【文章內(nèi)容簡介】 哪種合同模式 ， 施工總承包方應(yīng)負責組織和管理業(yè)主指定的分包施工單位的施工 ， 這也是國際慣例 ） ，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件 。 ④ 負責施工資源的供應(yīng)組織 。 ⑤ 代表施工方與業(yè)主方 、 設(shè)計方 、 工程監(jiān)理等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等 。 （ 2） 施工總承包管理方的項目管理 施工總承包管理方 （ MC， Managing Contractor） 對所承包的建筑工程承擔施工任務(wù)組織的總責任 。 其主要特征如下： ① 一般情況下 ， 施工總承包管理方 不承擔施工任務(wù) ， 它主要進行施工的 總體管理和協(xié)調(diào) 。 如果施工總承包管理方通過投標（ 在平等條件下競標 ） ， 獲得一部分施工任務(wù) ， 則也可以參與施工 。 ② 一般情況下 ， 施工總承包管理方 不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同 ， 這些合同都由業(yè)主直接簽訂 。 但若施工總承包管理方應(yīng)業(yè)主的要求 ， 協(xié)助業(yè)主參與施工的招標和發(fā)包工作 ，其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定 。 業(yè)主方也可能要求施工總承包管理方負責整個施工的招標和發(fā)包工作 。 ③ 不論是業(yè)主方選定的分包方 ， 或是經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理方選定的分包方 ， 施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任 。 ④ 施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務(wù)和責任 ， 即負責整個建筑工程的施工安全控制 、 施工總進度控制 、 施工質(zhì)量控制和施工的組織等 。 因此 ， 由業(yè)主方選定的分包方應(yīng)經(jīng)施工總承包管理方的認可 ， 否則施工總承包管理方難以承擔對工程管理的總的責任 。 ⑤ 負責組織和指揮分包施工單位的施工 ， 并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件 。 ⑥ 與業(yè)主方 、 設(shè)計方 、 工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等 。 設(shè)計方的建筑工程項目管理是指從設(shè)計方角度出發(fā) ， 由 設(shè)計方具體規(guī)劃實施的工程項目管理 。 主要任務(wù) 是在時間和資源一定的條件下 ， 通過科學的計劃 、控制和組織 ， 完成合同規(guī)定的設(shè)計任務(wù) ， 按時拿出合格的設(shè)計產(chǎn)品 。 基本職能 包括計劃 、 控制 、 組織 、 指揮 、 協(xié)調(diào)和激勵六大方面 ， 這六大職能完成的好壞直接決定了設(shè)計方能否按時 、 保量 、高質(zhì)地完成規(guī)定的設(shè)計任務(wù) ， 是設(shè)計方工程項目管理的核心內(nèi)容 。 與業(yè)主方建筑工程項目管理 、 施工方建筑工程項目管理等相比 , 設(shè)計方的建筑工程項目管理更能體現(xiàn) 設(shè)計在工程建設(shè)中 的 主導作用 ， 在滿足工藝 、 技術(shù)要求和設(shè)計原則的前提下 ， 不斷優(yōu)化設(shè)計方案 ， 保證設(shè)計質(zhì)量 ， 力求節(jié)省投資 ， 降低工程造價 。 另外設(shè)計方在完成本職工作的前提下 , 還可以充分利用自身的技術(shù)優(yōu)勢 ， 介入到工程材料采購和施工等工作中去 。 注： 由于設(shè)計工作在工程建設(shè)中起著主導作用 ， 對于節(jié)約投資 、 保證質(zhì)量和建成投產(chǎn)或交付使用后的效益都起著關(guān)鍵作用 ，因此設(shè)計方建筑工程項目管理就顯得非常重要和必要 。 設(shè)計方建筑工程項目管理的 實施效果直接影響 到建筑工程項目的投資目標 、 進度目標和質(zhì)量目標 ， 乃至項目建成后的設(shè)施運行增值和社會效益 。 我國還是一個發(fā)展中國家 , 通過提高建筑設(shè)計水平進而提高投資效益的潛力還大可挖掘 。 而設(shè)計方建筑工程項目管理正可以通過管理水平的提升進而使固定資產(chǎn)投資的效益得到提高 , 因此意義非常重大 。 第 四 部 分 四 控 三 管 一 協(xié) 調(diào) 建設(shè)單位 （ 投資者 、 業(yè)主 、 甲方等稱謂 ） 項目管理；監(jiān)理單位項目管理；施工單位 （ 承包商 、 乙方 ） 項目管理；設(shè)計單位項目管理 、 供應(yīng)商建設(shè)項目管理等 。 不同的單位管理的重點不同 ， 但總的來看都是 “ 四控 ” 、 “ 三管 ” 、 “ 一協(xié)調(diào) ” 。 1.“ 四控 ” ：即投資控制 、 進度控制 、 質(zhì)量控制 、 安全控制 。 2.“ 三管 ” ：信息管理 、 合同管理 、 風險管理 。 3.“ 一協(xié)調(diào) ” ：組織協(xié)調(diào) 。 167。 41 項目管理的 “ 四控 ” 工程項目成本管理與控制是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求 ， 在工程項目實施過程中 ， 對項目成本進行有效的組織 、 實施 、 控制 、 跟蹤 、 分析和考核等的管理活動 ，以強化經(jīng)營管理 ， 完善成本管理制度 ， 提高成本核算水平 ，降低工程成本 ， 是實現(xiàn)目標利潤 、 創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程 。 建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心 。 在施工階段搞好成本控制 ， 達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié) 。 我國一些施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著制度不完善 、 管理水平低等諸多問題 ， 造成 成本支出較大而效益低下 的不良運作局面 。 