【文章內容簡介】 4％～ 36％ 變動收入發(fā)放的頻率、與固定收入的比例以及與績效結果的連接等都 未能在不同部門、不同崗位性質、不同層級之間 體現合理的差異，真正起到激勵作用。 23 ? 分公司之間共濟的做法在激勵營銷團隊不斷超越自我方面，效果不佳，有“均貧富”之嫌。 ? 獎金分配制度過于復雜，一線人員對于個人業(yè)績與最終銷售獎金之間的關系不明了，不便于理解和溝通。 ? 沒有區(qū)分不同崗位在組織中的作用和角色，將分公司所有人員等同于一線人員，共享獎金分配。 第一步：分公司獎金分配總額確定 第二步：分公司獎金內部具體分配方案 ? 70％由分公司當月銷量和獎勵系數確定 ? 30％取決于各分公司根據考核結果共濟的結果 6％ 10/(15+X) =20% 10％ 42% 42％－分總 分總獎金 辦事處 人員獎金 財務經理 獎金 分總 獎勵基金 平臺人員 基金 專項 提成獎 目前分公司采用的獎金方案在獎金總額確定以及獎金具體分配上同樣存在一些可以改進的方面。 分公司獎金分配方案現狀 分公司獎金分配方案現狀分析 薪酬 體系現狀分析 － 分公司獎金分配方案現狀 24 議程 ? 職位管理體系現狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現狀分析 ? 薪酬管理體系設計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 25 薪酬設計理念 天音的薪酬體系應與公司的長短期戰(zhàn)略、業(yè)務目標和企業(yè)文化相一致，并將人工成本轉化為經營成果。 績效管理 能促進績效、行為與員工參與的全面薪酬戰(zhàn)略 人工成本 經營成果 企業(yè) 個人 業(yè)務目標與企業(yè)文化 固定薪酬 變動薪酬 26 對薪酬體系的要求分析 內部因素 ? 天音將從事多品牌、多產品、多領域的分銷業(yè)務，并 貫通整個分銷鏈，進入零售行業(yè)。 營銷模式將從原來的“高端放貨”向“深耕通路”轉變 ? 公司長期倡導“恒守人本”的企業(yè)文化，重視人的因素。整個組織的工作氣氛較為公開、開放 ? 各分公司業(yè)務類型非常相似，在分公司層面，注重業(yè)績，但其它部門績效意識不強，對人員能力培訓較為重視 ? 員工平均年齡在 28歲左右。人員流動率較高，尤其是中低層人員，天音被稱為手機行業(yè)的“黃埔軍?！? 天音內部的業(yè)務策略、企業(yè)文化和人員狀況以及外部市場競爭環(huán)境和人才競爭環(huán)境分析，對薪酬體系提出了相應的要求。 外部因素 ? 國產手機的市場份額大幅提高，且大多通過自己的銷售網絡進行分銷。天音受到來自各個區(qū)域分銷商和大型零售商的挑戰(zhàn)和威脅 ? 由于手機分銷行業(yè)的進入壁壘較低，競爭者增多，整體競爭加劇。毛利率在過去的幾年中由于行業(yè)競爭加劇而下降 ? 手機分銷行業(yè)機會較多，總體較為浮躁，人員流動較為頻繁。特別是一些新進入行業(yè)的競爭者多會采用“挖角”的手段爭奪人才和客戶資源 對薪酬體系的要求 ? 薪酬體系總體上要體現“外部競爭性和內部公平性” ? 薪酬體系要綜合考慮業(yè)績、能力和行為的結果 ? 按全公司統一的職位結構的薪酬福利設計，薪酬將向公司內的關鍵崗位傾斜 ? 所有員工均可享受變動薪酬。銷售和市場人員按照本行業(yè)市場特性設計激勵計劃，所有非銷售人員應按照業(yè)務單元或其它組織的績效因素享受可變報酬 27 薪酬策略 ? 能反映個人對公司的貢獻大小，并能激勵員工實現最佳績效表現 天音的薪酬策略將體現在與市場接軌、突出個人貢獻和提高投入產出比三個方面 ，以最終達到吸引、保留、激勵和發(fā)展關鍵人才的目的。 ? 具有市場競爭力，并能對市場變化迅速作出反應 ? 具有競爭優(yōu)勢的人力成本投入與產出比 市場 個人貢獻 投入與 產出比 28 薪酬策略－市場 ? 選擇國內高科技和零售業(yè)的合資企業(yè)作為薪酬定位的目標市場，并在公司業(yè)績良好的情況下將固定收入與市場水平接軌?？