【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 哪種合同模式 ， 施工總承包方應(yīng)負(fù)責(zé)組織和管理業(yè)主指定的分包施工單位的施工 ， 這也是國(guó)際慣例 ） ，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件 。 ④ 負(fù)責(zé)施工資源的供應(yīng)組織 。 ⑤ 代表施工方與業(yè)主方 、 設(shè)計(jì)方 、 工程監(jiān)理等外部單位進(jìn)行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等 。 （ 2） 施工總承包管理方的項(xiàng)目管理 施工總承包管理方 （ MC， Managing Contractor） 對(duì)所承包的建筑工程承擔(dān)施工任務(wù)組織的總責(zé)任 。 其主要特征如下： ① 一般情況下 ， 施工總承包管理方 不承擔(dān)施工任務(wù) ， 它主要進(jìn)行施工的 總體管理和協(xié)調(diào) 。 如果施工總承包管理方通過投標(biāo)（ 在平等條件下競(jìng)標(biāo) ） ， 獲得一部分施工任務(wù) ， 則也可以參與施工 。 ② 一般情況下 ， 施工總承包管理方 不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同 ， 這些合同都由業(yè)主直接簽訂 。 但若施工總承包管理方應(yīng)業(yè)主的要求 ， 協(xié)助業(yè)主參與施工的招標(biāo)和發(fā)包工作 ，其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定 。 業(yè)主方也可能要求施工總承包管理方負(fù)責(zé)整個(gè)施工的招標(biāo)和發(fā)包工作 。 ③ 不論是業(yè)主方選定的分包方 ， 或是經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理方選定的分包方 ， 施工總承包管理方都承擔(dān)對(duì)其的組織和管理責(zé)任 。 ④ 施工總承包管理方和施工總承包方承擔(dān)相同的管理任務(wù)和責(zé)任 ， 即負(fù)責(zé)整個(gè)建筑工程的施工安全控制 、 施工總進(jìn)度控制 、 施工質(zhì)量控制和施工的組織等 。 因此 ， 由業(yè)主方選定的分包方應(yīng)經(jīng)施工總承包管理方的認(rèn)可 ， 否則施工總承包管理方難以承擔(dān)對(duì)工程管理的總的責(zé)任 。 ⑤ 負(fù)責(zé)組織和指揮分包施工單位的施工 ， 并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件 。 ⑥ 與業(yè)主方 、 設(shè)計(jì)方 、 工程監(jiān)理方等外部單位進(jìn)行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等 。 設(shè)計(jì)方的建筑工程項(xiàng)目管理是指從設(shè)計(jì)方角度出發(fā) ， 由 設(shè)計(jì)方具體規(guī)劃實(shí)施的工程項(xiàng)目管理 。 主要任務(wù) 是在時(shí)間和資源一定的條件下 ， 通過科學(xué)的計(jì)劃 、控制和組織 ， 完成合同規(guī)定的設(shè)計(jì)任務(wù) ， 按時(shí)拿出合格的設(shè)計(jì)產(chǎn)品 。 基本職能 包括計(jì)劃 、 控制 、 組織 、 指揮 、 協(xié)調(diào)和激勵(lì)六大方面 ， 這六大職能完成的好壞直接決定了設(shè)計(jì)方能否按時(shí) 、 保量 、高質(zhì)地完成規(guī)定的設(shè)計(jì)任務(wù) ， 是設(shè)計(jì)方工程項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容 。 與業(yè)主方建筑工程項(xiàng)目管理 、 施工方建筑工程項(xiàng)目管理等相比 , 設(shè)計(jì)方的建筑工程項(xiàng)目管理更能體現(xiàn) 設(shè)計(jì)在工程建設(shè)中 的 主導(dǎo)作用 ， 在滿足工藝 、 技術(shù)要求和設(shè)計(jì)原則的前提下 ， 不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 ， 保證設(shè)計(jì)質(zhì)量 ， 力求節(jié)省投資 ， 降低工程造價(jià) 。 另外設(shè)計(jì)方在完成本職工作的前提下 , 還可以充分利用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì) ， 介入到工程材料采購(gòu)和施工等工作中去 。 注： 由于設(shè)計(jì)工作在工程建設(shè)中起著主導(dǎo)作用 ， 對(duì)于節(jié)約投資 、 保證質(zhì)量和建成投產(chǎn)或交付使用后的效益都起著關(guān)鍵作用 ，因此設(shè)計(jì)方建筑工程項(xiàng)目管理就顯得非常重要和必要 。 設(shè)計(jì)方建筑工程項(xiàng)目管理的 實(shí)施效果直接影響 到建筑工程項(xiàng)目的投資目標(biāo) 、 進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo) ， 乃至項(xiàng)目建成后的設(shè)施運(yùn)行增值和社會(huì)效益 。 我國(guó)還是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家 , 通過提高建筑設(shè)計(jì)水平進(jìn)而提高投資效益的潛力還大可挖掘 。 而設(shè)計(jì)方建筑工程項(xiàng)目管理正可以通過管理水平的提升進(jìn)而使固定資產(chǎn)投資的效益得到提高 , 因此意義非常重大 。 第 四 部 分 四 控 三 管 一 協(xié) 調(diào) 建設(shè)單位 （ 投資者 、 業(yè)主 、 甲方等稱謂 ） 項(xiàng)目管理；監(jiān)理單位項(xiàng)目管理；施工單位 （ 承包商 、 乙方 ） 項(xiàng)目管理；設(shè)計(jì)單位項(xiàng)目管理 、 供應(yīng)商建設(shè)項(xiàng)目管理等 。 不同的單位管理的重點(diǎn)不同 ， 但總的來看都是 “ 四控 ” 、 “ 三管 ” 、 “ 一協(xié)調(diào) ” 。 1.“ 四控 ” ：即投資控制 、 進(jìn)度控制 、 質(zhì)量控制 、 安全控制 。 2.“ 三管 ” ：信息管理 、 合同管理 、 風(fēng)險(xiǎn)管理 。 3.“ 一協(xié)調(diào) ” ：組織協(xié)調(diào) 。 167。 41 項(xiàng)目管理的 “ 四控 ” 工程項(xiàng)目成本管理與控制是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項(xiàng)目的具體要求 ， 在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中 ， 對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的組織 、 實(shí)施 、 控制 、 跟蹤 、 分析和考核等的管理活動(dòng) ，以強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理 ， 完善成本管理制度 ， 提高成本核算水平 ，降低工程成本 ， 是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn) 、 創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的過程 。 建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實(shí)行施工項(xiàng)目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心 。 