【文章內(nèi)容簡介】 客戶示例 / 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng遠迅認為績效管理是驅(qū)動組織高效協(xié)同運作的“發(fā)動機”，是提升競爭力促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要基礎(chǔ) 戰(zhàn)略共識、 共享文化 戰(zhàn)略“共振”現(xiàn)象 戰(zhàn)略“磁場”現(xiàn)象 績效管理 績效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動的工具，是人力資源管理的核心 ?戰(zhàn)略支撐性 ?行動驅(qū)動性 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng基于此，遠迅將與 Y公司共同設(shè)計、實施績效管理體系 協(xié)商簽定 業(yè)績合同 量化目標 發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營計劃 制定業(yè)績合同樣板 選擇考核指標 設(shè)定權(quán)重 交流結(jié)果 /過程糾偏 分析及統(tǒng)計結(jié)合 定期收集數(shù)據(jù) 確定崗位的提升及免職 能力開發(fā)培養(yǎng)、 職業(yè)規(guī)劃修正 與業(yè)績掛鉤的 薪資福利兌現(xiàn) 1. 2. 3. 的激勵 跟蹤 定 －績效管理體系組成－ 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng業(yè)績合同制定是績效管理考核工作的基礎(chǔ) 受約人姓名： 發(fā)約人性名（ 1）： 備注 職位： ZLJ公司部門經(jīng)理 ? 結(jié)合實際情況， 2023年董事長的指標設(shè)定中，非財務類指標設(shè)定較多； ? 建議下年度開始增加如管理費 /銷售費用占銷售收入比、人均經(jīng)營額比、自由現(xiàn)金流量等指標。 工作代碼： 職位：決策委員會 級別： 業(yè)務板塊： 發(fā)約人姓名（ 2）： 業(yè)務單位： ZLJ公司總部 合同有效期： 職位： 簽署日期： 關(guān)鍵績效指標 權(quán)重 單位 基本目標 實際 分數(shù) 加權(quán)平均 數(shù)據(jù)來源 ZLJ年稅后利潤 15% 百分比 財務中心 ?ZLJ年實現(xiàn)收入 25% 萬元 財務中心 ?ZLJ年合同額 20% 萬元 財務中心 ?人才結(jié)構(gòu)調(diào)整完成率 20% 百分比 人力資源部 ?管理規(guī)范性 10% 次 行政部 ?新薪酬及考核體系推行 5% 人力資源部 ?員工滿意度＊ 5% 百分比 人力資源部 ＊問卷對象：直接下屬及決策委員會其它成員 / 遠迅客戶示例 / 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng業(yè)績合同包括三個基本組成部分：考核指標、權(quán)重與目標值 業(yè)績類 KPI（舉例） ?投資資本回報率 ?稅息前利潤 ?自由現(xiàn)金流 ?成本支出（固定及變動） ?市場份額 ?營運資本周轉(zhuǎn) ?經(jīng)理層滿意程序 ?員工滿意度 權(quán)重 目標（量化或質(zhì)化） 50% 20% 10% 12% 10億元 12億元 3億元 30% 20天 質(zhì)化目標 業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù) 考核指標 指標重要性 預算目標 / 遠迅客戶示例 / 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng其中，考核指標是業(yè)績合同的核心部分，目前最具影響意義的有 KPI、 BSC和 EVA三種方式 KPI 關(guān)鍵管理流程 ? 市場管理指標 ? 供應鏈管理指標 ? 生產(chǎn)管理指標 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃指標 ? 財務預算指標 ? 人力資源管理指標 ? …… BSC ? 財務指標 ? 內(nèi)部管理流程指標 ? 客戶指標 ? 學習增長指標 基層管理人員 IPF 其它業(yè)績衡量指標 主要是非財務指標 EVA 高層管理人員 關(guān)鍵業(yè)績指標 平衡計分卡 經(jīng)濟增加值 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng上司全過程參與指導部下完成 確定目標 制定措施 制定個別計劃 步驟 描述 舉例 ?通過與部下討論，將目標分解給部下 ?確定目標完成的階段性標準 ?指導部下制定完成目標的措施 ?指導部下制定實施過程中的詳細計劃 ?部門目標銷售收入 億元 ?分解到 A部下 6月底前完成銷售收入 1億元 ?中部代理店開拓 15家 ?6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送 ?