【文章內容簡介】 辦法加強或將它出售。屬于現金牛類業(yè)務能產生大量的現金流，具體戰(zhàn)略依其未來前景而定，若能持續(xù)增長一段時間表則可采用相關多元化戰(zhàn)略，若馬上要衰弱山野可采用收縮或剝離戰(zhàn)略。對于屬于瘦狗類的業(yè)務則采用清算、剝離或收縮戰(zhàn)略。 奶牛 瘦狗 明星 問號 高 市場份額 低 低 銷售增長率 高 第四節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃的悖論與批判 一、戰(zhàn)略規(guī)劃的悖論 悖論是指看起來與常規(guī)邏輯相抵觸的思想。戰(zhàn)略規(guī)劃通常需要一套合乎常規(guī)邏輯的規(guī)范與原則，但多年實踐表明好的戰(zhàn)略規(guī)劃經常違背這些原則。為了進行成功的規(guī)劃和尋求適用的結構，必須重新闡述這些原則，或者往往要推翻這些原則。 （一）確定目標 確定目標是戰(zhàn)略規(guī)劃工作成功的基石。然而戰(zhàn)略規(guī)劃失敗最常見的原因之一是沒有認識到真正的目標，而這些目標往往不是已經表述過的那些目標。而且對于企業(yè)來說目標往往要保持為一種模糊的遠景，而非準確描繪的行動綱領。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中往往遇到的局面是，社會、股東、社區(qū)和員工認可的目標往往公諸于眾，而真正的目標去藏而不露。 在西方發(fā)達國家企業(yè)界由于所有權與經營權分離，代表企業(yè)家本身利益的經營者或管理者為了在公眾中間獲得好名聲，不一定會首先急于追求利潤。因此公司的發(fā)展是更為重要的評價標準。而公司公布的目標都是與股東利益相符的利潤指標。 而對于委托代理情況下的企業(yè)家行為，由于激勵不相容導致企業(yè)公布的目標與經理實際追求的目標不一致，這樣企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃無從下手。 第四節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃的悖論與批判 一、戰(zhàn)略規(guī)劃的悖論 （二）認識未來 信息不完善是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個重大難題，經驗常識告訴我們，人們決策往往依賴于極不完整的信息資料，同時也依賴于對競爭者可能采取何種反應的臆測。人們總是希望尋求最佳的結果，然而數量相當多的決策屬于次最佳。紐曼在決策理論中引進了兩個非常重要的概念，決策人占有信息漿的情況和他們對決策風險的態(tài)度。 過去人們總認為未來是確定的，至少是可以預測的，即使是現在的理性預期亦認為人們可以根據現在對未來所作的合理的預期。然而越來越多的實踐告訴我們未來是不確定的。不確定性與時間的單向性有關，它建立在未來與過去在時空的不等價的基礎上。正是這些因素造成了規(guī)劃中的最大障礙。如果我們沒有認識到這種不確定性的存在，或是用不確定性因素來制訂方案則會犯根本性錯誤。如果我們認識到未來是不可預測 的，反而能妥善處理問題。大多數規(guī)劃認為未來可以預測，而好的規(guī)劃則設想未來不可預測。 第四節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃的悖論與批判 一、戰(zhàn)略規(guī)劃的悖論 （三）決策 在決策過程中，規(guī)劃者與決策者往往出現分歧。一個好的決策者不會表明真實的目標或明確的方針，而只是把握一個大的方向，在爭取各種機會中成為一位行家，這樣的決策者往往避免對目標和方針作公開的表態(tài)，然而他們心里明白他們要達到什么目標，并逐步根據實際情況進行修改，抓住時機，比較理想地實現各種轉變。由于規(guī)劃者并不能準確地判斷決策者心中的目標，因此其建議必失之偏頗。有效的規(guī)劃是分析各種可能性及其結果，從而提出有助于形成決策判斷的見解。 戰(zhàn)略規(guī)劃中的悖論是：一個計劃往往顯示出其意圖的不可行性并自行流產。