捎腥N可選方案： ? 基層職位 (1~12級 )定位于市場 50分位，管理職位 (12級及以上 )定位于市場 75分位 ? 所有職位定位于市場 50分位 ? 基層職位 (1~10級 ) 定位于市場 25分位，管理職位 (11級及以上 ) 定位于市場 50分位 ? 根據薪酬市場調查結果適時調整薪資區(qū)間，以迅速應對市場變化 為了更好地吸引和保留人才，天音的薪酬體系應與市場慣例接軌，具有一定的市場競爭力，并對人才市場的變化作出適時應對。 市場 個人貢獻 投入與 產出比 29 薪酬策略－個人貢獻 薪酬體系將從固定收入和變動收入兩大方面體現 個人 的相對價值和 對公司的貢獻大小，激勵員工實現最佳績效表現 。 職位管理 薪酬管理 績效管理 ? 以職責確定職級 ? 薪酬結構市場化 ? 薪酬分配合理化 ? 績效管理系統化 ? 績效目標明晰化 ? 績效指導習慣化 ? 獎金績效化 以崗定級，體現差異 以級定薪，拉開差距 以績定獎，突出貢獻 市場 個人貢獻 投入與 產出比 30 薪酬策略－投入與產出比 薪酬體系將協助公司 對人力成本的投入進行總體控制，并有效地進行人力成本分配，并將人力成本轉化為經營成果，使人力成本的產出最大化 。 ? 通過薪酬結構，規(guī)劃員工的薪酬范圍，對人力成本的投入進行總體控制，并在組織內有效地進行人力成本分配 ? 通過薪酬機制，促進公司業(yè)績的超越、個人業(yè)績與專業(yè)資質的不斷改進，真正將人工成本轉化為經營成果，使人力成本的產出最大化。 市場 個人貢獻 投入與 產出比 31 新的薪酬組成 平臺管理人員 銷售管理人員 銷售執(zhí)行人員 職位特點 為銷售管理和銷售執(zhí)行人員提供人力、財務、行政和物流方面的支持和服務。 制定銷售和市場計劃和方案，監(jiān)督和跟進營銷計劃的執(zhí)行，對最終營銷結果擔負間接的責任。 執(zhí)行和實施銷售和市場計劃和方案，對最終營銷結果擔負直接的責任。 包含的 崗位 集團總部 各部門的所有職位 無 無 事業(yè)部總部 人力資源和財務部的所有職位 市場部和銷售部的所有職位 無 分公司 人力資源、財務、行政、物流、 IT的所有職位 營銷部的所有職位 辦事處主任和 TMG小組成員 固定收入類型 固定收入（ 13個月） 固定收入（ 13個月） 固定收入（ 13個月） 變動收入類型 績效獎金 績效獎金 銷售獎金 績效獎金 銷售獎金 發(fā)放周期 年度 年度＋季度 年度＋月度 我們建議將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點，它們的薪酬組成將有所不同。 32 薪酬結構設計建議 ? 薪酬結構設計的基礎：已提供薪酬數據的標準職位并基于職位評估的職級評估結果。 ? 由于固定收入反映的是職位的市場價值，我們在設計薪酬結構時將首先參照固定收入的市場數據，根據天音固定收入的三種市場地位情況，與市場接軌，這樣將會有助于天音吸引、保留和激勵人才 ? 變動收入的目標比例我們將參照市場通常情況：即低職位占固定收入的比例較低，高職位占固定收入的比例較高 ? 1～ 3職級的變動收入占固定收入的 10% ? 4～ 7職級的變動收入占固定收入的 15％ ? 8～ 11職級的變動收入占固定收入的 20％ ? 12～ 15職級的變動收入占固定收入的 30％ ? 16～ 18職級的變動收入占固定收入的 40% ? 19職級的變動收入占固定收入的 50％ ? 變動收入除了考慮職級 ,還要考慮不同崗位的特點制定具有針對性的激勵方案 33 薪酬結構設計建議 －固定收入 ? 固定收入的市場定位有三種方案，即： ? 基層職位 (1～ 12級 ) 定位于市場 50分位，管理職位 (12級及以上 ) 定位于市場 75分位； ? 所有職位定位于市場 50分位； ? 基層職位 (1～ 10級 ) 定位于市場 25分位，管理職位 (11級及以上 ) 定位于市場 50分位。 ? 級差是各職等與其下一等級的薪資中位值