【文章內容簡介】 人員或經(jīng)理？ 具有專業(yè)知識？是 否3對其所在部門的決策有重大影響？是 否具有戰(zhàn)略遠見性的專業(yè)人員？ 2是 否獨立發(fā)揮其業(yè)務專長？ 1是 否4對企業(yè)整體決策 有重大影響 ？是 否4T 3T是 否5FS總裁 / 總經(jīng)理 / 業(yè)務單元總經(jīng)理？是 否6 5BS39不同能力級別的客戶經(jīng)理定義高級客戶經(jīng)理指導他人從事市場開拓工作，負責開拓和服務民生銀行的關鍵客戶，精通銀行業(yè)務和民生銀行本外幣產(chǎn)品，在營銷方案和業(yè)務品種創(chuàng)新過程中發(fā)揮重要作用，并負責未來高級業(yè)務經(jīng)理的培養(yǎng)客戶經(jīng)理獨立從事市場開拓工作的業(yè)務人員，服務民生銀行比較重要的客戶，能夠為客戶設計定制化的產(chǎn)品組合，熟悉銀行業(yè)務和民生銀行各種本外幣業(yè)務，并能對客戶經(jīng)理助理進行業(yè)務指導的業(yè)務人員客戶經(jīng)理助理 協(xié)助高級客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進行市場開拓工作，收集與分析客戶信息，服務非重點客戶，對銀行業(yè)務有基本了解的業(yè)務人員l 按能力分層 l 定義40 客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃l 工作步驟l 1. 分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍l 3. 客戶經(jīng)理隊伍流動性分析l 具體內容l 業(yè)務人員分類 :客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理l 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關系l 計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉崗率l 分析離職率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l 分析晉升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l 分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l 分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l 分析轉崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l 4. 制定招聘和/或裁減計劃l 計算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距l(xiāng) 制定每類人員的招聘和 /或裁減計劃l 進行費用預算l 2. 制定未來五年客戶經(jīng)理隊伍需求預測l 根據(jù)未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預測總量l 根據(jù)未來的技能組合要求確定各類人員的比例l 確定每類人員的數(shù)量具體參見 Excel文件 “基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃 ”；及 “基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃 ”41員工隊伍規(guī)劃的結果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當業(yè)務變動時，應針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題設計員工結構組合的框架ⅠⅡⅢⅣⅤ業(yè)務變動正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機構高峰期關鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家難度重要性Ⅰ.最高領導層的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－ 3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機構完成培養(yǎng)未來的領導層在高峰期提供支持通過重要性和難度區(qū)分工作 根據(jù)工作的特征來安排人業(yè)務分類： 業(yè)務層正式員工或合同工42同時，對于高層管理人員和關鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率招聘 培訓 激勵 代謝?需要保持穩(wěn)定性嗎？?如果是，則簽訂中期的雇傭合同?如果不是，則簽訂短期的雇傭合同?一般只進行與本職工作相關的培訓，包括知識、技能等?設計工作手冊，進行手冊使用的培?多技能培訓?發(fā)展提高員工認同的系統(tǒng)?承認和獎勵?設計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等?保持一定的流動率來保證組織活力?中期雇用?晉升的天花板?通過績效評估來促進流動率?外部合同工?兼職?反聘?操作性培訓?這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓?