【正文】 制銀行中處于領先地位，但與國際銀行 25分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產(chǎn)率的提升空間很大指標名稱 指標定義 指標解釋人均營業(yè)收入 營業(yè)收入 247。 （薪酬費用 +福利費用）人力資本回報率反映公司在雇員身上財務投資的回報率。?成本中心基于費用預測?優(yōu)點 ?缺點?民生銀行目前的總量預測即基于利潤 ,因此方案一容易實施 ,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平 ,從而有利于全行利潤目標的實現(xiàn)?人員的配置需求與利潤沒有必然的聯(lián)系 ,這種方法計算出的總量與基于業(yè)務量的《分支機構人員動態(tài)配置管理辦法》確定的分行人員配置數(shù)量 必然 產(chǎn)生矛盾?人員配置需求與存貸款有正相關關系 ,通過這種方法確定的總量可以與《分支機構人員動態(tài)配置管理辦法》配套使用?可能會導致各分行在配置人員時較少考慮人力成本 ,從而對利潤水平的重視不足,但這一點可以通過利潤目標的考核來彌補?根據(jù)責任中心的性質配置人員是普遍的作法 ,這種方法在滿足業(yè)務需要的同時 ,鼓勵不同性質的責任中心抓住工作重點?采用這種方法預測的前題是不同的責任中心有相對獨立的財務核算制度 ,否則難以預測29方案一：基于利潤的總量預測規(guī)劃期利潤目標上海分行利潤 目標 …… 新增分行利潤 目標北京分行利潤 目標總行是否作為利潤 中心？是總行利潤目標上海分行利潤 目標 …… 新增分行人均 利潤目標北京分行人均 利潤目標總行人均利潤 目標目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標中的業(yè)務目標分解參照國際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤增長目標247。上海分行人員 總數(shù) …… 新增分行人員 總數(shù)北京分行人員 總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬＝ ＝ ＝ ＝否根據(jù)歷年總行占全 行比例預測總行人員總數(shù)上海分行人均 薪酬 …… 新增分行人均 薪酬北京分行人均 薪酬總行人均薪酬 總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費用 規(guī)劃期人員總量關鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標確定關鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置?步驟 ?信息來源與舉措具體參見 Excel文件 “基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃 ” 30方案二 ： 基于存貸款的需求預測具體參見 Excel文件 “基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃 ”規(guī)劃期營業(yè) 資產(chǎn) 目標上海分行存貸 款目標 …… 新增分行存貸 款目標北京分行存貸 款目標總行是否作為利潤 中心？是總行存貸款目 標上海分行人均 存貸款目標 …… 新增分行行人均存貸款目標北京分行人均 存貸款目標人均存貸款目 標目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標中的業(yè)務目標分解年度經(jīng)營計劃中需確定人均存貸款增長目標247。上海分行人員 總數(shù) …… 新增分行人員 總數(shù)北京分行人員 總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬＝ ＝ ＝ ＝否根據(jù)歷年總行占全 行比例預測總行人員總數(shù)上海分行人均 薪酬 …… 新增分行人均 薪酬北京分行人均 薪酬總行人均薪酬 總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費用 規(guī)劃期人員總量關鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標確定關鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置?步驟 ?信息來源與舉措31方案三：如果民生銀行從現(xiàn)有組織結構轉變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進一步改進行長公司銀行事業(yè)部零售銀行事業(yè)部資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部金融同業(yè)事業(yè)部 人力資源部計劃財務部風險管理部授信評審部會計結算部信息管理部客戶服務部稽核部市場 1市場 n計劃財務風險管理授信評審…市場 1市場 n計劃財務風險管理授信評審…市場 1市場 n計劃財務風險管理授信評審…市場 1市場 n計劃財務風險管理授信評審…利潤中心 成本中心?根據(jù)每個事業(yè)部的業(yè)務量目標和人均業(yè)務量目標來確定每個事業(yè)部的總人數(shù)?根據(jù)每個事業(yè)部的總人數(shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用?關鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃?對于每個事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤和成本中心自主決定?根據(jù)每個成本中心的費用目標和人均費用目標來確定每個成本中心總人數(shù)?根據(jù)每個成本中心的總人數(shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用?總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關鍵員工的配置數(shù)據(jù)來源：《中國 民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（ 2023－ 2023）》，具體部門設置細節(jié)僅供參考注：由于信息不足，在此僅提供思路32明確員工需求總量后，結合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘 /裁減的人員數(shù)量作出預測人員現(xiàn)狀離職人員人員總量預測退休人員人員內(nèi)部流動招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量 在考慮內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結構目標等的基礎上，根據(jù)當前員工數(shù)量和預測的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標。當業(yè)務變動時，應針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題設計員工結構組合的框架ⅠⅡⅢⅣⅤ業(yè)務變動正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機構高峰期關鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家難度重要性Ⅰ.最高領導層的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－ 3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機構完成培養(yǎng)未來的領導層在高峰期提供支持通過重要性和難度區(qū)分工作 根據(jù)工作的特征來安排人業(yè)務分類： 業(yè)務層正式員工或合同工42同時，對于高層管理人員和關鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率招聘 培訓 激勵 代謝?需要保持穩(wěn)定性嗎？?如果是，則簽訂中期的雇傭合同?如果不是，則簽訂短期的雇傭合同?一般只進行與本職工作相關的培訓，包括知識、技能等?設計工作手冊，進行手冊使用的培?多技能培訓?發(fā)展提高員工認同的系統(tǒng)?承認和獎勵?設計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等?保持一定的流動率來保證組織活力?中期雇用?晉升的天花板?通過績效評估來促進流動率?外部合同工?兼職?反聘?操作性培訓?這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓?基于合同的管理?如果不能完成任務就解除雇傭關系?采取一定的激勵方式來提高績效?高峰期過后可以解除合同為不同員工隊伍設計不同的人力資源管策略?需要領導人投入重要精力?未來領導的候選人?從事該工作是臨時性的，目的是進行培養(yǎng)高層管理人員繼任計劃?識別從事該項關鍵職能的關鍵員工?擴大招聘渠道?適當進行儲備?設計定制的培訓計劃，挖掘潛力?重點培養(yǎng)?最關鍵的人員采取長期激勵?與業(yè)績掛勾的短期激勵?傾斜性的薪酬和福利組合?規(guī)定淘汰比率?避免流失?最高領導人專門培養(yǎng)?設計定制的培訓計劃，挖掘潛力?注重長期激勵?與業(yè)績掛勾的短期激勵?傾斜性的薪酬和福利組合?對不能勝任的進行淘汰?避免流失43對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領導力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關重要l 繼任計劃l 定義l 作用?指公司確定關鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程?保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響?評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領導力開發(fā)、績效管理和人崗匹配44高層管理人員繼任計劃的方法論價值驅動因素設計戰(zhàn)略發(fā)展方向 激勵人才進行業(yè)務運作增加收入設計戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢，包括建立公司的遠景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務目標相一致激勵公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，反映了高層領導如何使用公司人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應對挑戰(zhàn)反映了高層領導如何驅動公司的銷售業(yè)績反映了高層領導如何進行成本控制，提高公司運營效率以增加公司的邊際利潤? 