【文章內(nèi)容簡介】 －－ 初步建議：各部門的主要職責(zé)能力素質(zhì)要求分布示意圖初步建議：各部門的主要職責(zé)能力素質(zhì)要求分布示意圖弱弱弱弱弱弱 前臺業(yè)務(wù)能力前臺業(yè)務(wù)能力強(qiáng)強(qiáng) 弱弱綜合管理能力綜合管理能力前臺業(yè)務(wù)能力前臺業(yè)務(wù)能力后臺支持管理能力后臺支持管理能力 強(qiáng)強(qiáng)弱弱支持管理崗位兼?zhèn)渚C合管理能力與專業(yè)管理能力的經(jīng)理人支持崗位具備較強(qiáng)專業(yè)管理能力 ,較弱綜合管理能力的專業(yè)人員業(yè)務(wù)管理崗位兼?zhèn)鋵I(yè)技術(shù)能力及綜合管理能力的經(jīng)理人業(yè)務(wù)崗位具備較強(qiáng)專業(yè)技術(shù)能力 ,較弱綜合管理能力的技術(shù)人員綜合管理能力綜合管理能力分行領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)能力設(shè)計方法：專業(yè)能力設(shè)計方法：? 根據(jù)各部門職責(zé)中所體現(xiàn)的根據(jù)各部門職責(zé)中所體現(xiàn)的專業(yè)能力來劃分這些部門前專業(yè)能力來劃分這些部門前后臺的分類后臺的分類? 根據(jù)部門的側(cè)重點確定部門根據(jù)部門的側(cè)重點確定部門的主要專業(yè)能力素質(zhì)的主要專業(yè)能力素質(zhì)? 部門的非主要專業(yè)能力素質(zhì)部門的非主要專業(yè)能力素質(zhì)參見其它部門的相關(guān)專業(yè)能參見其它部門的相關(guān)專業(yè)能力素質(zhì)力素質(zhì)后臺支持管理能力后臺支持管理能力ABC根據(jù) “交行上海分行管理處室年薪管理暫行辦法 ”中的規(guī)定， A、 B、 C分別代表以下類別的部門 ：A: 直接為營銷服務(wù)，又有經(jīng)營任務(wù)的部門B: 各類資源分配，且有管理職能的部門C: 負(fù)有管理監(jiān)督、保障服務(wù)職能的部門弱弱建立能力素質(zhì)模型建立能力素質(zhì)模型 －－ 初步建議：能力素質(zhì)模型之樣例介紹初步建議：能力素質(zhì)模型之樣例介紹能力素質(zhì)類別能力素質(zhì)類別 能力素質(zhì)內(nèi)容舉例能力素質(zhì)內(nèi)容舉例核心能力素質(zhì)核心能力素質(zhì) 客戶導(dǎo)向、注重實施、團(tuán)隊協(xié)作、誠信自律、開拓創(chuàng)新、人員發(fā)展客戶導(dǎo)向、注重實施、團(tuán)隊協(xié)作、誠信自律、開拓創(chuàng)新、人員發(fā)展綜合管理能力素質(zhì)綜合管理能力素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、項目管理能力領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、項目管理能力專業(yè)能力素質(zhì)專業(yè)能力素質(zhì) 總體分為：前臺業(yè)務(wù)能力與后臺支持管理能力總體分為：前臺業(yè)務(wù)能力與后臺支持管理能力樣例樣例建立能力素質(zhì)模型建立能力素質(zhì)模型 －－ 初步建議：崗位能力素質(zhì)應(yīng)用之樣例介紹初步建議：崗位能力素質(zhì)應(yīng)用之樣例介紹崗位能力素質(zhì)應(yīng)用崗位能力素質(zhì)應(yīng)用樣例人力資源管理體系的整體框架人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展人力資源發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計能力素質(zhì)模型設(shè)計人員配置人員配置 培訓(xùn)培訓(xùn) /人員發(fā)展人員發(fā)展薪酬及激勵機(jī)薪酬及激勵機(jī) 制制人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部組織架構(gòu)及部門職責(zé)門職責(zé)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)組組織織行行為為個個人人行行為為技技術(shù)術(shù)支支持持績效管理績效管理崗位管理崗位管理?完善全員績效管理完善全員績效管理 －－ 問題總述問題總述1. 全員績效管理在各部門的實施有待進(jìn)一步優(yōu)化全員績效管理在各部門的實施有待進(jìn)一步優(yōu)化2. 