【文章內(nèi)容簡介】 四、對當(dāng)前人力資源管理進(jìn)行診斷 該步驟主要涉及民生銀行重慶分行目前的人力資源管理政策、人員獲取、使用、開發(fā)與激勵的全方位審視，特別是績效評價與薪酬管理，并針對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步改進(jìn)建議。時間安排10工作日交付成果q詳細(xì)項(xiàng)目計劃，包括對項(xiàng)目參與各方的職責(zé)范圍的確定q溝通計劃q人力資源管理體系診斷報告Step 1項(xiàng)目啟動與診斷Step1 項(xiàng)目啟動與診斷Step 5人力資源開發(fā)Step 3工作分析Step 2人力資源規(guī)劃Step 4能力素質(zhì)模型建立與應(yīng)用Step 6項(xiàng)目推廣階段本階段工作成果將形成項(xiàng)目的基本假設(shè)，是項(xiàng)目展開與成功的基礎(chǔ)。診斷結(jié)果高層匯報n 就診斷中發(fā)現(xiàn)的問題向公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報交流n 在充分溝通的基礎(chǔ)上就下一階段的工作方向和重點(diǎn)達(dá)成共識 ? 診斷過程中，項(xiàng)目小組召開會議，對 公司 現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上存在的問題進(jìn)行討論、分析和研究工作方法員工訪談資料收集與分析 內(nèi)部討論問卷調(diào)查? 按比例發(fā)放管理現(xiàn)狀診斷調(diào)查問卷? 企業(yè)資料收集與分析? 行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)資料收集與分析? 對高層、中層、基層分別進(jìn)行單獨(dú)訪談Step1 項(xiàng)目啟動與診斷太和顧問審視視角管理層 訪談理論 /實(shí)施方案研究人力資源機(jī)制診斷 問題 分析 初步 建議使命 /遠(yuǎn)景審視 階段組織 設(shè)計 人力資源 體系遠(yuǎn)景經(jīng)營 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景人力 資本體系經(jīng)營 戰(zhàn)略組織組織結(jié)構(gòu)：n 職能設(shè)計；n 管理幅度；n 權(quán)力架構(gòu)；n 組織形式；n 業(yè)務(wù)流程：n 技術(shù)流程；n 價值鏈；n 業(yè)務(wù)流程；n 公司策略：n 遠(yuǎn)景、使命n 市場策略 /目標(biāo)客戶；n 競爭戰(zhàn)略；n 業(yè)務(wù)組合；n 信息技術(shù)：n 信息技術(shù)配置；n 網(wǎng)絡(luò)管理；n 企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)集成戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資本人力資本戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略性的人力資源計劃戰(zhàn)略性的人力資源計劃組織設(shè)計組織設(shè)計 績效管理績效管理結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)體系體系員工員工太和顧問在此階段將全方位地審視民生銀行重慶分行管理現(xiàn)狀，以及人力資源管理目標(biāo)、管理環(huán)境、管理制度與執(zhí)行情況，并相應(yīng)提供民生銀行重慶分行組織管理及人力資源診斷報告組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)Step1 項(xiàng)目啟動與診斷246810人力資源總體規(guī)劃流程員工績效考核流程員工招聘流程高級管理人員派遣流程員工培訓(xùn)流程職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員和文化當(dāng)前狀態(tài) 理想狀態(tài)太和顧問對人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析，尋找民生銀行重慶分行人力資源管理現(xiàn)狀與最佳實(shí)踐的差距舉 例Step1 項(xiàng)目啟動與診斷 公司管理能力評估和目標(biāo)分析 能力評估戰(zhàn)略適應(yīng)性 在多大程度上該模式可有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重組成功 重組的可實(shí)現(xiàn)性及難易程度協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn) 該模式是否適合實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)？管理結(jié)構(gòu)成本 多大程度上該模式可以避免不必要的管理結(jié)構(gòu)匯報系統(tǒng) 該模式的匯報系統(tǒng)是否簡潔？經(jīng)營決策高效性 業(yè)務(wù)經(jīng)營決策的渠道是否盡量縮短？激勵潛力 下屬企業(yè)的管理層在多大程度上獲得激勵？抵御風(fēng)險 風(fēng)險出現(xiàn)可能性是否較?。恳坏┰庥鲲L(fēng)險，其嚴(yán)重性能否減到較小程度？