在施工階段搞好成本控制 ， 達(dá)到增收節(jié)支的目的是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中更為重要的環(huán)節(jié) 。 我國(guó)一些施工企業(yè)在工程項(xiàng)目成本管理方面存在著制度不完善 、 管理水平低等諸多問題 ， 造成 成本支出較大而效益低下 的不良運(yùn)作局面 。 加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財(cái)力 、 增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇 。 （ 1） 沒有形成一套完善的責(zé) 、 權(quán) 、 利相結(jié)合的成本管理體制 。 任何管理活動(dòng) ， 都應(yīng)建立責(zé) 、 權(quán) 、 利相結(jié)合的管理體制才能取得成效 ， 成本管理也不例外 。 成本管理體系中項(xiàng)目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力 ， 在成本管理及項(xiàng)目效益方面對(duì)施工企業(yè)局（ 處 ） 長(zhǎng) （ 總經(jīng)理或董事長(zhǎng) ） 負(fù)責(zé) ， 其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任 、 權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵(lì) 。 現(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制 ， 沒有很好地將責(zé) 、 權(quán) 、 利三者結(jié)合起來 。 有些項(xiàng)目經(jīng)理部簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管 ， 沒有形成完善的成本管理體系 ★ 工程項(xiàng)目成本管理與控制中存在的主要問題 （ 2） 忽視工程項(xiàng)目 “ 質(zhì)量成本 ” 的管理和控制 “ 質(zhì)量成本 ” 是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用 ， 以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失 。 “ 質(zhì)量成本 ”分為內(nèi)部故障成本 （ 如返工 、 停工等引起的費(fèi)用 ） 、 外部故障成本 （ 如保修 、 索賠等引起的費(fèi)用 ） 、 質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等４類 。 保證質(zhì)量會(huì)引起成本的變化 ， 但不能因此把質(zhì)量與成本對(duì)立起來 。 長(zhǎng)期以來 ， 我國(guó)施工企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系 ， 習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量 ， 而對(duì)工程成本關(guān)心不夠 ， 造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高 ， 但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本 ， 使經(jīng)濟(jì)效益不理想 ， 企業(yè)資本積累不足；項(xiàng)目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益 ， 而忽視質(zhì)量 ， 雖然就單項(xiàng)工程而言 ， 利潤(rùn)指數(shù)可能很高 ， 但是因質(zhì)量上不去 ， 可能會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本 ， 既增加了成本支出 ，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成很壞的影響 。 （ 3） 忽視工程項(xiàng)目 “ 工期成本 ” 的管理和控制 “ 工期成本 ” 是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用 。 工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一 ， 施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件 。 工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求 ， 保證工期往往會(huì)引起成本的變化 。 我國(guó)施工企業(yè)對(duì)工期成本的重視也不夠 ， 特別是項(xiàng)目經(jīng)理部雖然對(duì)工期有明確的要求 ， 但對(duì)工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究 ， 有時(shí)會(huì)盲目地趕工期要進(jìn)度 ， 造成工程成本的額外增加 。 （ 4） 項(xiàng)目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng) 目前 ， 我國(guó)的施工項(xiàng)目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象 ， 即在項(xiàng)目?jī)?nèi)部 ， 搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量 ， 搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度 ， 搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗(yàn)工作 。 這樣表面上看來職責(zé)清晰 ， 分工明確 ， 但項(xiàng)目的成本管理是靠大家來管理 、 去控制的 ， 項(xiàng)目效益是靠大家來創(chuàng)造的 。 如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量 ， 選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工 ， 必然會(huì)保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā) ， 采購(gòu)高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料 ， 即使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi) ， 成本還是降不下來 。 （ 1） 項(xiàng)目成本最低化原則 施工項(xiàng)目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本 ． 達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求 。 目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié) ， 但在實(shí)行成本最低化原則時(shí)應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化 ， 決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 。 （ 2） 項(xiàng)目全面成本控制原則 。 全面成本管理是全企業(yè) 、 全員和全過程的管理 。 亦稱 “ 三全管理 。 “ 三全 ” 一個(gè)也不能少 ， 才能使施工項(xiàng)目成本自始至終置于有效的控制之下 。 ★ 工程項(xiàng)目成本管理與控制的原則 （ 3） 項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制原則 施工項(xiàng)目是一次性的 。 