【文章內(nèi)容簡介】 展新客戶及留住老客戶？ 如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？ 怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世和全球化浪潮？ 引言：破解中國企業(yè) 10大管理難題 你對前三位難題有什么感觸？ 62 每個企業(yè)通常都不缺少目標(biāo) ， 然而 ，他們卻總是難以實現(xiàn)目標(biāo) ， 為什么那么多的公司都實現(xiàn)不了目標(biāo)呢 ? 一 .R1： 執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng) 63 : 執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立的目標(biāo) ， 一定是可以轉(zhuǎn)化為各項工作的 。 64 ：產(chǎn)品的數(shù)量 ：合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯誤的百分比、投訴的數(shù)量、客戶滿意度等； ：支出費用的數(shù)額、實際費用和預(yù)算的對比； ： 目標(biāo)衡量的四個緯度 65 2) 目標(biāo)的 Kiss原則 Keep it simple and stupid： 關(guān)鍵的，非包羅萬象 目標(biāo)必須確定優(yōu)先順序 資源和努力的重心 66 目標(biāo)分解魚刺圖戰(zhàn)略分解法 ——魚刺圖 魚刺圖戰(zhàn)略分解法就是 應(yīng)用 魚刺圖 工具進行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的一種方法，針對戰(zhàn)略目標(biāo)尋找關(guān)鍵成功因素（ KSF），繼而確定公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI），再由公司級 KPI分解到部門級 KPI、每個崗位的 KPI，使 KPI 形成一個因果關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，共同支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 67 第一步：主管向下屬說明團體和自身的工作目標(biāo) 及行動計劃 第二步：上級 /下屬草擬下屬的工作目標(biāo) 第三步：主管與下屬一起討論工作目標(biāo) 第四步：明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn) 第五步：確定工作目標(biāo)協(xié)議 1） .各部門內(nèi)部目標(biāo)分解的具體步驟 68 2） .確定目標(biāo)的行動計劃 有效行動計劃的關(guān)鍵要素 何故 Why 為什么做 有必要嗎？ 何事 What 目標(biāo)是什么 有何關(guān)系嗎？ 何從 Where 在哪里工作 與何處有關(guān)？ 何時 When 何時工作 到何時完成？ 何人 Who 由誰做 與誰有關(guān)，職責(zé)是什么？ 如何 How 如何工作與衡量 花多少資源及用何策略，如何衡量？ 69 確認(rèn)行動步驟； 執(zhí)行人； 確認(rèn)目標(biāo)實現(xiàn)所需資源； 分析確認(rèn)每個步驟起止時間； 確認(rèn)追蹤時間和追蹤人。 制定目標(biāo)工作單的步驟 70 目標(biāo)內(nèi)容：制表人； 部門： 日期：行動步驟 執(zhí)行人 所需資源 開始時間 完成時間 追蹤人 追蹤時間目 標(biāo) 工 作 單行動計劃－－目標(biāo)工作單 1 71 通用公司的杰克 韋爾奇在目標(biāo)的挑戰(zhàn)性方面提出了更進一步的概念 案例：杰克 韋爾奇的 “ 延伸目標(biāo) ” 韋爾奇的信念是要做就做到最好 ， 然后再超越最好 。 韋爾奇稱這樣的策略為 “ 延伸 ” 。 對韋爾奇來說 ， 延伸意味著超越目標(biāo) 。 一般情況是 ，即使沒有實現(xiàn)延伸目標(biāo) ， 企業(yè)主管們往往也會超越既定目標(biāo) ， 對此韋爾奇還算滿意 。 韋爾奇說 ， 即使業(yè)務(wù)主管們沒能完成延伸目標(biāo)也要獎賞他們 ， 而不是懲罰 。 對通用電氣公司的董事長來說 ， 關(guān)鍵是把績效目標(biāo)設(shè)定得足夠高 ， 否則很難發(fā)現(xiàn)人們能夠做的最大可能 。 