整合轉(zhuǎn)型創(chuàng)新超越之區(qū)域收展制建設(shè)62頁(編輯修改稿)
2025-07-22 11:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 行銷經(jīng)理展業(yè)管理室展業(yè)管理室展業(yè)培訓室展業(yè)培訓室管理課正式收展員二級機構(gòu)區(qū)域拓展銷售副總?cè)墮C構(gòu)區(qū)域拓展銷售經(jīng)理三級機構(gòu)區(qū)域拓展部平安收展體系組織管理架構(gòu) 25 25 主要競爭對手區(qū)域收展制建設(shè)概況 項目 年度 年初人力 年底人力 增長率 首年標保 計劃 達成率 較上年 增長 孤單二次達成率 三次 達成率 13個月保單繼續(xù)率 2020年 22115 24833 12％ （ ） 172％ 84％ ％ % 88% 2020年 計劃 24833 32866 32％ 16％ 75％ 94％ % 月人均標保： 3026元，人均長險件數(shù) ，活動率： 70％以上；鉆石人力占比： % ?2020年總體業(yè)務(wù)狀況繼續(xù)保持穩(wěn)健增長態(tài)勢，人力、首年保費等連續(xù)保持第五年的正增長。 ?目前區(qū)拓渠道人力在個險渠道占比為 %，保費收入占比為 10％。 ?2020年為區(qū)域組織發(fā)展年，強化主管輔導能力，提高轉(zhuǎn)正留存率，以進入中國壽險前五強（中國人壽、平安人壽、太平洋人壽、新華人壽、平安區(qū)拓）為目標。 ?強調(diào)風險型和健康型產(chǎn)品的銷售和基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)，說明對隊伍價值塑求回歸 首年標保下降主要是萬能險折算方法的調(diào)整 我公司與主要競爭對手在收展制建設(shè)方面的差距在三年左右。 26 26 主要內(nèi)容 ?我們所定義的區(qū)域收展制 ?區(qū)域收展制建設(shè)的必要性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的緊迫性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的可行性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的策略選擇 ?區(qū)域收展制建設(shè)的運作要領(lǐng) ?區(qū)域收展制建設(shè)未來幾年的工作重點 27 27 在部分重點城市，中國人壽與主要競爭對手的個險差距在收展制建設(shè)上體現(xiàn)得尤為明顯 北京 上海 大連 深圳 與主要競爭對手個險總保費差距 萬元，人 2020年 與主要競爭對手個險代理人數(shù)量差距 與主要競爭對手收展人員數(shù)量差距 2,854 3312 351,706 88,507 27,988 2944 2245 663 1200 1150 1832 493 天津 60,399 854 911 領(lǐng)先對手 與主要競爭對手收展總保費差距 7,654 4000 5,090 6000 3,368 新單首年保費 新單首年保費 28 28 可以預(yù)見，未來中國大陸幾家老牌壽險公司都有可能啟動區(qū)域收展制渠道 ?太平洋公司 ?繼平安之后，太平洋公司 2020年已通過引進國泰顧問的形式在北京市分公司進行了區(qū)域收展制試點，當年實現(xiàn)人力 500人，期交 1200萬； ?其他壽險公司 ?隨著新華、泰康等公司客戶資源的累積，其實行區(qū)域收展制的可能性極大； ?大陸壽險業(yè)可能的趨勢 ?區(qū)域收展制不是壽險公司個險銷售渠道創(chuàng)新的唯一選擇，但深受日臺（亞洲體系）營銷模式影響的大陸壽險公司在經(jīng)過了十幾年發(fā)展后，選擇區(qū)域收展制已成為一種趨勢。 29 29 主要內(nèi)容 ?我們所定義的區(qū)域收展制 ?區(qū)域收展制建設(shè)的必要性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的緊迫性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的可行性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的策略選擇 ?區(qū)域收展制建設(shè)的運作要領(lǐng) ?區(qū)域收展制建設(shè)未來幾年的工作重點 30 30 中國人壽在進行收展制建設(shè)方面擁有無與倫比的優(yōu)勢 ?客戶資源 ?中國人壽擁有的客戶資源數(shù)遠遠領(lǐng)先于主要競爭對手 ?代理人隊伍的大量流失，客觀上形成了大量可供收展建設(shè)的客戶資源 ? 