很低 低 中等 高 很高12011111110000002222220220 當(dāng)前模式 1 目標(biāo)模式 事業(yè)部制 (非法人 )舉 例Step1 項(xiàng)目啟動與診斷 本環(huán)節(jié)包括明確對標(biāo)范圍與群體、建立人力資源配置模型和測算人力資源需求計劃三部分內(nèi)容。其重點(diǎn)是明確人力資源的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)和層次。工作目標(biāo)是幫助企業(yè)建立一套科學(xué)有效的人力資源配置模型和辦法，有效指導(dǎo)定編定崗工作的開展，這是人力資源其他管理環(huán)節(jié)建立的前提。一、明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)和重點(diǎn)明確企業(yè)在特定的時期內(nèi)，要完成什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建以企業(yè)工作方向?yàn)橹行亩?、梳理工作流程，分解工作職?zé)和工作內(nèi)容找出優(yōu)化流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并設(shè)置成崗位，賦予其職責(zé)和工作內(nèi)容，并根據(jù)該環(huán)節(jié)的工作量配置相應(yīng)的員工數(shù)三、根據(jù)職位特點(diǎn)和要求，進(jìn)行分類定編定崗根據(jù)各崗位特性，進(jìn)行分類，并按基于任務(wù)、基于能力和基于團(tuán)隊三類進(jìn)行設(shè)置。 四、測算人力成本，適度進(jìn)行調(diào)整 工作步驟 時間安排10工作日交付成果q人力資源規(guī)劃q人力資源配置模型Step2 人力資源規(guī)劃Step 1項(xiàng)目啟動與診斷 Step 5人力資源開發(fā)Step 3工作分析Step 2人力資源規(guī)劃Step 4能力素質(zhì)模型建立與應(yīng)用Step 6項(xiàng)目推廣階段 方案制定方案制定 人力資源現(xiàn)狀分析2人力資源成本預(yù)算5人力資源供求平衡分析3關(guān)鍵人才流失的風(fēng)險控制6人力資源政策調(diào)整計劃4有關(guān)信息資料收集1? 　招聘費(fèi)用? 　培訓(xùn)費(fèi)用? 　工資費(fèi)用? 　勞保福利費(fèi)用? 　招聘調(diào)整計劃? 　培訓(xùn)調(diào)整計劃? 　績效考核調(diào)整計劃? 　薪酬福利調(diào)整計劃? 　員工職業(yè)生涯調(diào)整計劃? 　職務(wù)空缺預(yù)測? 　各部門人力資源需求預(yù)測? 　公司人力資源供給計劃? 　綜合平衡分析? 　宏觀經(jīng)濟(jì)形勢? 　有關(guān)的政策法規(guī)? 　企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)? 　企業(yè)的經(jīng)營情況? 　現(xiàn)有員工結(jié)構(gòu)? 　員工費(fèi)用? 　員工產(chǎn)出效能? 　員工流動性　　? 　確定公司的關(guān)鍵人員? 　制定相應(yīng)的風(fēng)險控制方案Step2A 人力資源規(guī)劃梳理組織戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查 人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測 純?nèi)藛T需求量匹配政策執(zhí)行計劃和監(jiān)控評估和反饋參考信息l員工信息系統(tǒng)影響供給的因素l現(xiàn)有人力資源l預(yù)期職位空缺l提升和調(diào)換工作 的影響l勞動力市場l社會政策影響需求的因素l市場需求l產(chǎn)品和服務(wù)的升級l技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)革新l預(yù)測活動變化l工作時間l培訓(xùn)和教育l人力穩(wěn)定性l部門預(yù)算晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)靈活性計劃配備職業(yè)生涯發(fā)展勞動力過剩l分流轉(zhuǎn)崗l不再續(xù)簽合同l勞務(wù)輸出l提前退休l縮減工作時間勞動力短缺l加班l(xiāng)補(bǔ)充l培訓(xùn)l晉升l工作再設(shè)計l借調(diào)Step2A 人力資源規(guī)劃梳理l基于任務(wù)的定編定崗位主要根據(jù)業(yè)務(wù)量、創(chuàng)造價值量進(jìn)行定額測算l適用于工作目標(biāo)和職責(zé)明了，工作流程單一，任務(wù)目標(biāo)是可以量化的部門和崗位，如財務(wù)稽核系列、營業(yè)員系列、配送中心系列等l基于能力的定編定崗主要先參照對比企業(yè)設(shè)置基數(shù)，再通過專家對流程、職責(zé)、能力的梳理確定業(yè)務(wù) /職能，執(zhí)行 /管理層比例，并根據(jù)能力評估等級進(jìn)行適度調(diào)整l適用于任務(wù)是復(fù)合型的，難以量化，職責(zé)比較寬泛，對員工的工作能力也要求全面的，任務(wù)的完成主要取決于個人能力和積極性的部門和崗位，如職能系列、服務(wù)系列l(wèi)基于團(tuán)隊的定編定崗主要根據(jù)客戶要求進(jìn)行內(nèi)部團(tuán)隊組合，比較適合項(xiàng)目運(yùn)作型組織，如技術(shù)中心、基站建設(shè)、業(yè)務(wù)咨詢小組等歷史數(shù)據(jù) 