韋爾奇所說的延伸僅僅意味著先找到可行的 、 合理的 、 在通用電氣公司的能力之內(nèi)的績效考核目標(biāo) ——從盈利能力直到新產(chǎn)品引入 。 然后把眼界再抬高一些 ——更高一些 ——直到那些目標(biāo)看起來似乎難以達到 ，需要付出超人努力才能達到 。 3） .超目標(biāo)管理 72 ）關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI） 的內(nèi)涵 績效 —— 關(guān)注公司關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域； 指標(biāo) —— 是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是目標(biāo)設(shè)立的依據(jù)； 關(guān)鍵 —— 強調(diào)主要的； （ KPI） 介紹 二、 R2： 執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（ KPI） 73 74 75 76 4．根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計工作目標(biāo) 課堂練習(xí)：請寫出貴公司去年考核的三類指標(biāo) 77 跟進是執(zhí)行的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進所制定的計劃。 許多公司 ， 他們有明確而具體的目標(biāo) ， 人員也沒有問題 ，然而卻沒有達成目標(biāo) 。 因為沒有進行及時跟蹤 。 (三 )、 R3： 執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng) 78 執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者在制定了目標(biāo)之后 ， 會建立一份詳細(xì)的執(zhí)行計劃并把它捆綁到日程上 。 他們將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動及時間表上的細(xì)節(jié) 。 為了制訂一份行動計劃 ， 許多人一開始會建立一個列表 ，包括日程活動 、 需要達成的結(jié)果 ， 以及計劃好的事情等 。 他們假定完成表格上的每項活動就能完成最終的目標(biāo) 。 運營過程中的許多不確定因素以及相互影響都會對按計劃完成目標(biāo)產(chǎn)生副作用 。 一旦出現(xiàn)了問題 ， 要及時予以解決 ， 否則很可能導(dǎo)致目標(biāo)的失敗 。 ，解決問題 79 一家電子產(chǎn)品制造公司生產(chǎn)微型印刷電路板 ， 這種產(chǎn)品對質(zhì)量的要求非常高 。 在新的一年里 ， 公司制定丁更高的質(zhì)量合格率目標(biāo) ， 以減少因質(zhì)量不合格而導(dǎo)致的退貨 ，提高顧客滿意度 。 有一天 ， 該公司的生產(chǎn)質(zhì)量突然急劇下降 ， 產(chǎn)品的不合格率大幅提高 ， 生產(chǎn)出了許多次品 。 公司的領(lǐng)導(dǎo)人約翰很快知道了這件事 ， 他隨后進入車間 ， 與人們一起查找原因 ， 一位技師說： “ 溶解槽內(nèi)的溫度太高了 。 ” 于是就降低溫度 。 但一個星期后 ， 次品率更高了 。 于是又提高溫度然后又再降低 ， 連續(xù)幾天這樣反復(fù)升高降低溫度 ， 仍不見產(chǎn)品合格率上升 ， 次品數(shù)量仍然很多 ， 如果繼續(xù)下去 ， 肯定會影響公司目標(biāo)的實現(xiàn) ， 而溫度也顯然不是問題的原因 。 后來又有人認(rèn)為是 “ 廠內(nèi)的清潔沒有達到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)的原因 ” ， 也有人認(rèn)為是酸度引起的 。 結(jié)果還是一樣 。 水質(zhì)純度也在周三 、 周四和周五都檢查過了 ， 還詳細(xì)檢查作業(yè)人員手指的污染情況 ， 但是結(jié)果表明這些都不是關(guān)鍵的因素 。 后來 ， 約翰問一位領(lǐng)班 ， “ 這些不良品有什么不對勁 ?” ， 大家發(fā)現(xiàn) ， 印刷電路板的酸洗步驟并不均勻 ， 似乎酸洗溶液中有某種水溶性雜質(zhì) 。 約翰又問： “ 這是什么時候發(fā)生的事 ?” 在檢查過生產(chǎn)記錄后發(fā)現(xiàn) ， 次品數(shù)在周一早上最高 ， 而到了周一午后就降低了 ， 到了周二中午便不再有次品了 。 案例：電路板的質(zhì)量為什么不合格 ? 