網(wǎng)點機構(gòu) ?中國人壽擁有的網(wǎng)點機構(gòu)數(shù)遠遠領(lǐng)先于主要競爭對手 ?中國人壽并未充分發(fā)揮網(wǎng)點數(shù)量優(yōu)勢所可能導致的“營銷優(yōu)勢” 、“信譽優(yōu)勢”等 ?綜合實力 ?中國人壽獨特的政治背景使得其在“區(qū)域經(jīng)營”方面擁有更多政治優(yōu)勢 ?中國人壽強大的財務(wù)實力使其有能力對原有渠道進行改良的同時進行渠道創(chuàng)新 ?試點經(jīng)驗 ?浙江、江蘇、北京等分公司收展制建設(shè)的探索，為全系統(tǒng)收展制建設(shè)積累了寶貴的經(jīng)驗 31 31 客戶資源優(yōu)勢是中國人壽進行區(qū)域收展制建設(shè)的最大優(yōu)勢 續(xù)收及服務(wù)件數(shù)（萬） 保費（億） 年新增件數(shù)（萬） 續(xù)收客戶數(shù)（人） 二度開發(fā)率 人均續(xù)收及服務(wù)件數(shù) 2215 1530萬 9% 994 ?若按總公司制度收展員收費件數(shù)為 500件 /年 /人，則收展人力應(yīng)為 。 ?若按 2020年預(yù)估新增 246萬件，應(yīng)新增人力 ，故 06年隊伍人力按總公司制度，收展人力應(yīng)發(fā)展為約 5萬人。（ 2020年年底 ，含 ） 中國人壽孤兒保單存量及增量統(tǒng)計 2020年 部分分公司未提供相關(guān)數(shù)據(jù) 32 32 杭州國壽收展與深圳平安區(qū)拓的對比能更堅定我們的信心 月人均 標保 月均 新單件數(shù) 月度 人均 FYC 當月 舉績率 三個月轉(zhuǎn)正率 六個月轉(zhuǎn)正率 三個月留存率 六個月留存率 杭州國壽收展 5600 1740 85% 50% 65% 85% 56% 平安深圳區(qū)拓 4778 2042 % 35% 40% 74% 47% 2020年度杭州國壽收展與平安深圳區(qū)拓對比 ?杭州國壽的收展隊伍在 月人均新單件數(shù)、月度舉績率、人員轉(zhuǎn)正與留存率 等方面均表現(xiàn)出了較為明顯的優(yōu)勢。 平安與我司 “ 標準保費 ” 計算方法不一致，故 “ 月人均標保 ” 一項基本不具有對比意義。 33 33 站在更高起點上，我們完全有能力做大做優(yōu)區(qū)域收展渠道 ?平安收展的結(jié)構(gòu)性問題 ?平安公司的收展制在局部地區(qū)被做成了第二支營銷隊伍（年齡、性別、學歷等隊伍結(jié)構(gòu)指標都不是非常理想）； ?平安收展的資源性問題 ?以 240件 /人 /年孤兒保單為中心的收展制建設(shè)不能很好遵循服務(wù)銷售的理念； ?中國人壽的后發(fā)優(yōu)勢 ?我們在進行了深入市場分析后進行區(qū)域收展制建設(shè)，這能夠從一開始就對競爭對手存在的問題進行克服； ?臺灣國泰的經(jīng)驗 ?無獨有偶，在臺灣壽險業(yè)，第一個試行收展制的公司是當時第二名的壽險公司新光人壽，而區(qū)域收展制真正的發(fā)揚光大是在一直保持著臺灣業(yè)界領(lǐng)導地位的國泰人壽。 ?公司各級管理層認識統(tǒng)一 ?只要認識統(tǒng)一，中國人壽完全有能力、有資源做業(yè)界最優(yōu)、最強的任何事情； 34 34 主要內(nèi)容 ?我們所定義的區(qū)域收展制 ?區(qū)域收展制建設(shè)的必要性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的緊迫性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的可行性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的策略選擇 ?區(qū)域收展制建設(shè)的運作要領(lǐng) ?區(qū)域收展制建設(shè)未來幾年的工作重點 35 35 主要內(nèi)容 ?我們所定義的區(qū)域收展制 ?區(qū)域收展制建設(shè)的必要性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的緊迫性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的可行性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的策略選擇 ?指導思想與建設(shè)原則 ?建設(shè)目標與策略選擇 ?區(qū)域收展制建設(shè)的運作要領(lǐng) ?區(qū)域收展制建設(shè)未來幾年的工作重點 36 36
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