【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 銷方案和業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新過(guò)程中發(fā)揮重要作用，并負(fù)責(zé)未來(lái)高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)客戶經(jīng)理獨(dú)立從事市場(chǎng)開(kāi)拓工作的業(yè)務(wù)人員，服務(wù)民生銀行比較重要的客戶，能夠?yàn)榭蛻粼O(shè)計(jì)定制化的產(chǎn)品組合，熟悉銀行業(yè)務(wù)和民生銀行各種本外幣業(yè)務(wù)，并能對(duì)客戶經(jīng)理助理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的業(yè)務(wù)人員客戶經(jīng)理助理 協(xié)助高級(jí)客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓工作，收集與分析客戶信息，服務(wù)非重點(diǎn)客戶，對(duì)銀行業(yè)務(wù)有基本了解的業(yè)務(wù)人員l 按能力分層 l 定義40 客戶經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)劃l 工作步驟l 1. 分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊(duì)伍l 3. 客戶經(jīng)理隊(duì)伍流動(dòng)性分析l 具體內(nèi)容l 業(yè)務(wù)人員分類 :客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理l 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系l 計(jì)算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率l 分析離職率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l 分析晉升率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l 分析淘汰率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l 分析退休率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l 分析轉(zhuǎn)崗率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l 4. 制定招聘和/或裁減計(jì)劃l 計(jì)算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距l(xiāng) 制定每類人員的招聘和 /或裁減計(jì)劃l 進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算l 2. 制定未來(lái)五年客戶經(jīng)理隊(duì)伍需求預(yù)測(cè)l 根據(jù)未來(lái)五年的利潤(rùn)要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測(cè)總量l 根據(jù)未來(lái)的技能組合要求確定各類人員的比例l 確定每類人員的數(shù)量具體參見(jiàn)文件 “基于利潤(rùn)的民生銀行人力資源規(guī)劃 ”；及 “基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃 ”41員工隊(duì)伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時(shí)段來(lái)看相對(duì)靜態(tài)，并且人數(shù)精簡(jiǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)變動(dòng)時(shí)，應(yīng)針對(duì)員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問(wèn)題設(shè)計(jì)員工結(jié)構(gòu)組合的框架ⅠⅡⅢⅣⅤ業(yè)務(wù)變動(dòng)正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)高峰期關(guān)鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家難度重要性Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)層的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－ 3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)層在高峰期提供支持通過(guò)重要性和難度區(qū)分工作 根據(jù)工作的特征來(lái)安排人業(yè)務(wù)分類：業(yè)務(wù)層正式員工或合同工42同時(shí)，對(duì)于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對(duì)性的人力資源管理策略，才能員工隊(duì)伍規(guī)劃落到實(shí)處，并提高人力資本投資的回報(bào)率招聘 培訓(xùn) 激勵(lì) 代謝?需要保持穩(wěn)定性嗎？?如果是，則簽訂中期的雇傭合同?如果不是，則簽訂短期的雇傭合同?一般只進(jìn)行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn)，包括知識(shí)、技能等?設(shè)計(jì)工作手冊(cè)，進(jìn)行手冊(cè)使用的培?多技能培訓(xùn)?發(fā)展提高員工認(rèn)同的系統(tǒng)?承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)?設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)模式，比如：獎(jiǎng)金、表彰等?