基于合同的管理?如果不能完成任務就解除雇傭關系?采取一定的激勵方式來提高績效?高峰期過后可以解除合同為不同員工隊伍設計不同的人力資源管策略?需要領導人投入重要精力?未來領導的候選人?從事該工作是臨時性的，目的是進行培養(yǎng)高層管理人員繼任計劃?識別從事該項關鍵職能的關鍵員工?擴大招聘渠道?適當進行儲備?設計定制的培訓計劃，挖掘潛力?重點培養(yǎng)?最關鍵的人員采取長期激勵?與業(yè)績掛勾的短期激勵?傾斜性的薪酬和福利組合?規(guī)定淘汰比率?避免流失?最高領導人專門培養(yǎng)?設計定制的培訓計劃，挖掘潛力?注重長期激勵?與業(yè)績掛勾的短期激勵?傾斜性的薪酬和福利組合?對不能勝任的進行淘汰?避免流失43對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領導力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關重要l 繼任計劃l 定義l 作用?指公司確定關鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程?保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響?評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領導力開發(fā)、績效管理和人崗匹配44高層管理人員繼任計劃的方法論價值驅動因素設計戰(zhàn)略發(fā)展方向 激勵人才進行業(yè)務運作增加收入設計戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢，包括建立公司的遠景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務目標相一致激勵公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，反映了高層領導如何使用公司人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應對挑戰(zhàn)反映了高層領導如何驅動公司的銷售業(yè)績反映了高層領導如何進行成本控制，提高公司運營效率以增加公司的邊際利潤? 繼任計劃的過程基于價值驅動方法：? 該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅動因素設計相關的行為描述；? 通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度45管理人員繼任計劃的工作流程相關文件的審查和分析方案規(guī)劃和啟動會議高層管理人員培訓會（可選）確定價值驅動因素的行為描述確定崗位價值驅動模型證實和最終確定崗位價值驅動模型開發(fā)測評工具進行高層領導者測評生成高層領導者測評報告設計培訓方案?包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、目前的組織結構、最近相關的組織調整方案的審查?會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員?管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃的關鍵成功因素。在這次培訓會上，需要介紹繼任計劃的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關注點和意見特別有益，會議時間一般是兩個小時?這里的目的是確定價值驅動因素行為描述庫，這個步驟將確定所有的測評的基礎。這個步驟需要 3－ 4個人參加，公司總經(jīng)理和人力資源部負責人也必須參加?步驟 ?內容 ?成果適合公司戰(zhàn)略方向的價值驅動因素行為描述?基于第四步確定的公司價值驅動因素行為描述庫，可以對不同的高層領導崗位創(chuàng)建相應的價值驅動模型?可以采取專題座談（ focus group） 的形式，小組的成員由每個崗位族的最高層管理者組成?設計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進行設計關鍵領導崗位的價值驅動模型最終的關鍵領導崗位的價值驅動模型每個關鍵領導崗位的價值驅動模型測評工具?對照公司關鍵領導崗位價值驅動模型對候選人進行測評 。也可以對現(xiàn)有管理層進行測評?測評報告的內容通常包括 :單項得分 。個人的價值驅動因素評估描述以及與崗位的價值驅動模型之間的契合程度； 個人的優(yōu)勢和弱勢?進一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進行有針對性的培訓計劃 定制化的培訓計劃46從匯豐銀行案例我們可以看出，關鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務目標的需要定義關鍵人才提高亞太地區(qū)的競爭力卓越的客戶服務發(fā)展人民幣業(yè)務建立 Group service center改善亞太地區(qū)的 IT水平……?客戶經(jīng)理?管理培訓生?IT技術人才?業(yè)務目標 ?關鍵成功因素 ?關鍵人才的定義47其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓生管理提供了一個借鑒的例子l 客戶經(jīng)理l 招聘l 晉升與職業(yè)生涯?