調(diào)查候補代理店并進行重要性排序（ 2月底前） ?研究競爭對手的交易條件（ 3月底前） ?排名前 20家候補代理店考查（ 3月底前） 目標管理是：深入到措施、手段、個別計劃及結(jié)果的管理 目標管理不是： “辦到”、“沒辦到”二選其一的管理 示意 關(guān)鍵業(yè)績指標通過關(guān)鍵驅(qū)動因素分析，來強化績效指標對戰(zhàn)略的支撐作用，并精簡考核指標 關(guān)鍵業(yè)績指標 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng指標層層分解、壓力逐級傳遞的指標分解方法，能夠確保目標分解縱向的一致性 上級目標上級目標措施 / 活動措施 / 活動上司目標A目標A目標B目標B ……部下目標N目標N具體化1 、開拓和推進 A 產(chǎn)品的代理店 1 億元2 、開拓和推進 B 產(chǎn)品的直銷渠道 0 . 5 億元措施銷售收入提高 1 . 5 億元目標、開拓和推進 產(chǎn)品的代理店 億元、開拓和推進 產(chǎn)品的直銷渠道 億元措施銷售收入提高 億元目標1 、中部代理店開拓 15 家2 、 6 月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送措施提高 A 產(chǎn)品銷售收入 1 億元目標、中部代理店開拓 家、 月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送措施提高 產(chǎn)品銷售收入 億元目標1 、新設(shè)直銷店 10 家2 、 3 月底完成產(chǎn)品 POP 發(fā)送措施提高 B 產(chǎn)品銷售收入 0 . 5 億元目標、新設(shè)直銷店 家、 月底完成產(chǎn)品 發(fā)送措施提高 產(chǎn)品銷售收入 億元目標措施具體化上級目標下級目標 A 下級目標 B目標分解舉例上司的業(yè)績有賴于下屬目標的有效實施 關(guān)鍵業(yè)績指標 示意 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng遠景規(guī)劃 戰(zhàn)略行動 關(guān)鍵成功因素 財務 市場 內(nèi)部流 程 關(guān)鍵績效指標 學習及成長 平衡計分卡完善了關(guān)鍵業(yè)績指標體系，強調(diào)內(nèi)部和外部、預警和結(jié)果指標的平衡制約發(fā)展 目標 評估 客戶方面 目標 評估 財務方面 “要實現(xiàn)設(shè)想，我們應向客戶展示什么？” 目標 評估 學習與成長 “要實現(xiàn)設(shè)想，如何保持創(chuàng)新、和提高能力 ?” “財務取得成功，應向股東們展示什么？” 目標 評估 運營流程 “要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程應有所長 ?” 理想和戰(zhàn)略 結(jié)果指標 預警指標 外部指標 內(nèi)部指標 平衡計分卡 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng遠迅將結(jié)合 Y公司組織及市場發(fā)展的特點先擇適合的績效管理策略及方法 KPI：操作控制 / 計劃導向 / 開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務結(jié)構(gòu) BSC：戰(zhàn)略控制 / 計劃與結(jié)果相結(jié)合 / 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段 EVA：財務控制 / 結(jié)果導向 / 行業(yè)成熟期，多元業(yè)務結(jié)構(gòu)，著重成本管理 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興 初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關(guān) 權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導 整合資源，以矩陣為主導 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制 集團消除內(nèi)部危機 集團領(lǐng)導集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序 企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新 市場與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 KPI BSC EVA 績效工具 典型適應階段 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng業(yè)績合同完成情況的審核和跟蹤是業(yè)績管理的重要環(huán)節(jié)，遠迅將協(xié)助 Y公司制定適合公司特點的業(yè)績審核手段 月度 述職 季度 業(yè)績 審核會 ?