關(guān)鍵崗位考核內(nèi)容缺乏規(guī)范關(guān)鍵崗位考核內(nèi)容缺乏規(guī)范完善全員績效管理體系完善全員績效管理體系 －－ 全員績效管理體系全員績效管理體系現(xiàn)狀：目前已使用先進(jìn)的全員績效管理體系設(shè)計理念來搭建理論框架，但各處室／現(xiàn)狀：目前已使用先進(jìn)的全員績效管理體系設(shè)計理念來搭建理論框架，但各處室／支行對其理解不一，以致于難以統(tǒng)一、規(guī)范地進(jìn)行貫徹執(zhí)行支行對其理解不一，以致于難以統(tǒng)一、規(guī)范地進(jìn)行貫徹執(zhí)行考核考核目標(biāo)目標(biāo)考核考核范圍范圍考核考核原則原則考核考核頻率頻率考核考核方式方式考核考核內(nèi)容內(nèi)容計算計算方法方法考核結(jié)考核結(jié)果應(yīng)用果應(yīng)用考核制考核制度管理度管理總體實總體實施意見施意見n 目標(biāo)明目標(biāo)明確確n 范圍清范圍清晰晰n 使用先使用先進(jìn)理念進(jìn)理念n 定期、定期、統(tǒng)一統(tǒng)一n自我評自我評定與逐級定與逐級考核結(jié)合考核結(jié)合n 欠缺對欠缺對關(guān)鍵崗關(guān)鍵崗位考核位考核內(nèi)容的內(nèi)容的規(guī)范規(guī)范n 欠缺對欠缺對關(guān)鍵崗關(guān)鍵崗位權(quán)重位權(quán)重的規(guī)范的規(guī)范n 可操作可操作性及力性及力度有待度有待增強(qiáng)增強(qiáng)n 執(zhí)行規(guī)執(zhí)行規(guī)范及體范及體系維護(hù)系維護(hù)需統(tǒng)一需統(tǒng)一各各處室處室n 目標(biāo)模目標(biāo)模糊或空糊或空泛泛n 范圍較范圍較清晰清晰n 以各自以各自理解為理解為多，需多，需統(tǒng)一統(tǒng)一n 定期，定期，但不統(tǒng)但不統(tǒng)一一n 以各自以各自理解為理解為多，需多，需統(tǒng)一統(tǒng)一n 沒有針沒有針對崗位對崗位特性規(guī)特性規(guī)范內(nèi)容范內(nèi)容n沒有針沒有針對崗位特對崗位特性設(shè)計權(quán)性設(shè)計權(quán)重重n 可操作可操作性及力性及力度有待度有待增強(qiáng)增強(qiáng)n 需建立需建立制度維制度維護(hù)機(jī)制護(hù)機(jī)制各各支行支行n 目標(biāo)較目標(biāo)較明確明確n 范圍清范圍清晰晰n 使用先使用先進(jìn)理念進(jìn)理念n 定期，定期，較統(tǒng)一較統(tǒng)一n 自我評自我評定與逐定與逐級考核級考核結(jié)合結(jié)合n沒有針沒有針對崗位特對崗位特性規(guī)范內(nèi)性規(guī)范內(nèi)容容n沒有針沒有針對崗位特對崗位特性設(shè)計權(quán)性設(shè)計權(quán)重重n 可操作可操作性及力性及力度有待度有待增強(qiáng)增強(qiáng)n 需建立需建立制度維制度維護(hù)機(jī)制護(hù)機(jī)制工作亮點工作亮點尚需進(jìn)一尚需進(jìn)一步完善步完善加強(qiáng)優(yōu)化加強(qiáng)優(yōu)化力度力度注：具體內(nèi)容請參見 “附件 2”? 各處室各處室依據(jù)各依據(jù)各自理解自理解原則原則 1－－6個不等個不等? 以年中／以年中／末考核為末考核為主，但也主，但也有季度與有季度與月度月度? 以自我與以自我與上級評價上級評價為主，但為主，但也有也有 360度度評估評估? 以考核業(yè)以考核業(yè)績、能力績、能力與態(tài)度為與態(tài)度為主，但使主，但使用不一致用不一致? 依據(jù)各依據(jù)各自理解自理解來解釋來解釋考核目考核目標(biāo)標(biāo)? 業(yè)績、能業(yè)績、能力與態(tài)度力與態(tài)度三者基本三者基本使用同種使用同種權(quán)重權(quán)重? 考核結(jié)果考核結(jié)果與激勵掛與激勵掛鉤不夠具鉤不夠具體，且力體，且力度不夠度不夠? 考核管理考核管理體系缺乏體系缺乏維護(hù)機(jī)制維護(hù)機(jī)制完善全員績效管理體系完善全員績效管理體系 －－ 關(guān)鍵崗位績效考核關(guān)鍵崗位績效考核樣例一：柜面人員樣例一：柜面人員? 柜面人員柜面人員與其他崗與其他崗位都使用位都使用同一的權(quán)同一的權(quán)重，未能重，未能體現(xiàn)崗位體現(xiàn)崗位特性特性? 