成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制 ， 在動(dòng)工 ” 中落實(shí) ， 施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計(jì) ， 而竣工階段則已基本定局 。 （ 4） 項(xiàng)目目標(biāo)管理原則 目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo) 。 以此形成目標(biāo)管理的計(jì)劃 、 實(shí)施 、 檢查 、 處理循環(huán) 。 即 ＰＤＣＡ循環(huán) 。 （ 5） 責(zé) 、 權(quán) 、 利相結(jié)合的原則 項(xiàng)目工程成本目標(biāo)明確 ， 獎(jiǎng)懲分配明確 ， 使降低成本與職工切身利益直接掛鉤 ， 可以極大地調(diào)動(dòng)職工的積極性 ， 增強(qiáng)降低成本的意識(shí) ， 使成本控制人人從自我做起 ， 從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo) 。 ★ 項(xiàng)目成本管理與控制的有效途徑 （ 1） 建立規(guī)范的 、 統(tǒng)一的 、 標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式 。 責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式 ， 應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化 、 統(tǒng)一化 、 標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下得以建立 。 施工項(xiàng)目是以項(xiàng)目經(jīng)理部為核心的獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 ， 施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項(xiàng)目經(jīng)理部 。 因此 ， 需要對(duì)每個(gè)部門 、 每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的界定 ， 賦予相應(yīng)的權(quán)利 。 使其充分有效地履行職責(zé)；需要有一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)去刺激 。 徹底打破 “ 干好干壞一個(gè)樣 ． 干多干少一個(gè)樣 ” 的局面 。 要在層層抓落實(shí)逐級(jí)負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上 ． 形成一個(gè)完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項(xiàng)目成本管理體系 。 以便調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性促使員工共同為項(xiàng)目的成本管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策 。 （ 2） 從質(zhì)量成本管理上要效益 對(duì)施工企業(yè)而言 ， 產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好 。 超過了合理水平 ， 屬于質(zhì)量過?；蚶速M(fèi) 。 無論是質(zhì)量不高或過剩 ， 都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加 。 都需要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整 。 因此 ， 應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系 ， 即質(zhì)量損失 （ 內(nèi) 、 外部故障損失 ） 、 預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系：應(yīng)采用科學(xué)合理 、 先進(jìn)適用的技術(shù)措施 ， 在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下 ， 盡可能降低工程成本 。 項(xiàng)目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象 ， 導(dǎo)致完成工程量不少而經(jīng)濟(jì)效益低下的被動(dòng)局面 。 （ 3） 從工期成本控制上要效益 如何處理工期與成本的關(guān)系 ， 是施工項(xiàng)目成本管理工作中的一個(gè)重要課題 。 工期成本的管理與控制對(duì)施工企業(yè)和施工項(xiàng)目經(jīng)理部來說 ， 并不是工期越短越好 ， 而是需要通過對(duì)工期的合理調(diào)整達(dá)到最佳工期成本 ， 把工期成本控制在最低點(diǎn) 。 工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系 ， 使工期成本的總和達(dá)到最低值 。 工期成本表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是項(xiàng)目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費(fèi)用：另一方面是因?yàn)楣て谕涎佣鴮?dǎo)致的業(yè)主索賠成本 ， 亦可稱其為工期損失 。 由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約 ， 保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱巨的任務(wù) 。 因此 ， 必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系 。 在確保工期達(dá)到合同要求的前提下 ， 盡可能降低工期成本 ， 切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而盲目搶工期趕進(jìn)度 ， 造成增大項(xiàng)目成本 ， 導(dǎo)致項(xiàng)目虧損 。 （ 4） 樹立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí) 施工企業(yè)必須加大宣傳力度 ， 樹立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí) 。 首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí) ， 從項(xiàng)目管理人員到普通施工人員 ， 都要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育 ， 灌輸經(jīng)濟(jì)意識(shí) ， 把 “ 一切為了效益 ” 的意識(shí)深深地印在每個(gè)職工的腦海里 。 對(duì)施工作業(yè)隊(duì)除組織大規(guī)模的教育外 ，還要大力進(jìn)行宣傳 ， 諸如 “ 節(jié)約光榮 ， 浪費(fèi)可恥 ” ， “ 建名牌工程 ， 創(chuàng)最佳效益 ” 等 。 使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓(xùn) ， 提高專業(yè)人員的素質(zhì) ，這是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的重要保證 。 （ 5） 完善成本管理辦法 大多數(shù)企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理部成本管理辦法都不完善 ， 只