業(yè)自身實(shí)力 分析競爭情況找出明顯區(qū)別 市場細(xì)分程序示意圖 （二）選擇目標(biāo)市場 企業(yè)細(xì)分市場后，就要對細(xì)分市場進(jìn)行進(jìn)行評估和選擇。在評估、選擇中一般要考慮的因素 企業(yè)的實(shí)力；市場的特點(diǎn)、產(chǎn)品生命周期；競爭情況；產(chǎn)品特點(diǎn)。 確定企業(yè)的目標(biāo)市場一般有以下幾個(gè)模式： 單一市場集中化 選擇性專業(yè)化 產(chǎn)品專業(yè)化 市場專業(yè)化 全面覆蓋 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 M代表不同的子市場； P代表不同子產(chǎn)品 P1 P2 P3 （三）市場定位 市場定位就是根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，結(jié)合顧客對該產(chǎn)品的某種特性和屬性的重視程度，強(qiáng)有力地塑造出本企業(yè)產(chǎn)品的個(gè)性，使本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同，給人的印象鮮明、形象生動，從而是自己的產(chǎn)品在市場中占有獨(dú)特地位。企業(yè)進(jìn)行市場定位三個(gè)步驟： 找出企業(yè)的競爭優(yōu)勢 （產(chǎn)品差異、服務(wù)差異、工作人員差異、形象差異） 選擇正確的競爭優(yōu)勢 （明確促銷重點(diǎn)；明確促銷哪項(xiàng)差異） 溝通、傳達(dá)選好的定位 （選好定位及時(shí)采取步驟將理想定位傳達(dá)給目標(biāo)顧客，企業(yè)采取營銷組合完全支持其定位策略。） 本章重點(diǎn) 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的內(nèi)容（七個(gè)環(huán)境） 企業(yè)內(nèi)部條件包括的內(nèi)容（三個(gè)條件） 如何正確處理企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系（三方面） 汽車市場細(xì)分的重要作用 一般可供企業(yè)選擇的目標(biāo)市場營銷策略 競爭者分析的步驟（六個(gè)步驟） 案例 l 王安公司：敗走麥城 案例介紹 美國王安電腦公司曾經(jīng)擁有帝國般的輝煌。 1967年，王安公司在同行激烈的競爭中不僅站穩(wěn)了腳跟，而且在不少方面處于領(lǐng)先地位。王安一舉成為富翁，王安公司也被評為當(dāng)時(shí)美國成長率最高、最有潛力的少數(shù)精英公司之一。 20世紀(jì) 80年代中期，王安公司事業(yè)沖上了巔峰，分公司遍及全球 100多個(gè)國家，員工 3萬人，總營業(yè)額達(dá) 23． 5億美元。 1971年，王安電腦公司的營業(yè)額還只是美國最大電腦公司 IBM公司的 1／ 225，到 1985年，就變?yōu)?1／ 20，王安公司的發(fā)展速度之快可見一斑。 20世紀(jì) 80年代是王安公司的鼎盛時(shí)期。然而，它在極盛的巔峰中卻開始顯露出危機(jī)。 20世紀(jì) 90年代初，王安公司遭受巨大損失，其虧損額1990年達(dá)到 7． 16億美元； 1991年為 3． 86億美元； 1992年為 3． 57億美元。這時(shí)，王安公司的銷售額已下降到 19億美元，員工人數(shù)為 8 000人左右。王安公司由盛而衰“敗走麥城”，從營銷管理角度來看，其原因主要有以下四個(gè)方面： 1．面臨環(huán)境變化，未順勢變革 20世紀(jì) 80年代后期以來，計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。它對像國際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司 (Unisys)這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已經(jīng)從大型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小的、多用途的個(gè)人計(jì)算機(jī) (PCs)。許多硬件成了像日用品一樣的商品，無論是低價(jià)的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時(shí)刻，王安公司管理當(dāng)局的行動仍像他們是在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營似的，公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒有意識到變革的需要。他自以為使辦公室職員們從打字機(jī)時(shí)代中解放出來，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。他和他的整個(gè)管理隊(duì)伍沒能看到，飛速發(fā)展的個(gè)人計(jì)算機(jī)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了王安的單功能文字處理機(jī)和價(jià) 格昂貴的微型機(jī)。 2．不思進(jìn)取，產(chǎn)品老化 自 20世紀(jì) 60年代以后，王安公司屢屢推出新產(chǎn)品，此后稱雄達(dá) 10多年。享盡成功之 喜悅的王安自傲于自己產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和科技水準(zhǔn)上的優(yōu)勢和聲譽(yù)，未認(rèn)識到在電腦市場上個(gè)人用微電腦正在迅速崛起，仍堅(jiān)持以中型電腦為主攻方向。 80年代中后期，當(dāng) IBM等公司都已致力于更廉價(jià)和更多功能的個(gè)人電腦時(shí)，王安自以為是，不聽各方忠告，拒不開發(fā)新產(chǎn)品，致使公司的產(chǎn)品趨于老化而又缺乏新生代 . 3．服務(wù)意識淡化，客戶減少 電腦客戶從使用方便出發(fā)，要求廠家保證電腦具有某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，具有兼容性。不少公司為了適應(yīng)這一需求，紛紛推出與 IBM產(chǎn)品相容的個(gè)人電腦。王安則固執(zhí)己見，長期堅(jiān)持生產(chǎn)與 IBM產(chǎn)品不相容的電腦，引起客戶的反感和不滿。此外，王安公司還通過機(jī)器維修和其他附加費(fèi)用，從老客戶那里不斷收取錢財(cái)，傷害了眾多老客戶的感情。 客戶 A：“我們喜歡用王安產(chǎn)品。但是公司的管理一直存在問題”客戶 B：“我們公司因技術(shù)問題打電話詢問王安公司，他們竟然要收費(fèi) 175美元，簡直不可思議?！? 客戶 C：“王安博士可能是一位杰出的發(fā)明家，但絕不是一位杰出的經(jīng)營者?！笨蛻?D：“王安公司已不像以前，他們很令我們失望，他們已不再是我們的惟一選擇?！? 由此可見，由于王安公司不注意市場需求，不聽取客戶意見，月盼意識淡薄，使得王安公司與客戶間的關(guān)系日趨緊張，企業(yè)經(jīng)營走下坡路已成必然。 4．近親繁殖，人才流失 王安出于濃厚的父愛，對其長子王菲德寄予厚望，認(rèn)為“虎父無犬子”，自己的子女是世界上最出色的子女，非常希望王菲德能繼承父業(yè)，將王氏家族發(fā)揚(yáng)光大。為了達(dá)到這一目的，王安曾安排其