一個可靠的規(guī)劃要表明的往往不是會發(fā)生什么，而是不會發(fā)生什么。 第四節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃的悖論與批判 二、明茨伯格對戰(zhàn)略規(guī)劃的批判 （三）決策 明茨伯格在其著作《戰(zhàn)略規(guī)劃的衰落與復蘇》中對戰(zhàn)略規(guī)劃的批判是深刻的，他明確指出，規(guī)劃是表述、論證與說明企業(yè)領導頭腦中早已存在的戰(zhàn)略遠景。所有的戰(zhàn)略都有逐步顯現與反復商討的特征，因為所有戰(zhàn)略都要兼顧一定程度的靈活學習與一定程度的大腦控制。規(guī)劃師不能創(chuàng)造戰(zhàn)略但能提供數據幫助經理戰(zhàn)略性地思考并構造遠景。他的觀點是戰(zhàn)略不是規(guī)劃師作出來的而是在規(guī)劃師的幫助下由經理作出來的。規(guī)劃師起一種催化劑作用。他還認為戰(zhàn)略規(guī)劃不是戰(zhàn)略思考，前者強調分析后者注重綜合。戰(zhàn)略制定過程應該是把經理從各方面掌握的信息綜合成一個關于企業(yè)應該追求的大方向的遠景。明茨伯格指出戰(zhàn)略規(guī)劃存在的三種謬誤： （ 1）預測是可能的；事實上除某些重復出現的事件外，由于環(huán)境的不連續(xù)性，使預測不可能。 （ 2）戰(zhàn)略具有可分離性；在企業(yè)實踐中戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是不可分離的，戰(zhàn)略制定過程往往是一個學習的過程，戰(zhàn)略家要親自去挖掘思考才能形成戰(zhàn)略。 （ 3）戰(zhàn)略是明確的、常規(guī)性的未來計劃；在許多情況下，戰(zhàn)略應該只是一個寬泛的遠景，而不是準確描述的計劃，以便能更好地適應不斷變化的環(huán)境。 第二章：環(huán)境適應學派：邏輯改良主義 人們的一般印像是戰(zhàn)略規(guī)劃是系統(tǒng)的、程序的、理性的，然而現實的規(guī)劃是漸進改良的、非理性的、不規(guī)則的；有機的而非機械的。現實的戰(zhàn)略部分是計劃的部分是對變化的環(huán)境的適應性反應。人們發(fā)現，戰(zhàn)略不是事先準備好的，而是取得成功之后總結出來的一般模式。隨著環(huán)境不確定的企業(yè)經營的沖擊加強，戰(zhàn)略規(guī)劃思想的根基開始動搖，戰(zhàn)略管理理論的環(huán)境適應學派應運而生。 第二章：環(huán)境適應學派：邏輯改良主義 第一節(jié)：環(huán)境的不確定性 第二節(jié)：邏輯改良主義思想 第三節(jié)：試錯性的分析工具 第四節(jié)：邏輯改良主義的局限 第一節(jié)：環(huán)境的不確定性 一、戰(zhàn)略規(guī)劃的衰落 1970年代企業(yè)經濟環(huán)境的最大特征是環(huán)境變化的突發(fā)性，以 1973年的石油危機為代表。這一時期的更重要的特征是全球性競爭加劇，企業(yè)兼并有增無減。 環(huán)境變化的步伐越來越快，戰(zhàn)略規(guī)劃的關于未來可以預測、可以計劃的思想越來越受到懷疑。對戰(zhàn)略規(guī)劃的否定來自于人們越來越認識到未來是不可預測的，環(huán)境是不確定的、不連續(xù)的。人們認為計劃無法預見未來的表現，而中人能作為發(fā)起變革的依據。戰(zhàn)略規(guī)劃是以未來可以預測為前提的，動蕩的環(huán)境動搖了企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。以環(huán)境的不確定為基礎的適應學派應運而生。適應學派的主要特點是強調戰(zhàn)略的動態(tài)變化。戰(zhàn)略思想在這種情況下的一個突破就是：最合適的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。 