目的 ：定期對關(guān)鍵工作總結(jié)和進程匯報，并接受指導 ?范圍 ：一對一，董事長對副總及職能部門負責人，各業(yè)務單元總監(jiān)對下屬部門經(jīng)理 ?主要內(nèi)容 ：下級經(jīng)理目標與操作層面的關(guān)聯(lián)，指導解決困難 ?目的 ：關(guān)鍵業(yè)績目標進行審核評估，發(fā)現(xiàn)差距，找出解決辦法 ?范圍 ：多人參與的業(yè)績審核會，董事長、副總及各職能部門經(jīng)理；各業(yè)務單元組織本單元業(yè)績審核會 ?主要內(nèi)容 ：對各個業(yè)務單元及部門業(yè)績審核，視必要對目標進行調(diào)整，提出下階段的主要措施 年終考核 ?目的 ： ?范圍 ： ?方式： ?主要內(nèi)容 ： / 遠迅客戶示例 / 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng并設(shè)計確定關(guān)鍵業(yè)績評審的流程 評審人應于評審前一至兩周通知被評審人，評審人應熟悉被評審人的《崗位說明書》、該崗位 KPI及考核方法，被評審人提前完成自我總結(jié)（ 1年或半年）。 評審人可以通過信息平臺獲取所有關(guān)于相關(guān)數(shù)據(jù)，可以通過問卷調(diào)查等方式從被評審人的客戶、同事、上級、下屬獲取被評審人KPI評分值及相關(guān)信息。 評審人對被評審人初步評論后，必須和被評審人面談，一方面需要雙方在《關(guān)鍵業(yè)績評審匯總表》上共同簽字表示認同，另一方面雙方共同就被評審人的職業(yè)生涯進行規(guī)劃。 評審人根據(jù)收集的各評分人對 KPI評分結(jié)果計算被評審人最終得分，并提出初步評論。 評審人多方收集評分人對各指標的評分 評審人根據(jù) KPI評分值及相關(guān)信息綜合評審被評審人業(yè)績 評審人與被審人面談達成一致 修正《崗位明書》、業(yè)績評審流程等 評審人與被評審人做好業(yè)績評審準備 通過業(yè)績評審發(fā)現(xiàn)問題，針對被評審人、評審人、評審流程、 KPI等準備采取相應措施。 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng結(jié)合業(yè)績指標與個人能力雙重表現(xiàn)的評估方式 業(yè)績指標的完成情況 主要業(yè)績指標： 1. 2. 3. 4. 考核內(nèi)容：客觀的數(shù)據(jù)指標 ?主要業(yè)績指標的完成情況 ?每一項指標與上一次考核指標的對比 考核目的 ?是對實際工作表現(xiàn)的直接反映 ?作為最終考核的重要組成部分，將與獎金和薪金的變化直接掛鉤 個人發(fā)展能力／潛力 考核內(nèi)容：主要的軟性指標 ?管理領(lǐng)導才能 ?個人品德 考核目的 ?是最終最高領(lǐng)導層考核的組成部分 ?作為升降職或工作調(diào)換的參考 被考核人 同事 上級 同事 下屬 / 遠迅客戶示例 / 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng根據(jù)人員評估結(jié)果，進行的薪資掛鉤、員工能力提升和合理調(diào)配 表現(xiàn)尚可者 給一年的機會和提高針對性強的目標 提供其它培訓機會 中堅力量 保留在原來職位上，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工 表現(xiàn)尚可者 繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理 表現(xiàn)尚可者 提供針對性的培訓提高能力 /技能，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工 失敗者 立即淘汰 業(yè)績不佳者 繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理 超級明星 提供機會并培養(yǎng)成更高級干部 中堅力量 找出原因提供支持，在新職位上發(fā)揮作用 業(yè)績不佳者 提供第二次機會或調(diào)換到其他職位 管理素質(zhì)與個人能力 低 中 高 低 中 高 績 效 表 現(xiàn) 使用硬性排名分使有個分類都達到一定的百分比 超級明星 510% 中堅力量 2530% 表現(xiàn)尚可者 3040% 業(yè)績不佳者 1525% 失敗者 515% 示意 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng在業(yè)績考核基礎(chǔ)上設(shè)計與業(yè)績考評相配套的激勵機制是業(yè)績考核體系的最后一部分內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃 /年度經(jīng)營計劃 能力開發(fā) 幫助