保持一定的流動(dòng)率來(lái)保證組織活力?中期雇用?晉升的天花板?通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)促進(jìn)流動(dòng)率?外部合同工?兼職?反聘?操作性培訓(xùn)?這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對(duì)這些技能進(jìn)行培訓(xùn)?基于合同的管理?如果不能完成任務(wù)就解除雇傭關(guān)系?采取一定的激勵(lì)方式來(lái)提高績(jī)效?高峰期過(guò)后可以解除合同為不同員工隊(duì)伍設(shè)計(jì)不同的人力資源管策略?需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力?未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的候選人?從事該工作是臨時(shí)性的，目的是進(jìn)行培養(yǎng)高層管理人員繼任計(jì)劃?識(shí)別從事該項(xiàng)關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工?擴(kuò)大招聘渠道?適當(dāng)進(jìn)行儲(chǔ)備?設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力?重點(diǎn)培養(yǎng)?最關(guān)鍵的人員采取長(zhǎng)期激勵(lì)?與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì)?傾斜性的薪酬和福利組合?規(guī)定淘汰比率?避免流失?最高領(lǐng)導(dǎo)人專門培養(yǎng)?設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力?注重長(zhǎng)期激勵(lì)?與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì)?傾斜性的薪酬和福利組合?對(duì)不能勝任的進(jìn)行淘汰?避免流失43對(duì)于高層管理人員，繼任計(jì)劃管理對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要l 繼任計(jì)劃l 定義l 作用?指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對(duì)這些后繼人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)的整個(gè)過(guò)程?保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績(jī)受到高層管理人員離職退休的過(guò)度影響?評(píng)價(jià)候選人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，有助于領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理和人崗匹配44高層管理人員繼任計(jì)劃的方法論價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展方向 激勵(lì)人才進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作增加收入設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括建立公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致激勵(lì)公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績(jī)，反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何使用公司人才，如何開(kāi)發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何驅(qū)動(dòng)公司的銷售業(yè)績(jī)反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行成本控制，提高公司運(yùn)營(yíng)效率以增加公司的邊際利潤(rùn)? 繼任計(jì)劃的過(guò)程基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)方法：? 該方法從下面四個(gè)維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績(jī)作出貢獻(xiàn)，并為每個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)相關(guān)的行為描述；? 通過(guò)將員工與這個(gè)模型的對(duì)比分析，就能夠確定個(gè)人和崗位的匹配程度45管理人員繼任計(jì)劃的工作流程相關(guān)文件的審查和分析方案規(guī)劃和啟動(dòng)會(huì)議高層管理人員培訓(xùn)會(huì)（可選）確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的行為描述確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型證實(shí)和最終確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)工具進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)報(bào)告設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案?包括對(duì)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查?會(huì)議的目的是確定項(xiàng)目的范圍、交付成果、時(shí)間限制、公司可以使用的資源、項(xiàng)目成員?管理層對(duì)繼任計(jì)劃的支持和理解是繼任計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素。