繼任計劃的過程基于價值驅動方法：? 該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅動因素設計相關的行為描述；? 通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度45管理人員繼任計劃的工作流程相關文件的審查和分析方案規(guī)劃和啟動會議高層管理人員培訓會（可選）確定價值驅動因素的行為描述確定崗位價值驅動模型證實和最終確定崗位價值驅動模型開發(fā)測評工具進行高層領導者測評生成高層領導者測評報告設計培訓方案?包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、目前的組織結構、最近相關的組織調整方案的審查?會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員?管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃的關鍵成功因素。個人的價值驅動因素評估描述以及與崗位的價值驅動模型之間的契合程度； 個人的優(yōu)勢和弱勢?進一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進行有針對性的培訓計劃 定制化的培訓計劃46從匯豐銀行案例我們可以看出，關鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務目標的需要定義關鍵人才提高亞太地區(qū)的競爭力卓越的客戶服務發(fā)展人民幣業(yè)務建立 Group service center改善亞太地區(qū)的 IT水平……?客戶經(jīng)理?管理培訓生?IT技術人才?業(yè)務目標 ?關鍵成功因素 ?關鍵人才的定義47其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓生管理提供了一個借鑒的例子l 客戶經(jīng)理l 招聘l 晉升與職業(yè)生涯?入選的前題條件是誠實正直，關注的能力素質包括成就導向，客戶服務意識、溝通能力和成長潛力等，看重銷售經(jīng)驗但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質量而非數(shù)量，從而降低招聘成本?新加入員工有可能在三年的時間里從僅僅負責初級產(chǎn)品 “實習客戶經(jīng)理 ”，晉升到負責與最重要客戶打交道的，處理大量復雜金融產(chǎn)品的 “首席客戶經(jīng)理 ”。該項目還將長期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級管理人才，共分四個階段。所有民生銀行成員均秉持以下共同的價值觀以建立成功的人力資源政策v通過業(yè)績導向的薪酬和卓越的職業(yè)發(fā)展制度吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才 明確v堅持 “ 有能者委以職，有功者授以祿 ” 的公正獎勵原則 獎勵v為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力的充分自主的空間 授權 、靈活v當出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部人員 明確v通過持續(xù)的培訓提升人力資本，幫助員工實現(xiàn)自我價值 明確v建立具 創(chuàng) 意性的合作 氣氛 ， 發(fā)展 良好的工作 關系 團隊v客戶對我們的尊重來自于我們對員工的尊重v關注每一位員 工的生理和心理健康v坦誠與有效的溝通是我們進步的必由之路55人力資源管理職能的發(fā)展趨勢為民生銀行人力資源管理的提升指明了方向股東價值10% 戰(zhàn)略功能30%服務模式60%行政業(yè)務注：具體的比例數(shù)值僅為示例目前 未來30%行政業(yè)務50% 服務模式20% 戰(zhàn)略功能實現(xiàn)人力資本管理? 員工 “ 核心 ” 能力的發(fā)展? “ 知識性員工 ” 的發(fā)展? 人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務 ? 提供傳統(tǒng)的人力資本服務? 適應業(yè)務的變化? 開展新的人力資本服務進行人力資源行政事務? 人事管理? 薪酬計算? 福利發(fā)放? ...56減少日常行政管理和事務工作的時間是實現(xiàn)改進民生銀行人力資源管理水平的方向角色行政業(yè)務 服務模式 戰(zhàn)略功能內(nèi)涵主要工作 行政管理 內(nèi)部咨詢 /專家 業(yè)務戰(zhàn)略伙伴 重復性的日常行政事務的處理 對公司業(yè)務了解的要求程度甚低 工作量很大 以服從為導向 人力資源項目的設計和開發(fā) 優(yōu)化服務 /作業(yè)流程 理清組織中的資源配置 工作量中等 主動應對 需要對公司的業(yè)務進行較深入的了解 完全從業(yè)務的需求進行制度設定 工作量較少 預測并主動應對 人事管理 福利安排 薪資管理 職位管理 人力資源管理信息化 培訓與發(fā)展 人才甄選和招聘 人力資源流程信息化 職業(yè)生涯管理 員工能力模型 員工自助服務 人力資源規(guī)劃 組織發(fā)展 轉變管理 領導力發(fā)展 績效管理 知識管理人力資源部組織設計需要進一步改進以支持上述變革的實現(xiàn)人力資源部總經(jīng)理內(nèi)部客戶經(jīng)理 招聘經(jīng)理 培訓經(jīng)理績效