考核指標(biāo)對被考核指標(biāo)對被考核者不完全考核者不完全可控時，則權(quán)可控時，則權(quán)重／內(nèi)容應(yīng)作重／內(nèi)容應(yīng)作調(diào)整調(diào)整注：與支行相關(guān)內(nèi)容以試點支行為主現(xiàn)狀：目前分行為激發(fā)各支行的積極性而采用二級考核的方法，但對于關(guān)鍵崗現(xiàn)狀：目前分行為激發(fā)各支行的積極性而采用二級考核的方法，但對于關(guān)鍵崗位的績效考核尚需在指標(biāo)內(nèi)容方面作進(jìn)一步梳理與規(guī)范位的績效考核尚需在指標(biāo)內(nèi)容方面作進(jìn)一步梳理與規(guī)范現(xiàn)狀：目前分行為激發(fā)各支行的積極性而采用二級考核的方法，但對于關(guān)鍵崗現(xiàn)狀：目前分行為激發(fā)各支行的積極性而采用二級考核的方法，但對于關(guān)鍵崗位的績效考核尚需在指標(biāo)內(nèi)容方面作進(jìn)一步梳理與規(guī)范位的績效考核尚需在指標(biāo)內(nèi)容方面作進(jìn)一步梳理與規(guī)范完善全員績效管理體系完善全員績效管理體系 －－ 關(guān)鍵崗位績效考核（續(xù)）關(guān)鍵崗位績效考核（續(xù)）某支行業(yè)管科科長某支行業(yè)管科科長 某支行信貸業(yè)務(wù)經(jīng)理某支行信貸業(yè)務(wù)經(jīng)理 某支行授信管理科科長某支行授信管理科科長?所有崗位所有崗位都使用同都使用同一的權(quán)重一的權(quán)重，沒有體，沒有體現(xiàn)崗位特現(xiàn)崗位特性性?目前能力要求較目前能力要求較多地關(guān)注于技能多地關(guān)注于技能與知識的要求，與知識的要求，而對核心能力、而對核心能力、綜合管理能力較綜合管理能力較少的考慮少的考慮?管理科室采用管理科室采用與業(yè)務(wù)部門正與業(yè)務(wù)部門正相關(guān)的指標(biāo)，相關(guān)的指標(biāo)，難以起到制衡難以起到制衡的作用的作用樣例二樣例二 :完善全員績效管理體系完善全員績效管理體系 －－ 關(guān)鍵崗位績效考核（續(xù)）關(guān)鍵崗位績效考核（續(xù)）分行業(yè)務(wù)部門分行業(yè)務(wù)部門 分行管理職能部門分行管理職能部門?所有崗位所有崗位權(quán)重較一權(quán)重較一致，沒有致，沒有體現(xiàn)崗位體現(xiàn)崗位特性特性?管理類指管理類指標(biāo)與能力標(biāo)與能力要求混合要求混合使用使用?知識只是能力知識只是能力要求的一部分要求的一部分，未能從能力，未能從能力素質(zhì)要求出發(fā)素質(zhì)要求出發(fā)樣例三樣例三 :現(xiàn)狀：分行總部的考核尚屬起步階段，特別對于關(guān)鍵崗位的績效考核尚需在指現(xiàn)狀：分行總部的考核尚屬起步階段，特別對于關(guān)鍵崗位的績效考核尚需在指標(biāo)內(nèi)容方面作進(jìn)一步梳理與規(guī)范標(biāo)內(nèi)容方面作進(jìn)一步梳理與規(guī)范? 戰(zhàn)略性：戰(zhàn)略性的績戰(zhàn)略性：戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分解為可操經(jīng)營戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)作的方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一體系能夠驅(qū)動。這一體系能夠驅(qū)動操作層和組織層的行操作層和組織層的行為都致力于實現(xiàn)公司為都致力于實現(xiàn)公司的整體績效目標(biāo)；的整體績效目標(biāo)；? 一致性：企業(yè)通常使一致性：企業(yè)通常使用一套績效管理體系用一套績效管理體系? 全面性：業(yè)績指標(biāo)與全面性：業(yè)績指標(biāo)與能力素質(zhì)相結(jié)合能力素質(zhì)相結(jié)合? 