【文章內容簡介】 供應商設在中國的廠家進貨 ， 三是從中國當?shù)氐膹S家進貨 。 沃爾瑪最終選擇了 85%從中國市場上進貨這一比例 。 這樣 ， 一方面滿足了當?shù)仡櫩唾徺I美國生產的高檔消費品的愿望 ， 另一方面又緩解了當?shù)卣膭钯徺I本國產品而給商店帶來的壓力 。 49 ? 但這些環(huán)境適應的調整政策并沒有改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風格。 2023年，沃爾瑪向中國供應商宣布，不收取供應商的“進場費”，此舉立即贏得中國供應商的喝彩。也使中國的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪?shù)牧闶酃I(yè)化開始展露鋒芒?？梢钥闯觯譅柆?shù)膰H化和本土化是并行不悖的。 ? 沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國際化經營的跨國企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。（案例評述完） 50 ? 價值鏈模式 ? （ 1）價值鏈和國際分工。 ? （ 2）企業(yè)要控制價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)，并保持在該環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。 ? （ 3）一個國際企業(yè)必須決定那些可以安排在國內，那些應安排在國外；那些該集中，那些該分散，在全球范圍內如何布點。 51 ? 橫向、縱向和混合發(fā)展模式 ? 橫向發(fā)展是指國際企業(yè)將其在母國生產和經營的同類產品轉移到別國生產。采用橫向發(fā)展的國際企業(yè)一般擁有著名品牌或單一產品和技術，追求產品在全世界的市場占有率。 ? 縱向發(fā)展是指母公司和子公司產品和業(yè)務不同，但是都處于同一生產鏈上。 52 （四） 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的類型 ? 一、多國戰(zhàn)略 ? 二、全球戰(zhàn)略 ? 三 、 跨國戰(zhàn)略 53 多國戰(zhàn)略 ? 這種戰(zhàn)略根據(jù)不同國家的不同市場 ， 提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a品和服務 。 企業(yè)采用這種戰(zhàn)略主要是為了實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略 。 但這種戰(zhàn)略的成本結構較高 ， 無法獲得經驗曲線效益和區(qū)位效益 。 ? 在當?shù)厥袌鰪娏乙蟾鶕?jù)當?shù)匦枰峁┊a品和服務并降低成本時 ， 企業(yè)應采取多國戰(zhàn)略 。 但是 ， 由于這種戰(zhàn)略生產設施重復建設并且成本較高 ， 在成本壓力大的行業(yè)中不太適用 ， 同時 ， 對于多國本土化 ，即使得在每一個國家的子公司過于獨立 ， 企業(yè)最終會失去對子公司的控制 。 54 全球戰(zhàn)略 ? 全球戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標準化的產品和服務 ， 并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動 ， 由此形成經驗曲線和規(guī)模經濟效益 ，以獲得高額利潤 。 企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實行成本領先戰(zhàn)略 。 ? 在成本壓力大而當?shù)靥厥庖笮〉那闆r下 ， 企業(yè)采取全球戰(zhàn)略是合理的 。 但是 ， 在要求提供當?shù)靥厣漠a品的市場上 ， 這種戰(zhàn)略是不合適的 。 55 跨國戰(zhàn)略 ? 跨國戰(zhàn)略是在全球激烈競爭情況下 ， 形成以經驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益 ， 轉移企業(yè)內的核心競爭力 。 具體而言 ， 跨國戰(zhàn)略的做法是 ， 當企業(yè)在一個國家的經營中開發(fā)出了特定的產品和能力 ， 能夠滿足當?shù)匦枰?， 同時又能推廣到別的國家 ， 這時企業(yè)即以該國子公司作為該產品全球經營的供應者 。 