80 現(xiàn)在大家都將注意力集中在 “ 周一早晨與其他時間相比有何不同之處 ?” 的問題上 。 后來人們意識到 ， 周一早晨是周末之后的第一個工作時段 。 每個周一的早晨 ， 當(dāng)水龍頭一打開之后 ， 在水管內(nèi)停留了一個周末的水 ， 便立刻流進了印刷電路溶解槽內(nèi) 。 這種電路板的生產(chǎn)過程中所用的水 ， 必須經(jīng)過高度的凈化過程 ，水質(zhì)純度要求很高 。 公司很快查出 ， 某些水龍頭的開關(guān) ， 在幾個月前剛剛換過 。 而這些開關(guān)使用的是一種硅質(zhì)材料 ， 當(dāng)周末期間水停留于管線內(nèi)時 ， 硅質(zhì)材料便開始溶解到水中 ， 從而使溶解過程惡化 。 結(jié)果就使周一早上的次品很多 ， 到了下午就減少了 ， 而到周二下午就完全沒有次品了 。 因為這時 ， 這些受污染的水已經(jīng)完全被排除了 。 問題的原因找到了 ， 在約翰的協(xié)調(diào)督促下 ， 很快更換了那批不合適的水龍頭 。 一切又恢復(fù)正常了 。 81 例會； 表格 工作總結(jié)與匯報； 崗位觀察； 82 執(zhí)行部門 （ 人 ） ： 填表日期： 年度： 目標(biāo)項目 重要性% 工作計劃 執(zhí)行情形 進度（百分比） 自我考評 處理意見和情況 本期預(yù)計 預(yù)計累計 本期實際 實際累計 本期差異 差異累計 差異原因 改進方法建議（ 借鑒建議 ） 目標(biāo)追蹤單 83 目標(biāo)執(zhí)行困難報告單 目標(biāo)執(zhí)行人 執(zhí)行部門主管 填報日期 年 月 日 目標(biāo)項目 重要性 百分比 工作計劃 執(zhí)行情況 困難問題 擬采取的 措施 商定補救措施 目標(biāo)執(zhí)行人簽字： 年 月 日 上級主管簽字： 年 月 日 84 目標(biāo)修正單 目標(biāo)執(zhí)行人 執(zhí)行部門主管 填報日期： 原訂目標(biāo) 原訂工作計劃 原訂進度（月） 修正目標(biāo) 修正工作計劃 修正進度（月） 修正原因 申請人 /申請部門主管簽字： 年 月 日 上級主管簽字： 年 月 日 85 四、 R4： 執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng) 定勢誤差 從眾心理 中心化傾向 對比誤差 86 績效評估承前啟后的原理 績效評估面談 原來行為 改進行為 效率 業(yè)績 面談是肯定必須的 關(guān)鍵是怎么去做 ： 87 ?反饋技巧 用具體事實和例子陳述； 描述事情 ， 而不是判斷或評價； 反饋要指向具體對象； 避免夸大。 88 NoImag e1） 與薪酬相對應(yīng)： 2） 與前途相對應(yīng)： 89 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵 員工 內(nèi)容： ?掌握有效激勵理論模型 ?員工激勵的一般原則 ?員工激勵的高級原則 ?領(lǐng)導(dǎo)激勵部屬的注意事項 ?員工氣質(zhì)與激勵 90 韋爾奇是世界公認(rèn)的職業(yè)經(jīng)理人的典范，對如何用人有深刻的見解，在這次會上他講得很短，他說，要搞好一個企業(yè)并不難，關(guān)鍵是給 20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪加薪，對 10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。 一 .掌握有效激勵理論模型 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵 員工 91 (一 ).馬斯洛需要層次論模型 (薪酬 ,福利 ) (參與決策 ,晉升 ,挑戰(zhàn)性工作 ) (認(rèn)可的業(yè)績 ,個人尊重 ,責(zé)任感 ,重要工作 ,信息 ) (和諧的企業(yè)文化 ,穩(wěn)定的團隊 ,人際關(guān)系 ) (工作安全性 ,保險 ,離職率 ,工作條件 ) 自我 實現(xiàn) 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵員工 92 激勵因素（內(nèi)在因素）：激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵 保健因素（外在因素）：保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。 公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等 成就、賞識、挑戰(zhàn)性