加強工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力 、 增強企業(yè)競爭力的必然選擇 。 （ 1） 沒有形成一套完善的責 、 權(quán) 、 利相結(jié)合的成本管理體制 。 任何管理活動 ， 都應(yīng)建立責 、 權(quán) 、 利相結(jié)合的管理體制才能取得成效 ， 成本管理也不例外 。 成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力 ， 在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（ 處 ） 長 （ 總經(jīng)理或董事長 ） 負責 ， 其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任 、 權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵 。 現(xiàn)行的施工項目成本管理體制 ， 沒有很好地將責 、 權(quán) 、 利三者結(jié)合起來 。 有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管 ， 沒有形成完善的成本管理體系 ★ 工程項目成本管理與控制中存在的主要問題 （ 2） 忽視工程項目 “ 質(zhì)量成本 ” 的管理和控制 “ 質(zhì)量成本 ” 是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用 ， 以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失 。 “ 質(zhì)量成本 ”分為內(nèi)部故障成本 （ 如返工 、 停工等引起的費用 ） 、 外部故障成本 （ 如保修 、 索賠等引起的費用 ） 、 質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等４類 。 保證質(zhì)量會引起成本的變化 ， 但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來 。 長期以來 ， 我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系 ， 習慣于強調(diào)工程質(zhì)量 ， 而對工程成本關(guān)心不夠 ， 造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高 ， 但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本 ， 使經(jīng)濟效益不理想 ， 企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益 ， 而忽視質(zhì)量 ， 雖然就單項工程而言 ， 利潤指數(shù)可能很高 ， 但是因質(zhì)量上不去 ， 可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本 ， 既增加了成本支出 ，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響 。 （ 3） 忽視工程項目 “ 工期成本 ” 的管理和控制 “ 工期成本 ” 是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用 。 工期目標是工程項目管理三大主要目標之一 ， 施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件 。 工程項目都有其特定的工期要求 ， 保證工期往往會引起成本的變化 。 我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠 ， 特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求 ， 但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究 ， 有時會盲目地趕工期要進度 ， 造成工程成本的額外增加 。 （ 4） 項目管理人員經(jīng)濟觀念不強 目前 ， 我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象 ， 即在項目內(nèi)部 ， 搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量 ， 搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度 ， 搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作 。 這樣表面上看來職責清晰 ， 分工明確 ， 但項目的成本管理是靠大家來管理 、 去控制的 ， 項目效益是靠大家來創(chuàng)造的 。 如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量 ， 選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工 ， 必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā) ， 采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料 ， 即使是材料使用沒有一點浪費 ， 成本還是降不下來 。 （ 1） 項目成本最低化原則 施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本 ． 達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求 。 目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié) ， 但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化 ， 決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標準 。 （ 2） 項目全面成本控制原則 。 全面成本管理是全企業(yè) 、 全員和全過程的管理 。 亦稱 “ 三全管理 。 “ 三全 ” 一個也不能少 ， 才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下 。 ★ 工程項目成本管理與控制的原則 （ 3） 項目動態(tài)控制原則 施工項目是一次性的 。 成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制 ， 在動工 ” 中落實 ， 施工準備階段是構(gòu)想和預(yù)計 ， 而竣工階段則已基本定局 。 （ 4） 項目目標管理原則 目標管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標的設(shè)定和分解；目標的責任到位和執(zhí)行：檢查目標的執(zhí)行結(jié)果；評價目標和修正目標 。 以此形成目標管理的計劃 、 實施 、 檢查 、 處理循環(huán) 。 即 ＰＤＣＡ循環(huán) 。 （ 5） 責 、 權(quán) 、 利相結(jié)合的原則 項目工程成本目標明確 ， 獎懲分配明確 ， 使降低成本與職工切身利益直接掛鉤 ， 可以極大地調(diào)動職工的積極性 ， 增強降低成本的意識 ， 使成本控制人人從自我做起 ， 從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標 。 ★ 項目成本管理與控制的有效途徑 （ 1） 建立規(guī)范的 、 統(tǒng)一的 、 標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式 。 責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式 ， 應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化 、 統(tǒng)一化 、 標準化的原則指導下得以建立 。 施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體 ， 施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部 。 因此 ， 需要對每個部門 、 每個人的工作職責和范圍進行明確的界定 ， 賦予相應(yīng)的權(quán)利 。 使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激 。 徹底打破 “ 干好干壞一個樣 ． 干多干少一個樣 ” 的局面 。 要在層層抓落實逐級負責的基礎(chǔ)上 ． 形成一個完整的責權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系 。 以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策 。 （ 2） 從質(zhì)量成本管理上要效益 對施工企業(yè)而言 ， 產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好 。 超過了合理水平 ， 屬于質(zhì)量過?；蚶速M 。 無論是質(zhì)量不高或過剩 ， 都會造成質(zhì)量成本的增加 。 都需要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整 。 因此 ， 應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系 ， 即質(zhì)量損失 （ 內(nèi) 、 外部故障損失 ） 、 預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系：應(yīng)采用科學合理 、 先進適用的技術(shù)措施 ， 在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下 ， 盡可能降低工程成本 。 項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象 ， 導致完成工程量不少而經(jīng)濟效益低下的被動局面 。 （ 3） 從工期成本控制上要效益 如何處理工期與成本的關(guān)系 ， 是施工項目成本管理工作中的一個重要課題 。 工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說 ， 并不是工期越短越好 ， 而是需要通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本 ， 把工期成本控制在最低點 。 工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系 ， 使工期成本的總和達到最低值 。 工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本 ， 亦可稱其為工期損失 。 由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約 ， 保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù) 。 因此 ， 必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系 。 在確保工期達到合同要求的前提下 ， 盡可能降低工期成本 ， 切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度 ， 造成增大項目成本 ， 導致項目虧損 。 （ 4） 樹立全員經(jīng)濟意識 施工企業(yè)必須加大宣傳力度 ， 樹立全員經(jīng)濟意識 。 首先要統(tǒng)一思想認識 ， 從項目管理人員到普通施工人員 ， 都要進行經(jīng)濟教育 ， 灌輸經(jīng)濟意識 ， 把 “ 一切為了效益 ” 的意識深深地印在每個職工的腦海里 。 對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外 ，還要大力進行宣傳 ， 諸如 “ 節(jié)約光榮 ， 浪費可恥 ” ， “ 建名牌工程 ， 創(chuàng)最佳效益 ” 等 。 使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓 ， 提高專業(yè)人員的素質(zhì) ，這是實現(xiàn)成本目標的重要保證 。 （ 5） 完善成本管理辦法 大多數(shù)企業(yè)的項目經(jīng)理部成本管理辦法都不完善 ， 只