母公司與子公司 、 子公司與子公司的關系是雙向的：不僅母公司向子公司提供產品與技術 、 子公司也可以向母公司提供產品和技術 。 企業(yè)采取這種戰(zhàn)略 ， 能夠運用經驗曲線的效應 ， 形成區(qū)位效益 ， 能兼顧當?shù)厥袌鲰憫腿蛞惑w化的需要 ， 同時實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略和產品差別化戰(zhàn)略 。 56 二、國際市場進入戰(zhàn)略選擇 ? 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標、資源條件和對國際市場的了解程度，企業(yè)可以選擇不同層次和介入水平的國際市場進入戰(zhàn)略，其中包括 出口、特許經營、契約式生產經營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購和建立新公司 等。 57 出口 ? 直接出口和間接出口是企業(yè)進入國際市場的兩種適用的模式。在直接出口模式下，企業(yè)參與在國外市場銷售產品等必要活動，可以決定是否打開其在國外市場的銷售網(wǎng)以及控制市場營銷組合決策；而在間接出口模式下，企業(yè)并不直接參與國外市場上的營銷活動，間接出口主要通過中間商來進行，因而企業(yè)在各方面并沒有更多的選擇。 58 案例評述 ——華為的直接出口 ? 華為總裁任正非曾經用 “ 屢戰(zhàn)屢敗 、 屢敗屢戰(zhàn) 、 敗多勝少 、 逐漸有勝 ” 來形容華為的國際化之路 。1996年 ， 華為為和記電信提供了以窄帶交換機為核心的商業(yè)網(wǎng)產品 ， 從中獲得了一些和國際企業(yè)合作的經驗 ， 這可以視為一次邁向海外市場的練兵 。 此后華為的眼光盯在了發(fā)展中國家： 1997年 ， 華為在俄羅斯成立合資公司 ， 4年后 ， 在俄羅斯的銷售額超過了 1億美元 。 2023年 ， 華為大舉進入亞洲市場 ，先后在印度 、 印尼 、 泰國 、 孟加拉 、 柬埔寨 、 尼泊爾 、 新加坡 、 馬來西亞 、 阿聯(lián)酋等國打開市場 ， 成為亞洲最主要的 GSM/CDMA系統(tǒng)供應商 。 59 ? 從 2023年開始 ， 通過與歐洲知名代理商合作 ，華為終于開始對發(fā)達國家市場有所動作 ， 其生意先后做到了德國 、 英國 、 法國 、 葡萄牙 ??經過多年的努力 ， 華為終于獲得了歐洲主流運營商的認可和市場的回報 。 ? 2023年華為銷售額 317億人民幣，其中約有 84億（ ）來自海外市場，這個數(shù)字占到了全部銷售額近 1/3，完成了從完全面向國內市場到以國際市場為業(yè)務增長重點的轉變。同年，銷售額數(shù)倍于自己的思科的知識產權訴訟，以及與 3Com組建合資公司就是其國際化的直接反應。 60 案例評述：“轉口貿易”模式下的結果 ? 1978年以后，尤其是 1990年以后，中國經濟雖然在基本戰(zhàn)略上也是沿循了工業(yè)化和貿易促進的戰(zhàn)略，但與日本和韓國相比，我們卻在事實上發(fā)展了“轉口貿易”為主的增長模式。在這個模式下，中國過度吸納了以“加工貿易”為主的“外商直接投資”（ FDI）在中國辦廠或者將生產基地從母國轉移到中國。很快，外商直接投資的大量進入使中國逐步變成了世界的“制造工廠”（ Workshop），也成為以加工貿易為主的出口基地。 61 ? 現(xiàn)在累計流入中國的外商直接投資總額 （ 即我們所統(tǒng)計的實際利用額 ） 已經超過 4000億美元 ，有大約 50萬家外資企業(yè)在中國制造產品 ， 其中大多數(shù)企業(yè)在中國加工或者組裝產品是以出口為主 。 這樣一個以外商直接投資為主的 “ 轉口貿易 ” 模式的結果是什么呢 ？ ? 我認為其結果至少可以表現(xiàn)在以下三個方面：第一，以大量吸收和使用廉價勞動力為技術特征的工業(yè)化過程發(fā)生了，工業(yè)化推動了中國經濟的高速增長。盡管中國是一個潛在的巨大消費市場，但對外資來說，中國豐富和廉價的勞動力資源更為主要。 62 ? 一個很有趣的例子是 ， 飛利浦公司在 20世紀 80年代初期選擇向中國市場進軍的商業(yè)戰(zhàn)略的時候 ， 荷蘭的這個著名跨國公司制定的是一個讓任何人都確信不疑的戰(zhàn)略：向超過 10億人的中國推銷產品 。 但今天的結果卻是 ， 中國沒有成為飛利浦公司的市場 ， 而是成了飛利浦公司制造產品 ， 然后將產品銷到世界其他地區(qū)的海外的工廠 。 