【文章內(nèi)容簡介】 1%)=118 +( x1%)=119 +( x1%)=120 +( x1%)=91 +( x1%)= 92 +( x1%)=93 +( x1%)=94 +( x1%)=95 +( x1%)=96 +( x1%)= 97 +( x1%)= 98 +( x1%)=99 +( x1%)=100 +( x1%)=101 +( x1%)=102 +( x1%)=103 +( x1%)=104 +( x1%)=105 +( x1%)=每天進步一點點112天，讓你提高二倍!1984年的十三條216。 不準在作業(yè)現(xiàn)場隨地大小便。216。 不準遲到早退。216。 不準在工作時間喝酒。216。 作業(yè)現(xiàn)場不準吸煙。216。 不準盜竊工廠物資。216。 ……………「 20年前是那樣， 20年後變這樣。他們到底做了哪些事 ?是怎麼做到的 ?讓我們也思考一下?！? OEC管理法216。 O—Overall— 全面的216。 E— Everyone, Everything, Everyday— 每個人，每件事，每一天216。 C—Control and Clear— 控制和清理216。 全方位地對 每個人每一天 所做的 每一件事進行控制和清理。216。 做到「日事日畢，日清日高」216。 每天的工作，每天完成。216。 而且每天的工作品質(zhì)都有一點兒 (1%)的提高。OEC五句訣總帳不漏項216。 這是海爾模式實施的基礎。216。 把企業(yè)內(nèi)所有的事物， 按事 (軟體 )與物 (硬體 )分兩類，建立總帳 ，216。 使企業(yè)正常的運行過程中，所有的事與物都處在控制網(wǎng)路內(nèi)，確保體系完整沒有漏項。 事事 (物物 )有人管，人人都管事 (物 )216。 總帳中的所有事與物，透過層層細化，落實到各級人員。216。 並制定各級職位職責及每件事的工作標準。216。 每個人根據(jù)其職責，建立 工作考核表工作考核表 ，確立每個人的 管理範圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標準、工作頻次、計畫進度、完成期限、考核人、價值量 等等。216。 為確保其完整性，每個人的考核表，由其上一級主管審核後方可生效。OEC的源頭 — 斜坡球體定律216。 企業(yè)在市場上所處的位置，就如同是斜坡上的一個球體，它受到來自 市場競爭和內(nèi)部員工惰性 而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑。216。 為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要 強化內(nèi)部基礎管理 這一止動力。斜坡球體定律公式A=(F動 F阻 )/M企業(yè)發(fā)展的加速度 企業(yè)發(fā)展動力之和 企業(yè)發(fā)展的阻力之和 企業(yè)規(guī)模成正比成反比三動力 兩阻力216。 三動力 (F動 )1. 基礎管理的止退力2. 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務、科技發(fā)展的提升力3. 創(chuàng)國際名牌、市場佔有力擴大的推動力216。 兩阻力 (F阻 )1. 企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑力2. 企業(yè)外部競爭對手的壓力海爾中國造 P086正泰勒 (FW Taylor)的科學管理制度216。 OEC管理的確從泰勒的科學管理汲取了養(yǎng)分。216。 泰勒研究過生產(chǎn)流程，在仔細觀察和實驗之後確定了一些原則，依據(jù)這些原則，就能使操作過程，按照最有利於管理的方式來完成。216。 一八八五年泰勒首先在鋼鐵公司進行試驗，其中最著名的事對一個名叫 施米特 的鏟裝工人進行試驗。216。 泰勒對 施米特 的 每一個操作細節(jié)都做了具體的規(guī)定 ，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺幅及其他操作內(nèi)容等。216。 結果使其勞動生產(chǎn)率由每天十二長噸 (一長頓等於一 ?○ 一六噸 )增至四十七 ? 五長噸。216。 泰勒的科學管理就是 將操作分為最基本的元素進行分析，爾後在將它們做最有效的組合。海爾中國造 P086正OEC與泰勒管理216。 海爾的 OEC像泰勒制一樣，分解操作員的動作，216。 使其對 任務的量化、下達指標、考核工作品質(zhì)及獎懲 有了基礎。海爾中國造 P088目標系統(tǒng)建立特徵1. 指標具體，可以度量。 如在品質(zhì)管理上，海爾把一百五十六個工作程序五百四十五項責任，進行價值量化並彙編成小冊子，小到一個門把螺釘如何釘好都有明確的規(guī)定。2. 目標分解時堅持責任在人的原則。 各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程式、見證性材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每一件事都有專人負責，使目標考核有據(jù)可循。3. 做到管理不漏項。 企業(yè)中的每一件物品 (大到一臺設備，小到一塊玻璃 )都規(guī)定具體的責任人，並在每件事物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。海爾中國造 P089正日清控制系統(tǒng)216。 日清控制系統(tǒng)是目標系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支援系統(tǒng)。216。 它包括兩個方面 :1. 日事日畢 。 對當天發(fā)生的各種問題 (異?，F(xiàn)象 )，在當天弄清楚原因，分清責任，並及時採取措施進行處理， 防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。2. 日清日高 。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。 要求員工「堅持要求每天提高1%」，七十天工作水準就可以提高一倍。海爾中國造 P090正日清控制系統(tǒng)的具體操作216。 日清控制在具體操作上有兩種方式 :1. 一是 全體員工的自我日清 。2. 