【文章內容簡介】 關系管理為核心，通過產(chǎn)品的全生命周期管理和完善的服務，來培養(yǎng)企業(yè)忠誠的客戶群體 客戶經(jīng)營 2023/3/11 16 公司辦公室 長安汽車（集團）有限責任公司 從區(qū)域擴張來看，由一個本地化企業(yè)發(fā)展為全國性的企業(yè)，跨越重慶、河北、南京、南昌四大區(qū)域 長安的區(qū)域擴張情況 河北： 河北長安、保定長客 南京： 南京長安、長安福特南京工廠 /發(fā)動機工廠 重慶： 三、四、五工廠、長安福特、長安鈴木等 南昌： 江鈴控股 2023/3/11 17 公司辦公室 長安汽車（集團）有限責任公司 從組織構成來看，由一個純國有單一公司制企業(yè)發(fā)展為以國有控股為主導，中外合資企業(yè)、中中合資企業(yè)等多種組織成分共存的企業(yè)集團。 股份本部 （三、四、五工廠、銷售公司、進出口公司） 河北長安 南京長安 長安福特馬自達 長安鈴木 江鈴控股 長安跨越 保定長客 國有控股 中中合資 中外合資 長安整車生產(chǎn)企業(yè)的組織成分 2023/3/11 18 公司辦公室 長安汽車（集團）有限責任公司 從產(chǎn)品結構來看，由生產(chǎn)微車的單一譜系、單一平臺發(fā)到生產(chǎn)微車、轎車、商用車、越野車等多譜系、多平臺的格局。 河北長安 －商用車 南京長安 －經(jīng)濟型面包車 長安鈴木 －經(jīng)濟型轎車 江鈴控股 －經(jīng)濟型轎車、越野車 長安福特 －中級轎車 保定長客 －中、輕客 長安跨越 －中、輕型貨車 目前長安集團整車業(yè)務布局 ： 股份本部（重慶） －面包車、多功能車、經(jīng)濟型轎車 2023/3/11 19 公司辦公室 長安汽車（集團）有限責任公司 從開發(fā)模式來看，從技術引進吸收發(fā)展到自主開發(fā)，由向合資企業(yè)引進產(chǎn)品到向成員企業(yè)輸出產(chǎn)品。 ? 主要以“引進技術，國產(chǎn)化”為主，引進日本技術，消化、吸收，在國產(chǎn)化中積累開發(fā)經(jīng)驗。主要是 S1級開發(fā)，產(chǎn)品代表：長安之星系列車型 第一階段 1999年以前 ? 以培育人才、增強開發(fā)試驗手段為主，通過“我方參與，聯(lián)合開發(fā)”的方式，初步建立長安特色的開發(fā)流程為主的開發(fā)體系，實現(xiàn)“以我為主，自主開發(fā)”方式，以達到能獨立完成平臺機、車型系列產(chǎn)品和部件（或系統(tǒng)）的開發(fā)設計能力，能獨立承擔的工作量達到 50%以上。主要是 S4級開發(fā)，產(chǎn)品代表： CM8， CVCV CV CV8等轎車 第二階段 19992023年 ? 逐步形成完全自主開發(fā)，建成具備獨立完成從產(chǎn)品策劃、造型、工程設計、工藝分析、樣車制造、試驗等綜合開發(fā)能力和條件的開發(fā)基地。達到S6級開發(fā)，產(chǎn)品代表： CM5 第三階段 2023 2023年 注：以上資料由汽研院提供 2023/3/11 20 公司辦公室 長安汽車（集團）有限責任公司 B2. 管理上存在的主要問題 2023/3/11 21 公司辦公室 長安汽車（集團）有限責任公司 目前，公司管理變革速度不適應公司戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展的變化，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 五 大問題 公司管理變革速度不適應公司戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展的變化 集團 管控體系沒有形成 組織機構設置不合理，部門職責界定不清 供應鏈管理矛盾突出 缺乏 一套標準化、系統(tǒng)化的管理工具和手段 制度 流程建設問題多 1 2 3 4 5 2023/3/11 22 公司辦公室 長安汽車（集團）有限責任公司 問題一 :集團管控體系沒有形成。 