入選的前題條件是誠實正直，關注的能力素質包括成就導向，客戶服務意識、溝通能力和成長潛力等，看重銷售經(jīng)驗但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質量而非數(shù)量，從而降低招聘成本?新加入員工有可能在三年的時間里從僅僅負責初級產(chǎn)品 “實習客戶經(jīng)理 ”，晉升到負責與最重要客戶打交道的，處理大量復雜金融產(chǎn)品的 “首席客戶經(jīng)理 ”。此后，可以進一步晉升到分支機構的負責人或銷售部門的負責人，也可以轉向其他的職能領域l 培訓與支持 ?針對工作所需的能力（ petency） 定制培訓課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產(chǎn)品服務知識，以及能力發(fā)展相關訓練（例如客戶需求識別、客戶理財策略、任職資格等）等。除了持續(xù)的內部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進全球最新的學習資源l 薪酬與福利 ?薪酬包括基本薪資和與業(yè)績掛勾的多項獎金；?每年進行薪資調查，維持薪資與獎金制度的競爭性；?福利包括醫(yī)療和退休福利、購買房屋低息貸款、股票期權、俱樂部會員、優(yōu)厚的年假制度、完善的保險計劃（包括定期壽險、重大疾病提早給付，住院醫(yī)療及癌癥險，部分險種涵蓋配偶、子女、父母及配偶的父母）以及全方位員工理財服務。48第四階段：集中培訓第三階段：熟悉信貸業(yè)務第二階段： 熟悉交易服務業(yè)務其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓生的管理提供了一個借鑒的例子（續(xù)）第一階段：熟悉個人銀行業(yè)務在大陸分行從事為期四個月的個人銀行業(yè)務；?融入?yún)R豐文化；?了解如何高質量地服務客戶，分行如何運作；?熟悉匯豐的產(chǎn)品和分支機構網(wǎng)在大陸分行從事為期八個月的交易服務 (trade service)工作；?進行文件處理；?熟悉國家間和公司間的交易情況在香港從事為期一年的公司信貸業(yè)務；?熟悉信貸程序；?了解如何建立和維護客戶關系；?知曉如何進行風險評估在成功地完成前面三階段的工作后將在英國的培訓中心進行為期七周的脫產(chǎn)培訓；香港培訓中心將長期提供培訓，來為個人長期職業(yè)生涯的發(fā)展提供支持管理培訓生 ：（銀行家發(fā)展項目 Banker Development Programme） :銀行家發(fā)展項目為期兩年，目的是將剛畢業(yè)的大學生綜合掌握銀行業(yè)知識，提高分析決策能力和人員管理能力。該項目還將長期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級管理人才，共分四個階段。49對于人力資源規(guī)劃的管理模式，可以從下面四種方法中進行選擇按照總部與分子公司管控的緊密程度，總部的人力資源管理可分為四種模式。松散管理型 政策指導型 操作指導型 全面管理型?總部對分子公司基本沒有管控，或者只有框架性地政策指導?分子公司自行決定并實施各自的人力資源策略及運作方法?總部對分子公司進行人力資源管理政策的指導?分子公司在總部統(tǒng)一人力資源政策下進行各自的管理操作?總部不僅對分子公司進行人力資源管理政策的指導并在具體操作層面上給予指導?分子公司在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一?總部對分子公司的人力資源進行直接管理?分子公司只需要在總部總部的管理下具體執(zhí)行?各分子公司完全按照自身特點針對性的決定其人力資源管理策略和模式特點優(yōu)點?不同的人力資源模式阻礙了全公司間的人員流動，不利于合理的人員配置?造成類似業(yè)務單元間的不公平?總部對分子公司控制力度弱缺點?總部通過人力資源管理政策的指導更好的貫徹實施總部人才管理策略，便于人才流動?總部與分子公司在人力資源管理方面分工明確，效率提高?總部對分子公司的控制力度加強?統(tǒng)一的人力資源管理政策可能忽略分子公司獨特的業(yè)務和行業(yè)特點?對總部人力資源管理的能力提出較高要求?各分子公司間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動?提高總部對分子公司的管控力度?統(tǒng)一的人力資源政策可能忽略分子公司獨特的業(yè)務和行業(yè)特點?總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定?完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理策略?公司內部的人力資源管理具有完全的一致性?總部的管理難度大?難以兼顧不同業(yè)務的特點50我們建議民生銀行總行人力資源規(guī)劃處根據(jù)組織設計結構和員工類型的不同，采取不同的管理模式類型 松散 管理型政策 指導型操作 指導型全面 管理型各分行人員總量 √各分行高層管理人員數(shù)量 √各分行關鍵員工數(shù)量 √各分行其它員工數(shù)量 √現(xiàn)有組織結構事業(yè)部制的組織結構（矩陣式）逐步放權的過程類型 松散 管理型政策 指導型操作 指導型全面 管理型各分行人員總量 √各分行高層管理人員數(shù)量 √各分行關鍵員工數(shù)量 √各分行其它員工數(shù)量 √民生銀行目前屬于直線式的組織結構，各分行仍處于業(yè)務發(fā)展期，總行人力資源規(guī)劃處需要對各分行的人