預(yù)測數(shù)據(jù)對標(biāo)企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境人均勞動生產(chǎn)率測算法人均利潤測算法基于任務(wù)的定編定崗基于能力的定編定崗基于團(tuán)隊的定編定崗行業(yè)對標(biāo)法業(yè)務(wù) /職能比例法執(zhí)行 /管理層比例法按客戶需求編制與成本預(yù)算控制結(jié)合由于公司定編定崗是一項(xiàng)較復(fù)雜的工作，其最終定數(shù)受企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、由于公司定編定崗是一項(xiàng)較復(fù)雜的工作，其最終定數(shù)受企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、人力成本、個人能力、工作環(huán)境等多種因素影響，建議民生銀行重慶分人力成本、個人能力、工作環(huán)境等多種因素影響，建議民生銀行重慶分行的定編定崗采用以定量模型為主、定性評估為輔的方式進(jìn)行。行的定編定崗采用以定量模型為主、定性評估為輔的方式進(jìn)行。Step2B 建立人員配置模型人才招聘冗員淘汰人才流失企業(yè)員工員工結(jié)構(gòu) 員工流動性員工費(fèi)用員工產(chǎn)出效能類別 指標(biāo)項(xiàng)A、 員工結(jié)構(gòu)與數(shù)量 各部門人員數(shù)量與比例管理人員數(shù)量與比例員工學(xué)歷 /年齡構(gòu)成B、 員工費(fèi)用 薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例C、 員工流動性 員工內(nèi)部流動率員工辭職率員工淘汰率D、 員工產(chǎn)出效能 人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報率人均竣工面積太和顧問將從員工結(jié)構(gòu)與數(shù)量、員工費(fèi)用、員工產(chǎn)出效能和員工流動性四個方面對民生銀行重慶分行人力資源進(jìn)行投入產(chǎn)出測算，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整Step2C 測算人力資源需求計劃 本環(huán)節(jié)包括工作分析和關(guān)鍵崗位識別二部分內(nèi)容。一、工作分析 太和顧問將 根據(jù)民生銀行重慶分行戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)和總部對分行的職責(zé)設(shè)定，分解出相應(yīng)部門、崗位的職責(zé)內(nèi)容、職位要求、工作關(guān)系，界定崗位邊界，編制職位說明書（ 20個基準(zhǔn)職位），并指導(dǎo)其他職位說明書的編寫。二、關(guān)鍵崗位識別 這一部分，太和顧問將 運(yùn)用 BSC工具，分解影響戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵成果因素，確定關(guān)鍵崗位范圍，并運(yùn)用崗位評估的辦法確定關(guān)鍵崗位數(shù)量及分布，設(shè)計關(guān)鍵崗位培養(yǎng)開發(fā)方案和晉升管理辦法。工作步驟 時間安排15工作日交付成果q職位說明書（ 20個基準(zhǔn)職位） q關(guān)鍵崗位 列表Step3 工作分析Step 1項(xiàng)目啟動與診斷 Step 5人力資源開發(fā)Step 3工作分析Step 2人力資源規(guī)劃Step 4能力素質(zhì)模型建立與應(yīng)用Step 6項(xiàng)目推廣階段收集分析職位信息提煉歸納職位信息形成職位說明書評審確認(rèn)職位信息Step3A 工作分析流程q重要性重要性 ：252。 該職位對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用q難度：難度：對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗(yàn)豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者q通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占 1%，其，其它關(guān)鍵人員約占它關(guān)鍵人員約占 20～～ 25%Step3B 識別關(guān)鍵崗位?高級管理人才?中高級客戶經(jīng)理?金融產(chǎn)品研發(fā)人才?市場策劃人才?高級風(fēng)險管理人才?投資業(yè)務(wù)管理人才?IT項(xiàng)目管理人才?高級財務(wù)分析人才35年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者n戰(zhàn)略方向 n發(fā)展目標(biāo) n關(guān)鍵成功因素保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入 5％左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到 13%左右資本運(yùn)營目標(biāo) 海外上市兼并收購成立金融控股公司管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)