第一節(jié)：環(huán)境的不確定性 二、安索夫的環(huán)境變化分類與對策組合 安索夫認為世界上沒有通用戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不是惟一的，戰(zhàn)略的正確與否與企業(yè)所處的特定環(huán)境密切相關。他區(qū)分了 5種環(huán)境波動： （ 1）重復的（穩(wěn)定且可預測 ） （ 2）遞增的（緩慢并逐步增強） （ 3）變化的（快速但仍是逐步遞增） （ 4）不連續(xù)的（有些方面不連續(xù)，有些方面可預測） （ 5）驚人的（不連續(xù)且不可預測） 第一節(jié)：環(huán)境的不確定性 二、安索夫的環(huán)境變化分類與對策組合 安索夫根據環(huán)境的變化區(qū)分了不同的戰(zhàn)略反應方式，如下表： 第一層次 第二層次 第三層次 第四層次 第五層次 能力反應 保管的 先例驅動 生產的 效率驅動 營銷的 市場驅動 戰(zhàn)略的 環(huán)境驅動 靈活的 環(huán)境創(chuàng)造 戰(zhàn)略進攻 穩(wěn)定的 以先例為基礎的 回應的 以以驗為基礎的 預期的 以推測為基礎的 創(chuàng)業(yè)的 重視可捕捉的機會 創(chuàng)新的 追求突變的新想法 組織反應 追求穩(wěn)定 拒絕變化 效率驅動 事后適應變化 市場驅動 追求熟悉的變化 環(huán)境驅動 追求相關的變化 環(huán)境創(chuàng)造 追求新奇的變化 第二節(jié)：邏輯改良主義思想 一、自然選擇論與適應進化論 自然選擇論受達爾文進貨論的影響，這個分支的理論強調變化與差異，認為環(huán)境的力量之大，不但難以預測，而且沒有戰(zhàn)略可以應付。組織不斷地受到沖擊，只能被動地對現實做出反應而無法計劃未來。同時由于組織在資源、系統(tǒng)、文化、能力方面存在差異，這些要素差異決定了組織在特定環(huán)境下的效率也存在差異，因此，有些組織生存，有些組織死亡。自然選擇是其核心概念，這一學說沿襲了“物競天擇，適者生存”的思想，具有嚴重的人口生態(tài)學的傾向。 進化適應說的特點： （ 1）戰(zhàn)略是動態(tài)的，要預測變化的格局，包括變化的速度和變化的可能途徑。進貨模型關注戰(zhàn)略變化的步伐與軌跡； （ 2）戰(zhàn)略存在偏差，組織不斷地搜尋各種不同的戰(zhàn)略選擇； （ 3）戰(zhàn)略要研究選擇的過程如何影響戰(zhàn)略變化的步伐和軌跡以及戰(zhàn)略變化如何反過來影響選擇過程。企業(yè)的內部選擇與外部選擇決定企業(yè)的命運。 適應理論強調監(jiān)控環(huán)境與調整行為是同時的與持續(xù)的。戰(zhàn)略規(guī)劃思想關注的主要是目標，而適應理論更多關注的是過程與手段。適應論認為戰(zhàn)略的目標就是與環(huán)境相一致。企業(yè)與環(huán)境之間是交融的相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關注的焦點并決定企業(yè)的行為。無論是采用積極的還是消極的策略都是對感受到的或預期的環(huán)境壓力的一種反應。 其實動態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃理論已包含了許多適應學派的觀點。適應理論改變了戰(zhàn)略規(guī)劃的假設。它假定環(huán)境是開放的，動態(tài)的和難以預測的。適應理論假定一個組織不是必須對會環(huán)境，而是必須同環(huán)境一起變化的。 第二節(jié)：邏輯改良主義思想 二、邏輯改良主義 奎因提出邏輯改良主義思想，他認為有效的戰(zhàn)略來自于一系列戰(zhàn)略子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)應付特定的戰(zhàn)略問題，如兼并，多元化、重組等，這些活動改良性地、機會性地融合成一個內在關聯(lián)的模式就構成了戰(zhàn)略。