【正文】 設(shè)的運作要領(lǐng) ?區(qū)域收展制建設(shè)未來幾年的工作重點 52 52 區(qū)域收展制建設(shè)的幾大關(guān)鍵性問題 ? 如何降低營銷隊伍對收展制的抵制與打壓 ? 區(qū)域收展制建設(shè)的投入產(chǎn)出分析 ? 現(xiàn)有保全員的轉(zhuǎn)任工作 ? 孤兒保單資源的盤點與集中管理 ? 現(xiàn)有保全式收展隊伍過多保單資源的剝離 ? 收展制建設(shè)規(guī)劃，組織架構(gòu)搭建與網(wǎng)點設(shè)置 ? 區(qū)域規(guī)劃的準(zhǔn)備與實施 各級管理層認(rèn)識到位，思想重視 成立高規(guī)格的專項工作小組 傾斜性資源投入與配置 關(guān)鍵問題 解決之道 區(qū)域收展制建設(shè)是關(guān)乎中國人壽長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性舉措，理應(yīng)給予戰(zhàn)略性的資源配置和政策支持。 56 56 與現(xiàn)有營銷隊伍的沖突將始終伴隨區(qū)域收展制建設(shè)（ 3/5） ?在制度設(shè)計上，必須從人員標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法、職級設(shè)置等方面體現(xiàn)出與原有隊伍的區(qū)別，應(yīng)更多體現(xiàn)對于 “ 服務(wù)品質(zhì) ” 的要求，增加直接橫向?qū)Ρ鹊碾y度； ?在經(jīng)營企劃上，收展部應(yīng)盡可能不參加面向營銷部的企劃方案，更應(yīng)減少直接與營銷部進行對抗、排名； ?在教育培訓(xùn)上，收展部應(yīng)盡可能獨立組織各項培訓(xùn)，且在基本理念等方面須體現(xiàn)出自身特色； ?解決思路 57 57 與現(xiàn)有營銷隊伍的沖突將始終伴隨區(qū)域收展制建設(shè)（ 4/5） ?在日常管理上，收展部應(yīng)更為規(guī)范、專業(yè)、理性、務(wù)實； ?收展部應(yīng)努力提升收展人員的服務(wù)水平與綜合素質(zhì)，務(wù)必使所有收展人員在營銷人員面前保持低調(diào)； ?收展職場的選址上應(yīng)盡可能遠離現(xiàn)有營銷職場。 ?市場地位 ?服務(wù)與開拓機制 3年內(nèi)趕超同業(yè)，在區(qū)域開拓市場無論是業(yè)務(wù)發(fā)展還是隊伍建設(shè)均重新建立市場領(lǐng)先地位。 ?客戶資源的充分利用 ?客戶資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為勝勢，客戶資源優(yōu)勢真正成為公司的核心競爭力。 29 29 主要內(nèi)容 ?我們所定義的區(qū)域收展制 ?區(qū)域收展制建設(shè)的必要性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的緊迫性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的可行性 ?區(qū)域收展制建設(shè)的策略選擇 ?區(qū)域收展制建設(shè)的運作要領(lǐng) ?區(qū)域收展制建設(shè)未來幾年的工作重點 30 30 中國人壽在進行收展制建設(shè)方面擁有無與倫比的優(yōu)勢 ?客戶資源 ?中國人壽擁有的客戶資源數(shù)遠遠領(lǐng)先于主要競爭對手 ?代理人隊伍的大量流失，客觀上形成了大量可供收展建設(shè)的客戶資源 ? 網(wǎng)點機構(gòu) ?中國人壽擁有的網(wǎng)點機構(gòu)數(shù)遠遠領(lǐng)先于主要競爭對手 ?中國人壽并未充分發(fā)揮網(wǎng)點數(shù)量優(yōu)勢所可能導(dǎo)致的“營銷優(yōu)勢” 、“信譽優(yōu)勢”等 ?綜合實力 ?中國人壽獨特的政治背景使得其在“區(qū)域經(jīng)營”方面擁有更多政治優(yōu)勢 ?中國人壽強大的財務(wù)實力使其有能力對原有渠道進行改良的同時進行渠道創(chuàng)新 ?試點經(jīng)驗 ?浙江、江蘇、北京等分公司收展制建設(shè)的探索，為全系統(tǒng)收展制建設(shè)積累了寶貴的經(jīng)驗 31 31 客戶資源優(yōu)勢是中國人壽進行區(qū)域收展制建設(shè)的最大優(yōu)勢 續(xù)收及服務(wù)件數(shù)（萬） 保費（億） 年新增件數(shù)（萬） 續(xù)收客戶數(shù)（人） 二度開發(fā)率 人均續(xù)收及服務(wù)件數(shù) 2215 1530萬 9% 994 ?若按總公司制度收展員收費件數(shù)為 500件 /年 /人，則收展人力應(yīng)為 。 ?成立區(qū)域事業(yè)部，其中區(qū)拓部負(fù)責(zé)區(qū)拓業(yè)務(wù)督導(dǎo)。 ?推動現(xiàn)有隊伍資源意識提升 ?現(xiàn)有營銷隊伍對收展制的抵制主要體現(xiàn)在對孤兒保單資源的爭奪上，收展隊伍的成立對營銷隊伍服務(wù)意識、資源意識的提升起到了極大的推動作用。 ?提升公司保險服務(wù)水平 ?區(qū)域化經(jīng)營的收展隊伍，將有能力為客戶提供更為專業(yè)化、人性化、個性化的保險服務(wù)，進而提升公司保險服務(wù)水平。 13 13 區(qū)域收展將成為中國人壽客戶服務(wù)體系的重要組成部分 ?以“ 95519”為代表的空中服務(wù)平臺 服務(wù)內(nèi)容 基本特征 ? 專業(yè)技術(shù)含量高 ? 直接接觸客戶的數(shù)量較少 ?向客戶提供咨詢、投保、保全與理賠輔助等服務(wù)。其根本目的是通過建立一支以客戶維護，市場培育，業(yè)務(wù)開拓為基本工作內(nèi)容的服務(wù)型銷售隊伍，進一步強化中國人壽品牌，提升市場占有率，建立市場壁壘。全系統(tǒng)各級管理層一定要統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，不再爭論，把握機遇，加快發(fā)展。 ?邏輯假設(shè) ?事物背后總有規(guī)律可循，再復(fù)雜的系統(tǒng)都有其內(nèi)在的簡單性，企業(yè)經(jīng)營就是在利用和把握其杠桿支點，去管理、控制和改善整個系統(tǒng)。 ?資源配套工作立項 ?既然區(qū)域收展制建設(shè)是關(guān)乎中國人壽長遠發(fā)展的渠道創(chuàng)新戰(zhàn)略，總公司包括全系統(tǒng)都要從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源配備、財務(wù)政策、考核杠桿、人才培養(yǎng)、業(yè)務(wù)后臺等各方面進行戰(zhàn)略性的資源配置。 ? 標(biāo)準(zhǔn)性、延續(xù)性與一致性差 ? 與客戶“一對一”，且“面對面” ? 動態(tài)、主動，個性化強 ?區(qū)域收展隊伍 ?在特定區(qū)域，向既有客戶提供回訪、咨詢、投保、保全與理賠輔助等標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和其他增值服務(wù)。 ?大量“孤兒保單”可能導(dǎo)致的困境 ?“孤兒保單”的增長速度超過現(xiàn)有渠道的增長速度，它意味著保單背后的客戶資源存在流失風(fēng)險。 ?收展制建設(shè)在客觀上促進了現(xiàn)有隊伍的專業(yè)化轉(zhuǎn)型，形成渠道內(nèi)良性競爭。 24 24 展業(yè)服務(wù)體系組織架構(gòu)圖分管協(xié)理總公司區(qū)域拓展部展業(yè)企劃室 分支機構(gòu)區(qū)域拓展部展業(yè)區(qū)部 展業(yè)區(qū)部經(jīng)理督導(dǎo)區(qū)展業(yè)企劃室展業(yè)課展業(yè)區(qū)展業(yè)課長展業(yè)區(qū)主任試用收展員展業(yè)處 展業(yè)處經(jīng)理行銷主任行銷經(jīng)理展業(yè)管理室展業(yè)管理室展業(yè)培訓(xùn)室展業(yè)培訓(xùn)室管理課正式收展員二級機構(gòu)區(qū)域拓展銷售副總?cè)墮C構(gòu)區(qū)域拓展銷售經(jīng)理三級機構(gòu)區(qū)域拓展部平安收展體系組織管理架構(gòu) 25 25 主要競爭對手區(qū)域收展制建設(shè)概況 項目 年度 年初人力 年底人力 增長率 首年標(biāo)保 計劃 達成率 較上年 增長 孤單二次達成率 三次 達成率 13個月保單繼續(xù)率 2020年 22115 24833 12％ （ ） 172％ 84％ ％ % 88% 2020年 計劃 24833 32866 32％ 16％ 75％ 94％ % 月人均標(biāo)保： 3026元，人均長險件數(shù) ，活動率： 70％以上；鉆石人力占比： % ?2020年總體業(yè)務(wù)狀況繼續(xù)保持穩(wěn)健增長態(tài)勢，人力、首年保費等連續(xù)保持第五年的正增長。 平安與我司 “ 標(biāo)準(zhǔn)保費 ” 計算方法不一致，故 “ 月人均標(biāo)保 ” 一項基本不具有對比意義。 ?競爭優(yōu)勢的有效保持 ?個險渠道建立了新一輪競爭優(yōu)勢，市場壁壘建立。 50 50 區(qū)域收展制建設(shè)一定要謹(jǐn)防兩種傾向 ?缺乏耐心，急功近利 ?把收展隊伍當(dāng)作“出保費拉隊伍”的一個手段，缺乏對其成長的耐心。 ?需信息技術(shù)部協(xié)助開發(fā)、測試二期收展信息系統(tǒng) ?從長遠來看，前后臺之間的資源整合將在很大程度上影響收展制的發(fā)展 區(qū)域收展制建設(shè)未來幾年的工作重點 個險部主要工作 對后臺的需求