在這次培訓(xùn)會(huì)上，需要介紹繼任計(jì)劃的方法和測(cè)評(píng)流程，這對(duì)于獲得管理層的支持，聽(tīng)取他們的關(guān)注點(diǎn)和意見(jiàn)特別有益，會(huì)議時(shí)間一般是兩個(gè)小時(shí)?這里的目的是確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫(kù)，這個(gè)步驟將確定所有的測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)。這個(gè)步驟需要 3－ 4個(gè)人參加，公司總經(jīng)理和人力資源部負(fù)責(zé)人也必須參加?步驟 ?內(nèi)容 ?成果適合公司戰(zhàn)略方向的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述?基于第四步確定的公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫(kù)，可以對(duì)不同的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型?可以采取專題座談（ ）的形式，小組的成員由每個(gè)崗位族的最高層管理者組成?設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問(wèn)卷，測(cè)評(píng)問(wèn)卷將基于特定的崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型最終的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型測(cè)評(píng)工具?對(duì)照公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型對(duì)候選人進(jìn)行測(cè)評(píng) 。也可以對(duì)現(xiàn)有管理層進(jìn)行測(cè)評(píng)?測(cè)評(píng)報(bào)告的內(nèi)容通常包括 :單項(xiàng)得分 。個(gè)人的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估描述以及與崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型之間的契合程度； 個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)?進(jìn)一步挑選候選人，并針對(duì)入圍候選人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃 定制化的培訓(xùn)計(jì)劃46從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要定義關(guān)鍵人才提高亞太地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)力卓越的客戶服務(wù)發(fā)展人民幣業(yè)務(wù)建立 改善亞太地區(qū)的水平……?客戶經(jīng)理?管理培訓(xùn)生?技術(shù)人才數(shù)據(jù)來(lái)源：?業(yè)務(wù)目標(biāo) ?關(guān)鍵成功因素 ?關(guān)鍵人才的定義47其次是制定有針對(duì)性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生管理提供了一個(gè)借鑒的例子l 客戶經(jīng)理l 招聘l 晉升與職業(yè)生涯?入選的前題條件是誠(chéng)實(shí)正直，關(guān)注的能力素質(zhì)包括成就導(dǎo)向，客戶服務(wù)意識(shí)、溝通能力和成長(zhǎng)潛力等，看重銷售經(jīng)驗(yàn)但不一定是銀行業(yè)的，對(duì)招聘的職位要求較高，確保質(zhì)量而非數(shù)量，從而降低招聘成本?新加入員工有可能在三年的時(shí)間里從僅僅負(fù)責(zé)初級(jí)產(chǎn)品 “實(shí)習(xí)客戶經(jīng)理 ”，晉升到負(fù)責(zé)與最重要客戶打交道的，處理大量復(fù)雜金融產(chǎn)品的 “首席客戶經(jīng)理 ”。此后，可以進(jìn)一步晉升到分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人或銷售部門的負(fù)責(zé)人，也可以轉(zhuǎn)向其他的職能領(lǐng)域l 培訓(xùn)與支持 ?針對(duì)工作所需的能力（）定制培訓(xùn)課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產(chǎn)品服務(wù)知識(shí)，以及能力發(fā)展相關(guān)訓(xùn)練（例如客戶需求識(shí)別、客戶理財(cái)策略、任職資格等）等。除了持續(xù)的內(nèi)部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進(jìn)全球最新的學(xué)習(xí)資源l 薪酬與福利 ?薪酬包括基本薪資和與業(yè)績(jī)掛勾的多項(xiàng)獎(jiǎng)金；?每年進(jìn)行薪資調(diào)查，維持薪資與獎(jiǎng)金制度的競(jìng)爭(zhēng)性；?福利包括醫(yī)療和退休福利、購(gòu)買房屋低息貸款、股票期權(quán)、俱樂(lè)部會(huì)員、優(yōu)厚的年假制度、完善的保險(xiǎn)計(jì)劃（包括定期壽險(xiǎn)、重大疾病提早給付，住院醫(yī)療及癌癥險(xiǎn)，部分險(xiǎn)種涵蓋配偶、子女、父母及配偶的父母）以及全方位員工理財(cái)服務(wù)。