二是 職能管理部門 (人員 )按規(guī)定的管理程式，對自己所承擔的 管理職能 和 管理對象進行現(xiàn)場巡迴檢查 ，也是對員工自我日清的現(xiàn)場複審。海爾中國造 P090日清控制系統(tǒng)與複審216。 日清體系最重要的關鍵環(huán)節(jié)是複審。216。 沒有複審， 工作只發(fā)下不檢查，便不可能完成作業(yè)環(huán)節(jié)，也不可能達到預期效果。216。 複審中發(fā)現(xiàn)問題時，隨時糾正。216。 如果連續(xù)沒發(fā)現(xiàn)問題，就必須提高目標 值 。海爾中國造 P0905W3H1S216。 What: 哪項工作發(fā)生了什麼問題 ?216。 Where: 問題發(fā)生在何地 ?216。 When: 問題發(fā)生在何時 ?216。 Who: 問題的責任者是誰 ?216。 Why: 發(fā)生問題的原因 ?216。 How Many:同類問題有多少 ?216。 How Much Cost:造成多大的損失 ?216。 How: 如何解決 ?216。 Safety: 有無安全注意事項 ?海爾中國造 P093正天下大事必做於細216。 張瑞敏的行動風格是 : 凡想要成就一件大事，事前都要做艱苦、周密的策劃工作， 對過程還要進行嚴密的監(jiān)控。海爾中國造 P097環(huán)環(huán)相扣品質(zhì)不漏216。 海爾生產(chǎn)線的十個重點工作程序都有品質(zhì)控制臺 ，一百五十五個品質(zhì)控制點都有 品質(zhì)跟蹤單 。216。 產(chǎn)品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案。216。 產(chǎn)品到了用戶家裡，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀錄」找到責任人和原因。海爾中國造 P097正你所想的都會實現(xiàn)企業(yè)流程的研究學者 佩帕德 和 羅蘭 說 :216。 絕大多數(shù)是管理者和工人的 思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況 。216。 如果你接受事情總會出差錯的觀點 ，那麼問題就一定會出現(xiàn)。216。 如果你認為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了，認為這是常有的情況 ，那麼事情定會如你所想。216。 如果你覺得交貨時拖延是所在行業(yè)的特點 ， 那麼這也會一樣如你所願。海爾中國造 P098正符號管理海爾中國造 P098161。 在海爾的生產(chǎn)現(xiàn)場入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，都可以看到地上有一塊六十公分見方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上方印著一雙綠色大腳印，人稱「六 S大腳印」。161。 站在這個大腳印上往前看，正對著一塊牌子，寫著「整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全 」，這六個詞的開頭都是 S，所以這個由七方框就叫做「六 S自檢站 」。161。 每天班前會上，工場的班長都站在這裡總結當天的六 S工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。161。 後來改變了用途，變成誰做出成就，誰就站在上面宣講自己的經(jīng)驗。P107整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng) 安全正正5S216。 5S為日本品質(zhì)管理大師 今井正明 所發(fā)明。216。 取自五個以「 S」為開頭的日本單詞。216。 大致可以譯為 :1. 整理 — 摒棄不必要的東西2. 整頓 — 按照使用順序擺放工具3. 清掃 — 保持工作場所的潔淨4. 清潔 — 保持自我的整潔5. 素質(zhì) — 遵守工場紀律海爾中國造 P098正紀律勝於一切216。 在海爾，當總經(jīng)理的、中心主任的、事業(yè)部處長的，都可以不知道總裁、副總裁的家門朝哪兒開，但不能不知道自己的職責有哪些。216。 只要有一點失誤， 總裁做一次書面批評或口頭批評三次，立刻就降職任用。216。 在海爾餐廳旁的佈告欄上，每天都可以看到各部門人員的升遷通知。海爾中國造 P099報告完畢216。 凡在部隊參加過軍訓的人可能都記得，報告完之後，最後一句永遠是 :「報告完畢」。216。 海爾認為 「報告完畢」是一種有頭有尾的思維方式 ，此語一出，首長對已經(jīng)發(fā)生的情況就心裡有數(shù)，便於決策。216。 海爾強調(diào)， 上級對下級發(fā)下任務後，下級無論辦得有成效還是沒成效，都需要向上級「報告完畢」。海爾中國造 P100是，不是，沒有藉口216。 西點軍校有一個久遠的傳統(tǒng)，遇到長官問話，新生只能有四種回答。216。 除了四個「標準答案」之外，如果有任何額外的字句，長官立刻會問 : 「你的四個回答是什麼 ?」216。 這個時候新生只能回答 : 「報告長官，是」 「報告長官，不是」 「報告長官，沒有任何藉口」 「報告長官，我不知道」216。 除此之外，不能多說一個字。如果回答「不知道」，士兵明白，自己馬上要做的事情是必須馬上去「知道」 …海爾中國造 P100正企業(yè)家的兩個素質(zhì)1. 要有善於把握大局的能力。216。 在眼前一堆事情裡你能不能找出一個最關鍵的問題來 ?216。 找出制約發(fā)展的根本問題來 ?216。 在解決這個問題時，對其他問題會產(chǎn)生什麼影響 ?勁。216。 如果你不能一直盯住，很多事你以為已經(jīng)確定做到，而下面卻往往還沒開始。216。 我們的做法是， 一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之 ，成功率非常高。216。 雖然我是一個一萬多人企業(yè)的領導人，也還要親自到基層去找出並解決某一件小事，而你不去做就不行。海爾中國造 P101正一件事與一批事216。 張瑞敏 :「每天只管好一件事等於管好一批事，因為 每一件事都不是孤立的 ， 管好了一件事會連帶著把周圍的一批事都帶動起來 。 」海爾中國造 P102正木桶理論216。 海爾管理的另一