受認識與過程的限制，幾乎所有這些子系統(tǒng)都必須通過一種叫作邏輯改良主義方法來管理和結合在一起。這種改良主義 不是一團糟，而是有意圖的、有效的、主動的管理方法，用來提高和整合戰(zhàn)略形成的分析與行動。奎因的觀點是戰(zhàn)略就是對環(huán)境變化的邏輯反應，一個企業(yè)通過審視環(huán)境和不斷地嘗試新戰(zhàn)略會導致企業(yè)不斷地學習與調整以確保和環(huán)境變化相適應。 改良的邏輯是：決策者知道自己的局限性及一些事件的不可知性，他會自覺地嘗試去獲取環(huán)境的相關信息，他會讓最初的承諾保持為初步的、框架的、嘗試性的，接受將來的評審與修正。在早期，他常常有意識地把問題弄得很寬泛，決策很粗糙，以避免戰(zhàn)略上的僵硬同時也可以激發(fā)他人的創(chuàng)造性。他盡量把最終承諾拖到最后才作出，以保證承諾能和他所獲得的信息相一致。在有些情況下，無論是企業(yè)還是競爭者都無法完全了解對方并適應對方的反應，這種相互影響可以提高雙方的決策質量。 第二節(jié)：邏輯改良主義思想 二、邏輯改良主義 奎因倡導的邏輯改良主義的要點是： （ 1）小的戰(zhàn)略舉措可以允許反復地實驗同時在行動中感知環(huán)境的變化，當這種小的戰(zhàn)略舉措被證明是成功的，這種戰(zhàn)略就會得到進一步的發(fā)展。 （ 2）股東追求短期回報，因此他們對投資大量錢與物支持重大的戰(zhàn)略變化不敏感。 （ 3）人們認為應該不斷調整戰(zhàn)略以保證企業(yè)適應市場變化，否則戰(zhàn)略將萎縮，長期下來將導致企業(yè)劇烈的戰(zhàn)略變動。 （ 4）企業(yè)的員工比較習慣細小漸變。 為了提高應付突發(fā)事件的決策的信息內容及決策過程質量，理性與實踐都表明他們一般應該以一種漸進改良的方式行事，自覺的改良主義有助于消除在重大決策過程與認識上的局限，有助于建構決策所需要的邏輯分析框架，有助于形成個人與組織的共識、理解、接受、承諾，從而有效地實施戰(zhàn)略。 第二節(jié)：邏輯改良主義思想 三、學習模型 1990年代后期適應學派的一個新的發(fā)展是學習型組織理論的出現。學習型組織是指通過培養(yǎng)彌漫在整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來一種有機的、高度柔性的扁平化的符合人性的能持續(xù)發(fā)展組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效學習型組織的特點是： （ 1）組織成員擁有一個共同的遠景； （ 2）組織由多個創(chuàng)造性團體組成； （ 3）善于不斷學習：終身學習、全員學習、全過程學習、團體學習； （ 4）“地方為主”的扁平化結構； （ 5）自主管理； （ 6）組織的邊界將被重新界定； （ 7）員工的家庭與事業(yè)平衡發(fā)展； （ 8）領導者扮演新的角色 ——設計師、仆人、教師； 圣吉指出了學習型組織的五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、團體學習與系統(tǒng)思考。學習型組織看起來是一種組織設計思想，實際上是一種戰(zhàn)略思想，同時也充分印證了錢德勒的“結構跟隨戰(zhàn)略”的著名論斷。 第二節(jié)：邏輯改良主義思想 四、愿景論 愿景驅動論思想強調企業(yè)的愿景在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用， 1950年代，德魯克的目標管理就是重視愿景的作用。 1970年代管理學者更認識到企業(yè)宗旨是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的一個重要部分，槿柯林斯與潑拉斯等人是這一學派的代表。 柯林斯與潑拉斯提出了“愿景公司”的概念，他們指出，美國長壽公司能持續(xù)成功的關鍵是他們的首席執(zhí)行官的核心意識形態(tài)被定位在企業(yè)管理的核心。這些愿景公司在他們組織內發(fā)