當前 ， 由于世界著名跨國公司和其它制造業(yè)企業(yè)的進入 ， 中國已經成為美國 、 日本和德國之后世界第四大工業(yè)品制造中心 。 63 ? 第二，加工貿易（而不是一般貿易和服務貿易）獲得了超常規(guī)的增長，貿易在經濟總量中的份額，即所謂的貿易依存度迅速提高。 2023年，中國的貿易總額超過了 8000億美元，與中國的GDP相比（即貿易依存度）已經超過了 60%。這在當年的日本和韓國的相似發(fā)展階段上都沒有出現(xiàn)過。貿易依存度的飆升真實反映了按照美元計算的中國出口產品的價格相對走低的趨勢，這意味著中國的貿易條件在不斷的惡化中。貿易條件的惡化自然是導致按美元計算的 GDP增長慢于貿易增長的主要原因。 64 ? 超常規(guī)的貿易增長盡管有利于中國經濟的增長，但在中國現(xiàn)有的匯率機制和資本控制的條件下卻會逐步導致中國經濟的外部不平衡，制造大量與美國、歐洲和東亞的貿易摩擦與糾紛，從而使中國在未來可以獲得的增長環(huán)境不是改善而是惡化。必須指出，今天與 10年前有很大不同的是，談論中國經濟的增長前景，我們在今天必須要有國際視角了。眼下，國際社會對人民幣匯率的高度關注就是一個典型的外部不平衡的表現(xiàn)。 65 ? 第三，盡管中國的出口貿易和經濟增長表現(xiàn)出色，但由于外資企業(yè)以加工或轉口貿易方式主導了中國的出口貿易，中國自己的企業(yè)并沒有真正“起飛”和獲得國際化的機會。在中國制造的出口產品絕大多數(shù)還是國際知名的品牌，除了一些傳統(tǒng)的紡織和機電產品之外，在國際市場上難見中國自己的企業(yè)和自己的品牌。在這方面，海爾和格蘭仕可能是一個例外。 66 ? 最近，關于印度經濟的表現(xiàn)正在引起國際的關注。人們在猜測，印度會不會成為下一個經濟增長的“奇跡”。雖然印度的經濟總量還不到中國的一半，但是這些年來印度的經濟保持著 6%~7% 的增長率。而令經濟學家看好印度經濟前景的一個重要因素就是它的企業(yè)的國際化程度。印度今天實際上擁有大量在國際上具有競爭力的大企業(yè)。 67 ? 根據(jù)哈佛大學商學院黃亞聲教授提供的資料 ，中國最大的私人企業(yè)集團是四川的四兄弟創(chuàng)辦的希望集團 ， 1999年 ， 希望集團的年銷售額約為 6億美元；而印度最大的私人企業(yè) ， 塔塔集團 (Tata Group)， 在 1995年的年銷售額就達到了 72億美元 ， 僅茶葉這一項 ， 每年的銷售額就有 。 在制藥行業(yè) ， 印度最大的制藥企業(yè)之一 ， 蘭巴可西公司 (Ranbaxy)， 在 1995年的年銷售額為 。 相比之下 ， 盡管中國的藥品市場三倍于印度 ， 但是作為中國最大的制藥企業(yè) ， 三九集團的年銷售額僅有 億美元 。 （ 評述結束 ） 68 特許經營 ? 所謂特許經營是由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲得專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權。轉讓者不控制戰(zhàn)略和生產決策，也不參與特許經營者的利潤分配。由于在多數(shù)情況下特許經營者不僅負責產品的生產，而且負責與市場銷售有關的任務，因而企業(yè)在決定國外市場介入程度上并沒有太多的靈活性。 69 契約式生產經營 ? 契約式生產是企業(yè)允許地方制造商按要求組織生產，但市場方面的任務仍由企業(yè)負責。它的優(yōu)點是可以以較低的投資風險進入國外市場。目前，契約式生產正在成為進入國際市場的一種重要模式。 ? 契約式經營企業(yè)向提供資金的東道國合作伙伴派出管理專家和提供專有技術。這些管理專家起著合作公司顧問的作用，可以參與企業(yè)的日常管理，因而可以要求獲得某些信息或專門報告，這對了解市場情況和隨后的商業(yè)介入非常有用。 70 案例評述 ： 東軟在“打工”中積蓄力量 ? 2023年 ， 東軟的海外業(yè)務可能突破 2400萬美元 ， 占公司總營業(yè)額的 7%。 其中軟件外包占 95%， 數(shù)字醫(yī)療產品占 5%。 東軟對日軟件外包業(yè)務從 1989年開始 ， 至今已有 14年 。 ? 武器：軟件外包業(yè)務；與日本軟件企業(yè)緊密合作；保持 20%的價格優(yōu)勢 ? 風險：過于依賴日本的外包業(yè)務 71 ? 東軟集團總裁劉積仁說， 1989年，東軟要考慮的問題是怎么活下去。從接手 3000美元的項目做起，