房地產企業(yè)卓越運營管理體系構建(清華)(編輯修改稿)
2025-03-12 11:42 本頁面
【文章內容簡介】 態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產品結構不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來的風險運用帕爾迪模式進行全國布局：n由北向南從沿海經(jīng)濟圈中心城市輻射到周邊城市群n10年左右完成全國基本布局業(yè)態(tài)布局 在少于競爭對手業(yè)務城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領先業(yè)務規(guī)模在每一個城市成為新鴻基：n在每一個城市成為 ；n集中于中高端市場，在城市內進行多業(yè)態(tài)布局；n可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉；n適時發(fā)展具有高升值潛力的地標性投資物業(yè)。集分權控制 在城市領先與新城市進入產生沖突時，城市領先優(yōu)先于新城市進入用霍頓模式進行集權分權管理：n集分權視行業(yè)競爭、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要進行動態(tài)調整；n分權原則：在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領域分權；n在地區(qū)公司核心業(yè)務職能上原則上不設集團的對應職能；n隨時警惕地區(qū)公司諸侯化；n集權原則：在地區(qū)風險時間和風險點上集團管理；n地區(qū)公司組織發(fā)展能力弱時集權管理；n在規(guī)模效應的領域里集權管理； 示 例27規(guī)劃核心競爭力，并通過清晰的職能戰(zhàn)略實現(xiàn)核心競爭力n最佳體驗：圍繞客戶的最佳體驗來設計產品和服務以達成溢價。n效率提升：圍繞快速復制產品模塊與服務和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度。n商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值 地產房產使命n 為客戶提供優(yōu)質產品和服務并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會。 產品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略合作伙伴管理戰(zhàn)略客戶關系管理戰(zhàn)略品牌管理戰(zhàn)略示 例28最佳體驗示 例29最佳體驗舉措實例示 例30效率提升示 例31效率提升舉措實例示 例32商業(yè)增值示 例33商業(yè)增值舉措實例示 例34 集中把握高端客戶的關注重點，滿足其需求：35 內外界面分明，項目與周邊環(huán)境形成巨大反差：入口，眼前一亮通往項目的路，已有改變，還未明顯售樓處，趣意盎然樣板間，親和溫馨36沒有植物生長期，營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！37為數(shù)不多的硬質鋪裝更多采用大量的軟景有生命的園林，比建筑本身更能打動人！38兒童戲水場景供來訪客戶小孩游戲分不清稻草人還是園丁通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗營銷感染客戶39真實的生活化的冰箱生活中水池場景 調味品真實呈現(xiàn)生活中的兒童桌 Angle女兒房40停車場標識的與園林渾然一體煙灰缸和垃圾桶 精致的樹根處理維護中的大樹露臺的燒烤場景保潔對園林細節(jié)的維護41我們基于運營戰(zhàn)略規(guī)劃的核心能力是什么？產品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略合作伙伴管理戰(zhàn)略 客戶關系管理戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略42企業(yè)戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略支持與保障體系人力資源?運營管控體系文化理念 ?流程支持體系 ?支持與保障體系 流程績效組織管控模式信息化234。企業(yè)管理流程及制度體系關鍵流程的不斷優(yōu)化運營管理系統(tǒng)?運營戰(zhàn)略143“大公司 ”是指，龍湖一定要發(fā)展成為一家具有足夠的體量參與競爭的大公司。在財務穩(wěn)健性、資本實力、專業(yè)規(guī)范性、員工政策、公司價值觀、人才標準、勞動生產率及員工回報、國際化程度等方面追求 “大 ”。 同時，龍湖的組織規(guī)模一定是小的。 “小組織 ”意味著：作為競爭基本單元的地區(qū)公司要擁有足夠的運營靈活性及決策權；業(yè)務競爭單元人員一定要相對最少 (即勞動生產率在當?shù)匾欢ㄒ鄬ψ罡?)；員工一定要有足夠的決策權力；管理層次一定要少；業(yè)務單元的高層管理人員必須能夠與基層員工有足夠的直接溝通；高層管理人員必須能看得到基層員工所付出的額外努力；等等。 大公司小組織的思想44隨著項目（子公司）成熟度和總部的風險控制度而逐漸下放權利。（計劃、成本、研發(fā)）高層決策體系的完善。分級決策思維投資部成本部項目公司45時間第一階段：分權戰(zhàn)略以機會導向為主項目分散同城市單項目運作較多項目各自為戰(zhàn)，以實現(xiàn)集團財務要求為目的第二階段：集權戰(zhàn)略布局清晰公司追求持續(xù)化發(fā)展，力求在價值鏈環(huán)節(jié)形成差異化。形成管理標準化與產品標準化第三階段：標準化后分權戰(zhàn)略布局清晰公司產品標準化和管理標準化已經(jīng)形成項目公司按照標準化管理模式和產品進行開發(fā)，充分發(fā)揮積極性 集團定位戰(zhàn)略＋操作管理標準化建立戰(zhàn)略管控標準化模式應用 財務管控通過 13年的時間，形成既定的業(yè)務流程與管理流程，完成管理的標準化后進行分權。核心能力驅動的管理標準化46流程體系的成熟度會打破組織的界限。流程驅動組織功能驅動運營第一階段 第三階段關鍵流程驅動運營研發(fā)預算工程客戶成本控制流程質量控制流程新材料新工藝應用流程傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制 流程概念打破職能層級體制的界限 ,直達客戶流程得以承認，但功能處于主導研發(fā)預算工程第二階段47集權后的分權組織（龍湖）
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