目前，集團公司在管控上主要是局限于對重慶股份本部的管理，對本部以外的控股和參股企業(yè)僅停留在重大投資、負責人的派駐和財務管控等方面，集團的整體優(yōu)勢體現(xiàn)不出來。 企業(yè)名稱 中高層 派駐 投資監(jiān) 管 財務控 制 產(chǎn)品開 發(fā) 采購物 流 質量控 制 營銷服 務 IT平臺 長安福特 長安鈴木 河北長安 南京長安 江鈴控股 保定長客 長安跨越 管控力度大 管控力度較大 管控力度一般 管控力度較小 管控上不涉及 從業(yè)務角度看集團公司對各子公司的控制力度 2023/3/11 23 公司辦公室 長安汽車（集團）有限責任公司 集團公司在對分子公司的輸出和輸入都沒有形成制度， 對分子公司的管理力度不夠。 ?對南京和河北兩個生產(chǎn)基地除了輸出技術、產(chǎn)品和人員以外，缺乏輸出管理和制度以提高整體管理水平為長遠的綜合競爭力奠定基礎。 ?對兩個生產(chǎn)基地的管理受人的影響很大，一旦外派的管理人員發(fā)生變化，管理方式就要發(fā)生本質變化。如何實現(xiàn)從人治向法治的轉變、如何做到使體系的穩(wěn)定性超越人員的流動性是面臨的主要問題。 鈴木和福特兩個合資企業(yè) ?由于外資的參與，鈴木和福特兩個合資企業(yè)的管理水平高于重慶本部 ，但是長安除了參股派人以外還沒有相應的管理控制體系可以保證將兩個企業(yè)的先進管理經(jīng)驗學到手： 一方面沒有達到通過合資提高自身管理水平的目的； 另一方面在與國外合資方打交道的過程中總有被動應對、受制于人的感覺，給合資公司的管理和談判都帶來一定難度。 對成員企業(yè)的管理 南京和河北兩個生產(chǎn)基地 以南京、河北、 鈴木和福特為例 2023/3/11 24 公司辦公室 長安汽車（集團）有限責任公司 問題二 :組織機構設置不合理，部門職責界定不清。 在目前的組織體系下，仍然采取的是以業(yè)務部門為主導的直線職能制組織模式；部門職責界定不清，政出多門，機構整體運行效率低。 組織機構設置不合理 部門職責不清 ? 由于公司采取的是以業(yè)務為主導的直線職能制組織模式，每一項業(yè)務基本上都有上下級單位相對應的職能部門，縱向太長 ， 管理層次太多，影響了辦事效率和信息的傳遞，制約了公司的進一步發(fā)展。 ? 機構設置上，市場化結合程度差，社會職能單位和不增值環(huán)節(jié)太多。 ? 由于制度和流程不健全，造成部門職責不清。為了形成互相制約的機制，很多工作（采購、技改等）人為的分為幾段，每個部門猶如“鐵路警察，各管一段” ，各部門只關心本部門的工作，部門壁壘嚴重，部門之間缺乏有效的溝通，缺乏團隊精神。 ? 部門職責交叉情況嚴重。比如目前公司內部負責物資采購、物流管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、營銷策劃、內部控制等工作的部門比較分散，政出多門，遇到問題往往找不到負責部門。 2023/3/11 25 公司辦公室 長安汽車（集團）有限責任公司 問題三 :制度流程建設問題多。 公司的制度流程數(shù)量比較多，但基本上都是以各部門的角度為出發(fā)點，流程的系統(tǒng)性不夠，公司層面的核心流程太少，同時又缺乏對流程制度執(zhí)行情況的有效監(jiān)督，導致公司的制度流程執(zhí)行較差。 制度流程方面 存在的問題 制度流程在執(zhí)行過程中“靈活性”強。 制度流程建立后，由于個人經(jīng)驗、習慣等原因，在執(zhí)行過程中往往“靈活性” 較強，制度流程形同虛設。 缺乏對制度流程執(zhí)行情況的監(jiān)督機制。 制度流程制訂并下發(fā)以后，在執(zhí)行過程中無人對其進行監(jiān)督和考核，制度流程的運行效果無從把握。 缺乏正面激勵。 目前公司的 不少流程和制度屬單純的考核、懲罰性制度，容易引起負面的管理效果，缺乏正面激勵。 制度流程系統(tǒng)性不夠。 一方面表現(xiàn)在一項業(yè)務管理工作的不同環(huán)節(jié)分散到各相關部門后，總體系統(tǒng)匹配性不好，運行效率不高。另一方面表現(xiàn)在不同部門針對同一管理對象從不同角度制定制度。 跨部門執(zhí)行困難。 制度流程跨部門執(zhí)行過程中 ,部門之間