數(shù)據(jù)來(lái)源： 48第四階段：集中培訓(xùn)第三階段：熟悉信貸業(yè)務(wù)第二階段： 熟悉交易服務(wù)業(yè)務(wù)其次是制定有針對(duì)性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生的管理提供了一個(gè)借鑒的例子（續(xù)）第一階段：熟悉個(gè)人銀行業(yè)務(wù)在大陸分行從事為期四個(gè)月的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)；融入?yún)R豐文化；了解如何高質(zhì)量地服務(wù)客戶，分行如何運(yùn)作；熟悉匯豐的產(chǎn)品和分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)在大陸分行從事為期八個(gè)月的交易服務(wù) ( )工作；進(jìn)行文件處理；熟悉國(guó)家間和公司間的交易情況在香港從事為期一年的公司信貸業(yè)務(wù)；熟悉信貸程序；了解如何建立和維護(hù)客戶關(guān)系；知曉如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在成功地完成前面三階段的工作后將在英國(guó)的培訓(xùn)中心進(jìn)行為期七周的脫產(chǎn)培訓(xùn)；香港培訓(xùn)中心將長(zhǎng)期提供培訓(xùn)，來(lái)為個(gè)人長(zhǎng)期職業(yè)生涯的發(fā)展提供支持管理培訓(xùn)生 ：（銀行家發(fā)展項(xiàng)目 ） :銀行家發(fā)展項(xiàng)目為期兩年，目的是將剛畢業(yè)的大學(xué)生綜合掌握銀行業(yè)知識(shí)，提高分析決策能力和人員管理能力。該項(xiàng)目還將長(zhǎng)期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級(jí)管理人才，共分四個(gè)階段。數(shù)據(jù)來(lái)源： 49對(duì)于人力資源規(guī)劃的管理模式，可以從下面四種方法中進(jìn)行選擇按照總部與分子公司管控的緊密程度，總部的人力資源管理可分為四種模式。松散管理型 政策指導(dǎo)型 操作指導(dǎo)型 全面管理型?總部對(duì)分子公司基本沒(méi)有管控，或者只有框架性地政策指導(dǎo)?分子公司自行決定并實(shí)施各自的人力資源策略及運(yùn)作方法?總部對(duì)分子公司進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)?分子公司在總部統(tǒng)一人力資源政策下進(jìn)行各自的管理操作?總部不僅對(duì)分子公司進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)并在具體操作層面上給予指導(dǎo)?分子公司在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一?總部對(duì)分子公司的人力資源進(jìn)行直接管理?分子公司只需要在總部總部的管理下具體執(zhí)行?各分子公司完全按照自身特點(diǎn)針對(duì)性的決定其人力資源管理策略和模式特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)?不同的人力資源模式阻礙了全公司間的人員流動(dòng)，不利于合理的人員配置?造成類似業(yè)務(wù)單元間的不公平?總部對(duì)分子公司控制力度弱缺點(diǎn)?總部通過(guò)人力資源管理政策的指導(dǎo)更好的貫徹實(shí)施總部人才管理策略，便于人才流動(dòng)?總部與分子公司在人力資源管理方面分工明確，效率提高?總部對(duì)分子公司的控制力度加強(qiáng)?統(tǒng)一的人力資源管理政策可能忽略分子公司獨(dú)特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)?對(duì)總部人力資源管理的能力提出較高要求?各分子公司間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動(dòng)?提高總部對(duì)分子公司的管控力度?統(tǒng)一的人力資源政策可能忽略分子公司獨(dú)特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)?總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定?完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理策略?公司內(nèi)部的人力資源管理具有完全的一致性?總部的管理難度大?難以兼顧不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)50我們建議民生銀行總行人力資源規(guī)劃處根據(jù)組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)和員工類型的不同，采取不同的管理模式類型 松散 管理型政策 指導(dǎo)型操作 指導(dǎo)型全面 管理型各分行人員總量 √各分行高層管理人員數(shù)量 √各分行關(guān)鍵員工數(shù)量 √各分行其它員工數(shù)量 √現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)（矩陣式）逐步放權(quán)的過(guò)程類型 松散 管理型政策 指導(dǎo)型操作 指導(dǎo)型全面 管理型各分行人員總量 √各分行高層管理人員數(shù)量 √各分行關(guān)鍵員工數(shù)量 √各分行其它員工數(shù)量 √民生銀行目前屬于直線式的組織結(jié)構(gòu)，各分行仍處于業(yè)務(wù)發(fā)展期，總行人力資源規(guī)劃處需要對(duì)各分行的人員總量以及高層管理人員數(shù)量及關(guān)鍵員工進(jìn)行全面管理，而對(duì)于其他員工的配置，可在較大程度上放權(quán)根據(jù)員工類型的不同，采用不同的授權(quán)方式當(dāng)未來(lái)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成事業(yè)部制的時(shí)候，除了高層管理人員需要嚴(yán)格控制外，對(duì)于各分行的人員總量、關(guān)鍵員工的數(shù)量可適當(dāng)放權(quán)給各事業(yè)部，對(duì)于其他員工的配置，可以較大程度放權(quán)51目 錄 前言 民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比 精品 資 料網(wǎng) 52人力資源理念在制定人力資源管