可操作性：績效管理可操作性：績效管理包含可行的績效激勵包含可行的績效激勵完善全員績效管理完善全員績效管理 －績效管理體系的最終目標(biāo)：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略－績效管理體系的最終目標(biāo)：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略l 建立適用于所有人員的崗位績效管理體系l 規(guī)范崗位績效管理流程l 結(jié)合業(yè)績與能力素質(zhì)設(shè)計考核指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略 運營成果績效管理戰(zhàn)略 價值公司 /部門績效管理流程KPI分解及管理報告崗位績效管理流程實施l 建立以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效管理體系l 年度規(guī)劃和全面預(yù)算管理l 戰(zhàn)略行動步驟公司部門崗位l 關(guān)鍵績效考核指標(biāo)和目標(biāo)本項目關(guān)注本項目關(guān)注完善全員績效管理體系完善全員績效管理體系 －初步建議：規(guī)范崗位績效管理循環(huán)－初步建議：規(guī)范崗位績效管理循環(huán)你的發(fā)展目標(biāo)是什么？績效評估表期 望你存在些什么困難？定期的溝通和交流反 饋你做的怎么樣？績效評估表評 估你如何實現(xiàn)你的目標(biāo)？日常工作指導(dǎo)和監(jiān)督行 動CARE“員工年度員工年度 /期中工作績效、個人發(fā)展的評估期中工作績效、個人發(fā)展的評估 ”建議應(yīng)建議應(yīng)對如下方面給予較大的關(guān)注：對如下方面給予較大的關(guān)注：252。一個持續(xù)不斷的、自上而下的過程一個持續(xù)不斷的、自上而下的過程252。主要包括對業(yè)績和能力的期望主要包括對業(yè)績和能力的期望252。強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展和參與強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展和參與252。適用于全行人員適用于全行人員252。期中審閱、年終評估期中審閱、年終評估上級同級下級同級被考核者“360度考核度考核 ” 建議應(yīng)對如下方面給予較大的關(guān)注：建議應(yīng)對如下方面給予較大的關(guān)注：252。一個全方位的過程一個全方位的過程252。主要包括對能力的期望主要包括對能力的期望252。強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展于參與強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展于參與252。適用于晉升、助理制、任期考核等適用于晉升、助理制、任期考核等252。年終評估（部分依據(jù)具體規(guī)定）年終評估（部分依據(jù)具體規(guī)定）目前交行上海分行運用先進(jìn)的理念設(shè)計全員績效管理體系，主要包含目前交行上海分行運用先進(jìn)的理念設(shè)計全員績效管理體系，主要包含 “員工年度員工年度 /期中工作績效、期中工作績效、個人發(fā)展的評估個人發(fā)展的評估 ”與與 “360度考核度考核 ”兩大方面，但各部門在實施過程中管理循環(huán)尚需進(jìn)一步優(yōu)化。兩大方面，但各部門在實施過程中管理循環(huán)尚需進(jìn)一步優(yōu)化。完善全員績效管理體系完善全員績效管理體系 －初步建議：規(guī)范崗位績效管理循環(huán)（樣例）－初步建議：規(guī)范崗位績效管理循環(huán)（樣例）評估下一年度計劃確定n策略計劃n營業(yè)計劃n預(yù)算一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月期望 行動／反饋 評估部 /處、崗位目標(biāo) 中期評估上一年度績效考核總結(jié)n財務(wù)部提供審計批準(zhǔn)后的業(yè)績n上司批準(zhǔn)績效評估結(jié)果n頒發(fā)獎金n人事部作績效考核分析本年度 KPI制定n崗位級 KPIn批準(zhǔn)后的 KPI交人事部存檔十二月n向各部門提供業(yè)績報告n填寫崗位績效考核表n與被考核個人討論溝通，給予績效表現(xiàn)的反饋n查找達(dá)不到目標(biāo)的原因n修訂績效目標(biāo)或制定新的行動方案n發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求 /制定新的培訓(xùn)計劃n將個人績效考核結(jié)果歸檔n個人年終績效總結(jié)n對照績效目標(biāo)，作差異分析n個人自我總結(jié)績效表現(xiàn)情況n與個人討論績效目標(biāo)完成情況n對績效表現(xiàn)進(jìn)行打分n決定培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展計劃